组织设计与组织变革和发展PPT课件

1、.,1,第12章 组织设计与组织变革和发展,.,2,教学目的：,第11章介绍了领导与权力的相关概念。组织的运转依赖领导和权力的分配，权力的分配问题主要通过组织结构进行，因此必须建立和设计组织结构，而组织结构的设计要考虑各种因素的影响和环境因素的变化，还要考虑组织不断的变革和发展。本章主要介绍组织设计的任务、原则、程序以及组织变化的规律。 学习目的 通过本章的学习，要求掌握以下知识点。 组织的要素与结构。 组织设计的概念与重点。 组织设计的原则。 组织设计的程序和内容。 组织变革的概念、阻力与对策。 组织发展的概念、特征与类型。,.,3,12.1 组织设计,12.1.1 组织的要素与结构 组织结

2、构的几个基本要素是： 专业化 部门化 管理幅度、规模和形状 集权与分权 正规化。,.,4,12.1.2 组织结构设计的概念与重点,1、组织设计的概念 组织设计是指协调组织中人与事(工作、任务)之间关系，协调组织内任务、权力和责任之间的关系，构建分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，使组织保持对外部环境变化的适应性、灵活性和生命力，从而有效实现组织目标的一整套构建、调整、创新和优化组织结构的活动。,.,5,12.1.3 组织设计的原则,1. 拔高原则 2. 优化原则 3. 均衡原则 4. 重点原则 5. 人本原则 6. 适用原则 7. 强制原则,.,6,12.1.4 组织结构设计的程

3、序,职务设计与分析 从企业的最高层开始，自上而下地绘制组织结构图。 部门划分 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。 结构的形成,.,7,12.1.5 组织设计的权变因素及其模式,七变量结构图,.,8,1、环境,.,9,2、战略,高层经理的哲学。 经营范围。 经营的地理区域。 竞争战略。 创新战略。 成本最小化战略。 模仿战略。,.,10,3、技术,技术进行区分的一个常用标准是其常规性程度，也就是说，技术是常规性的还是非常现性的。常规性的技术是指技术活动是自动化、标准化的操作，例如生产线上的技术；非常规性的技术则是

4、指技术活动内容根据要求而有不同的活动，如新产品的设计技术。 技术与组织结构之间关系并非高度相关，但常规性的任务与层次繁杂和部门化的结构有关，技术与正规化程度有关、常规性技术任务通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开。 一般的结论认为，技术与集权化之间的关系受正规化程度的影响。,.,11,12.1.6 几种常见的组织结构类型,1、直线制,直线制组织结构简单，上下级关系明确，命令统一。这种结构只适用于规模很小，产品简单、生产技术简单的企业组织，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验，成为“全能”式的人物。,.,12,2、直线职能制,直线职能制的不足之处在于：不同职能部门之间的

5、意见难免相左，不易统一，要求高层领导经常协调；这种结构导致职能人员的知识和能力结构失衡，不易产生熟悉组织全面情况、有能力协调全面的人才，而这与组织要高效运转相抵触；过细的分工，导致手续复杂，反应迟缓，不易抓住组织获得发展的机会，对进行多品种、跨地区经营的大规模企业，这种结构仍难以适应。,直线制和直线职能制往往又统称为“U”型组织结构。,.,13,3、H型结构,在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构是实行公司内部分权的一种形式,4、M型结构,在这种结构中，各M型(或分支公司)通常是半自主的利润中心，按产品、区域来设立。公司的战略

6、决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部办事处和利润中心(分支公司)承担。分支公司作为利润中心，不同于H型结构中的作为法人的子公司。,.,14,4、M型结构的基本特征,M型结构包含了U型结构。 M型结构是集权与分权相结合的结构。 M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。 M型结构有利于加强协调和控制。,.,15,5、矩阵结构,矩阵制组织结构的特点是随时根据任务需求把各种人才和设备集合起来，任务完成后工作组解散。 矩阵结构一般适用于任务多且经常变化的组织。如基本建设单位、科研单位等。,.,16,6、超事业部结构,.,17,7、多维结构,.,18,12.1.7组织的有效运行,1、当组织提供少量

7、的产品或服务，且集中于一地时应采用职能结构。 2.当组织感到决策及职能部门间的协调工作有困难时，就应考虑改变组织结构。 3.当组织相对较大，不集中于一地，而且生产多种产品或提供多种服务时，应采用M型结构。,.,19,组织的有效运行,4.组织应使用横向联系。 5.当组织需要在职能部门间经常地协调。 6.为促进矩阵结构的使用，组织应打破一些传统的管理方式。,.,20,12.2 组织变革,12.2.1 组织变革的概念 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基本属性。有效的组织必须根据自身功能和环境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；

