县级融媒体中心建设“破冰”

县级融媒体中心建设“破冰”县级融媒体中心作为基层意识形态主阵地、公共服务新枢纽、社会治理新平台，截至2023年底全国已建成2823个，县级行政区划覆盖率达99.3%，提前完成“基本全覆盖”的阶段性建设目标。但“建成”不等于“建强”，“挂牌”不等于“见效”，多数地区仍处于“物理整合”尚未完成、“化学反应”远未实现的过渡阶段，体制机制僵化、内容供给错位、造血能力不足、人才梯队断层等共性堵点，直接制约了县级融媒舆论引导力、公共服务力、市场竞争力的提升，“破冰”成为当前县级融媒从“有形覆盖”向“有效覆盖”、从“数量规模”向“质量效能”跃升的核心命题。一、破冰的现实坐标：当前县级融媒建设的共性梗阻与深层成因中国传媒大学2024年发布的《全国县级融媒体中心发展状况蓝皮书》，通过对全国31个省区市312个县级融媒机构的抽样调研，系统梳理了当前县级融媒发展的四类核心梗阻，其本质是传统媒体管理模式与融媒发展规律的不适应，是供给侧结构与群众需求侧的不匹配。（一）体制机制“半整合”：“两块牌子、两套人马”的藩篱尚未破除调研显示，62.8%的受访县级融媒仍未实现采编播管全流程人员的实质性整合，原广电、报社、政府网站、微信公众号运营团队等机构人员仍按原有体系独立运作，仅实现“合署办公”而非“融合办公”；47.1%的单位仍沿用传统事业单位薪酬体系，身份壁垒突出，同岗位不同身份人员的薪酬差距可达2-3倍，而相同身份人员的绩效分配差距不足15%，“干多干少一个样、干好干坏一个样”的平均主义问题严重；58.3%的县级融媒仍实行“金字塔式”层级管理，从普通员工到中心负责人需经过5-6级审批，内容生产、项目运营的响应效率极低，难以适应新媒体时代“分钟级”的传播节奏。深层成因在于部分地方对融媒建设的认知仍停留在“机构合并”层面，未触及管理体制、运行机制的核心改革，怕担风险、怕得罪人的“求稳心态”普遍存在，导致改革浮于表面。（二）内容供给“错位化”：“自嗨式”生产与群众需求的脱节较为明显当前县级融媒内容供给普遍存在“三多三少”问题：领导活动、会议报道、政策宣讲等政务类内容多，群众关心的民生服务、农业技术、就业信息、生活资讯等内容少——调研显示，受访机构政务类内容占比平均达63.7%，民生服务类内容占比不足20%；照搬传统媒体形态的长文、长视频多，符合新媒体传播规律的短视频、直播、互动产品少——短视频平台上县级融媒账号平均粉丝量仅12.7万，其中73.4%的账号单条作品平均播放量不足1万，内容同质化率达68.2%；单向传播的“灌输式”内容多，双向互动的“服务式”内容少——受访账号用户平均互动率仅为0.8%，远低于行业平均3%的水平，用户粘性极低。深层成因在于“以我为主”的生产思维未转变，未建立以用户需求为核心的内容生产机制，内容考核仍以“发稿量、播出量、版面数”等数量指标为主，未将传播效果、群众满意度纳入核心考核体系。（三）造血功能“弱质性”：“财政依赖”的运营模式难以持续2023年全国县级融媒平均运营经费中，财政拨款占比达82.6%，其中51.4%的县级融媒财政拨款占比超过90%，完全依赖财政“输血”；仅11.3%的县级融媒市场化营收占比超过30%，且多数营收仍来自传统硬广、专题片制作、活动承办等业务，模式单一、增长乏力；43.2%的县级融媒存在设备更新滞后问题，部分地区的采编设备仍为10年前购置，4K拍摄、云剪辑、大数据分析等新媒体技术装备配备率不足30%，难以满足融媒生产的技术需求。深层成因在于部分地方将融媒中心视为“纯公益类事业单位”，对其市场化运营的探索支持不足，且多数县级融媒未找到与本地产业、群众需求结合的营收路径，过度依赖传统广告业务，在互联网平台的冲击下持续萎缩。（四）人才队伍“断层化”：“引不进、留不住、用不好”的困境凸显调研显示，全国县级融媒从业人员中，35岁以下人员占比仅29.7%，45岁以上人员占比达48.2%，年龄结构老化严重；拥有新媒体运营、短视频制作、大数据分析、直播电商等技能的复合型人才占比不足18%，技术开发、内容创意、运营策划等核心岗位人才缺口达35%以上；人才年均流失率达11.4%，其中30岁以下年轻人才的流失率高达21.7%，多数年轻从业者将县级融媒作为“职业跳板”，工作2-3年就流向上级媒体或互联网企业。深层成因在于事业单位的编制限制、薪酬体系与市场人才需求不匹配，核心人才的价值无法通过薪酬、晋升得到体现，且基层融媒的职业发展空间有限，难以吸引和留住年轻的复合型人才。二、破冰的核心遵循：坚守根本定位与发展方向的辩证统一县级融媒“破冰”不能走“为了改革而改革”的弯路，必须始终坚守根本原则，把握正确方向，确保改革不跑偏、不走样。（一）必须坚守党媒属性的根本定位县级融媒是党和政府在基层的喉舌，首要任务是宣传党的理论路线方针政策，传播主流声音，守好基层意识形态阵地。所有改革创新都必须以坚持党管媒体、党管意识形态为前提，不能为了追求流量而搞低俗化、娱乐化内容，不能为了追求营收而放弃主责主业，始终把社会效益放在首位。（二）必须坚持以人民为中心的发展思想要把服务群众作为融媒建设的出发点和落脚点，内容生产要贴近群众需求，服务供给要解决群众急难愁盼问题，真正把县级融媒打造成群众愿意用、喜欢用、离不开的“贴心平台”，而不是“自说自话”的“内部刊物”。（三）必须坚持“新闻+政务服务商务”的发展方向这是中宣部明确的县级融媒发展核心路径，要以新闻宣传为核心，以政务服务为抓手，以公共服务为延伸，以商务服务为补充，构建“主业突出、多元支撑”的发展格局，既守好主阵地，又增强造血能力。（四）必须坚持因地制宜的改革路径不能搞“一刀切”，要结合本地经济发展水平、人口规模、产业特色、文化资源，探索适合自身的发展模式：经济发达县可重点探索市场化运营，农业县可重点打造农业服务体系，文旅资源丰富的县可聚焦文旅融合推广，人口小县可走“小而精”的特色发展道路。三、破冰的实践路径：从“物理整合”到“化学反应”的四维突破结合全国首批60个县级融媒建设示范县的成功经验，县级融媒“破冰”要从体制机制、内容供给、服务场景、人才队伍四个维度协同推进，实现系统性变革。（一）体制机制破冰：打破“事业藩篱”，构建一体化扁平化运营体系体制机制是融媒发展的“牛鼻子”，只有打破身份、层级、薪酬等方面的藩篱，才能真正激发内生动力。1.深化机构整合，实现“真融真合”推行“大部制”改革，将原有的新闻部、专题部、新媒体部、广告部、技术部等零散科室，整合为“内容生产中心、技术运维中心、运营服务中心、综合管理中心”四大中心，每个中心实行总监负责制，直接对中心主任负责，将管理层级从传统的5-6级压缩到2-3级，提升决策和执行效率。例如江苏邳州融媒改革后，内容生产的响应时间从原来的24小时缩短到2小时，重大突发事件的报道发布速度提升了80%。同时要彻底打破身份界限，实行“全员聘任、竞聘上岗”制度，取消事业编、合同工、劳务派遣等身份差别，所有人员通过竞聘确定岗位，按岗位定薪酬、按绩效拿奖励，实现“同工同酬、同岗同责、能上能下、能进能出”。浙江长兴传媒集团改革后，原有的12种身份类别全部取消，2023年有7名合同工通过竞聘走上部门负责人岗位，3名事业编人员因考核不合格被调整到后勤岗位，真正打破了“铁饭碗”。2.优化考核体系，树立“效果导向”将传统的“发稿量、播出量、版面数”等数量考核指标，调整为“传播量、互动率、用户留存率、群众满意度”等效果指标，考核权重向基层内容、民生内容、爆款内容倾斜。例如湖南浏阳融媒的考核体系中，传播效果占比达60%，民生服务类内容的绩效权重是普通政务新闻的1.5倍，单条播放量破千万的爆款作品，主创团队可获得5000元的专项奖励，2023年全中心共产出12条千万级播放量的短视频内容。同时要建立“容错纠错”机制，对于新媒体领域的探索性项目，只要不是原则性错误、没有造成重大损失，不追究相关人员的责任，鼓励团队大胆创新，试错成本由中心统一承担。