8、足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革：足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。,.,21,12.2.2组织变革的原因与动力,1、外部环境的变化 案例：一位伐木工的感慨 2、内部环境的变化 案例、阿尔文产业集团的变革 组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时也必须对组织作相应的变革。,.,22,它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现：,组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会

9、。 组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。 组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足不能立即兑现。 组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。,.,23,12.2.3 组织变革的模式,1

10、2.2.3组织变革的模式 （1）以组织结构为中心的变革 （2）以人为中心的变革 （3）以技术为中心的变革,.,24,12.2.4 组织变革的阻力,12.2.4组织变革的阻力 案例：新任厂长的第一板斧 组织变革的阻力来自两个方面：来自个人的变革阻力、来自组织的变革阻力。,.,25,1、来自个人的变革阻力,心理上的抵制 职业认同。 隐讳的不安全感。 依赖性。 经济上的原因 担心技术变革后被解雇。 担心因职务改变而降薪。 担心增加劳动强度但收入不变。 心理和行为上的惯性,.,26,2、来自组织的变革阻力,组织结构。 资源的限制 社会因素的抵制 进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体反

11、对。此外，社会的文化传统、风俗习惯，某些地方、部门、阶层、团体因利益关系形成的“利益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。,.,27,12.2.5对待组织变革的管理策略,管理者具有变革成功信念 案例：四家提花面料工厂的变革 了解现实、预测未来。 主动变革。 激励学习，鼓励建议。 案例：迈克的鼓励和激励 修匀。 缓冲。 阻止。,.,28,道格拉斯史密斯的建议,如何控制变革 道格拉斯史密斯在他的书控制变革(Taking Charge of Change)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，

12、变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下： 牢记变革的首要目标是提高绩效。 让个人为自己的变革负责。 鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。 保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。 鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。 运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革。 史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，能使不同级别的员工都掌握新技术采取新的行为方式。,.,29,12.3 组织发展,12.3.1 组织发展的概述 1、什么是组织发展 组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质和适应环境，解决问题的能力。

13、任何一个组织都是由三个系统组成的：技术或工作系统，包括工作流程、技术程序、工作角色分派等；管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。组织发展是这三个系统相互作用的结果。,.,30,2、组织发展的特点, 组织发展是人们之间相互作用的过程。 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 组织发展是一个动态过程。 组织发展中的目标与计划是很重要的。,.,31,12.3.2 组织发展的原则, 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组织中的成员来直接明确认识并解决问题的。 组织发展是对整个组织而言应致力于

14、组织的全面系统的变革与发展。 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决眼前的问题，还要解决未来的问题。 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的组织安排和相互关系。,.,32,12.3.3 组织发展的内容,1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。,.,33,2、以任务和技术为中心的组织发展,（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容： 工作内容，

15、包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等； 工作职能，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等； 工作关系，包括与他人交往关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求； 工作结果或绩效，包括工作数量、工作质量、工作效率与效益； 工作结果的反馈等。 （3）弹性工作时间。 （4）目标管理。 3、以组织结构为中心的组织发展,.,34,12.3.4 组织发展的趋势,从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征: 1. 高速度 2. 组织扁平化 3. 组织运行柔性化 4. 组织协作团队化 5. 组织管理人本化 6. 学习型组织,.,35,案例分析：宝瓶座广告代理公司,宝瓶座广告代

16、理公司是一家中等规模的企业，它为客户提供两种基本的专业服务：为广告宣传的内容制定计划，如口号和设计图；完成无线电广播、电视、报纸、广告牌、杂志等媒体宣传计划。其余的服务包含进行市场营销研究以检验广告的效果。 宝瓶座公司是按照传统方式组织的。如图12.12所示。每项职能都包括相似的任务，每个顾客的户头上面都由一名项目分经理来协调，该分经理在客户和负责运行的运营与营销分部的专业职员方面的各个专家间的联络。表12.1表明了客户与宝瓶座专家之间、客户与项目经理之间，以及宝瓶座专家与项目经理之间的直接交流与接触的数量。这些社会制式的资料是由一名研究正式交流与非正式交流形式的顾问收集的。宝瓶座个人与顾客的每个有趣的单元都包含他们之间直接接触的索引。 项目分经理是客户与代理专家和公司内各个不同的专家之间的联系人。但是，经常性的沟通却是在当事人之间，绕过项目分经理而直接产生的。这些直接接触包括一个广泛范围的相互作用，包含会议、午餐会、电话和信件在内。大量的直接接触产生于代理专家和他们在客户组织中的对应者之间。例如，作为特定客户项目的团体中一员的艺术专家，将直接同客户的家居艺术家相接触。公司研究的人员也会直接同客户公司的研究人员相沟通。一些未建立的接触导致同客户更正式的会谈。在这些会议上，代理公司的人员会提出发言、解释和捍卫公司的方针，并委托代理公司特定的行为方法。 在运行和营销分部