3.完善治理结构，实现“政事分开”在坚守党管媒体、采编和经营两分开的前提下，探索“事业单位、企业化管理”的运营模式，注册成立国有全资的融媒运营公司，负责政务服务、商务服务、活动策划等经营性业务，与新闻采编业务严格隔离，既保证新闻宣传的公益性、公正性，又激活经营性业务的市场活力。例如四川仁寿融媒成立仁融传媒公司后，2023年市场化营收达3200万元，占总营收的41%，实现了从“全额靠财政”到“四成自己挣”的转变。（二）内容供给破冰：跳出“自嗨循环”，打造本土化分众化内容生态内容是融媒的核心竞争力，只有跳出“自嗨式”生产，真正贴合群众需求，才能提升传播力和影响力。1.扎根基层一线，挖掘“本土富矿”推行“记者驻村（社区）”制度，要求一线记者每周至少3天在基层采访，挖掘群众身边的凡人善举、乡村振兴故事、民生难题，把镜头对准普通群众，把版面留给基层一线。例如山东诸城融媒在16个镇街全部建立记者站，每个站配备1名驻站记者，每年采写的基层新闻占比达70%以上，多条反映乡村振兴、好人好事的内容成为全网爆款。同时建立“群众报料”机制，在APP、公众号、短视频账号开设报料通道，群众可以随时上传身边的新闻线索，被采用的可获得50-500元不等的奖励，既丰富了内容来源，又提升了群众的参与感。浙江诸暨融媒的“浙里诸暨”APP，每月收到群众报料超过2000条，采用率达30%，用户互动率提升了2.3倍。2.强化用户思维，推进“分众传播”建立用户画像数据库，通过政务服务数据、新媒体互动数据、用户行为数据，分析不同群体的内容需求，实现“精准推送”：针对农村中老年群体，重点推送农业技术、惠农政策、乡风文明等内容，形式以方言短视频、大喇叭广播、图文海报为主；针对年轻群体，重点推送就业信息、本地美食、文旅活动、创业资讯等内容，形式以直播、Vlog、互动H5为主；针对企业群体，重点推送惠企政策、产业资讯、供需对接等内容，形式以专题报道、线上论坛、政策解读为主。例如江苏昆山融媒针对不同群体打造了“昆山发布”“第一昆山”“昆山三农”“昆山青年”等12个账号组成的矩阵，总粉丝量超过500万，覆盖了不同年龄、不同行业的用户群体，用户活跃度是单一账号的3.7倍。3.创新表达形态，强化“互动属性”把传统的政务新闻转化为群众听得懂、看得进的内容：把政策解读做成“一图读懂”“短视频解说”“方言脱口秀”，把会议报道转化为“政策干货”“民生礼包”，把领导讲话转化为“群众关心的十件事”。例如河南太康融媒的“太康老冢说事”栏目，用当地方言讲政策、说民生，单条视频平均播放量超过10万，深受当地中老年群众喜爱。同时要打造互动类品牌栏目，开设“百姓问政”“融媒帮忙”等板块，群众反映的问题由融媒记者跟进督办，24小时内转办给相关部门，72小时内回复办理结果，办结情况公开公示。例如湖北枝江融媒的“枝江问政”栏目，每年解决群众诉求超过2500件，办结率达98.2%，APP用户留存率提升了42%。（三）服务场景破冰：延伸“平台边界”，构建“新闻+政务服务商务”全链条体系服务是融媒的“黏合剂”，只有把服务做到群众心坎上，才能提升用户粘性，同时拓展营收来源。1.做深政务服务，打造“指尖上的政务大厅”主动对接政务服务管理部门，将全县的政务服务事项全部接入融媒APP，实现“一端通办”：社保查询、医保缴费、身份证补办、不动产登记、营业执照办理等高频事项，群众可以直接在APP上办理，不用跑政务大厅。例如长兴传媒集团的“掌心长兴”APP，接入了1286项政务服务事项，注册用户达68万，覆盖全县常住人口的92%，日均办件量超过2000件，真正实现了“数据多跑路、群众少跑腿”。同时承接各部门的政务宣传、政务培训、政务新媒体代运营等服务，通过政府采购的方式获得营收。例如仁寿融媒2023年承接了32个部门的政务新媒体代运营业务，营收达800多万元，既提升了政务宣传的专业度，又增加了稳定的营收来源。2.做优公共服务，打造“群众身边的服务站”结合本地群众需求，拓展智慧教育、智慧医疗、智慧农业、智慧养老等公共服务场景：和教育局合作打造“空中课堂”，疫情期间提供线上教学服务，平时开展课后服务、研学活动；和医院合作推出“在线问诊”“预约挂号”“检查报告查询”服务；和农业农村局合作开展“农技直播”“农情预警”“农产品供需对接”；和民政局合作提供“养老服务预约”“低保申请”等服务。例如陕西富平融媒联合农业农村局打造“富平农技云课堂”，每年开展柿饼、花椒种植技术直播120多场，覆盖农户18万户，帮助解决农业技术问题超过2000个，带动富平柿饼线上销售额突破15亿元，既服务了群众，又助力了乡村产业发展。3.做活商务服务，打造“本地经济的连接器”结合本地产业特色，规范开展各类商务服务，助力本地经济发展：针对农特产品，开展“助农直播带货”，帮助农户和小微企业打开销路；针对文旅资源，开展“文旅宣传推广”，通过短视频、直播、优惠券发放等方式带动文旅消费；针对本地商家，打造“本地生活服务平台”，提供外卖、团购、家政服务等撮合服务，收取合理的服务费。例如浏阳融媒打造的“浏品出湘”系列直播活动，2023年累计开展120多场，带货销售额达2.7亿元，帮助120多家农户和小微企业拓宽了销售渠道；“浏阳文旅消费季”活动通过短视频宣传、直播打卡、消费券发放等方式，带动文旅消费超过12亿元，成为拉动本地经济的重要力量。（四）人才队伍破冰：破解“断层困境”，打造专业化年轻化人才梯队人才是融媒发展的核心支撑，只有解决好“引才、育才、留才”问题，才能为融媒发展提供持续动力。1.创新引才模式，拓宽“人才入口”打破编制、身份、学历等限制，采取“柔性引才”“项目制聘用”“年薪制”等方式，引进短视频运营、直播电商、大数据分析等急需的核心人才，薪酬待遇参照市场水平确定，不受事业单位薪酬体系限制。例如浏阳融媒以30万年薪引进一名短视频运营总监，负责整个短视频矩阵的运营，仅用一年时间就把“浏阳发布”抖音号的粉丝量从20万做到了210万，单条最高播放量突破2亿。同时和本地职业院校、高等院校合作，建立“融媒人才培养基地”，开设“融媒订单班”，定向培养所需的基础人才。例如邳州融媒和邳州中等专业学校合作开设“融媒订单班”，每年招收20名学生，课程由融媒中心和学校共同制定，学生毕业后直接入职，解决了基础人才短缺的问题。2.完善育才机制，提升“人才能力”建立“全员培训、分层分类”的培训体系：每周开展一次业务培训，邀请行业专家、业务骨干授课；每月开展一次技能比武，评选“月度之星”，给予奖励；每年选送10%-15%的骨干人才到上级媒体、先进地区挂职学习。例如长兴传媒集团每年的培训经费占职工薪酬总额的5%以上，每年选送30多名骨干到浙江卫视、浙报集团、芒果TV等单位学习，员工的专业能力提升显著。同时推行“师带徒”的“青蓝工程”，让经验丰富的老记者、老编辑带年轻员工，让技术骨干带新入职的技术人员，缩短年轻员工的成长周期。例如仁寿融媒结对了28对师徒，年轻员工的成长周期从原来的1年缩短到3个月，2023年有5名入职不满1年的年轻员工成为业务骨干。3.优化留才环境，激活“人才活力”建立“职称评审+岗位晋升+薪酬激励+生活保障”的多元激励体系：打破身份限制，合同工也可以参加职称评审，也可以竞聘管理岗位；薪酬向一线岗位、核心人才倾斜，一线记者、编辑的平均薪酬比行政人员高30%以上，核心技术人才、运营人才的薪酬是普通员工的3-5倍；为引进的人才提供安家补贴、住房补贴，帮助解决子女入学、家属就业等后顾之忧。例如浏阳融媒目前有3名合同工担任中心副主任职务，12名合同工评上中级职称，2023年最高薪酬与最低薪酬差距达6倍，真正实现了“能者多劳、多劳多得”；仁寿融媒给引进的高层次人才提供10万元安家补贴，子女可优先安排到城区学校上学，2023年引进的8名核心人才全部留任。四、破冰的长效保障：构建系统协同持续迭代的支撑体系县级融媒“破冰”不是一蹴而就的，需要构建