产业经济学案例分析——企业一体化战略行为

1、。产业经济学案例分析企业整合战略行为案例1:海尔洗衣机成功的M&A战略1.并购包括兼并和收购。有三种类型的合并和收购：横向合并和收购(横向合并和收购)。M&A企业属于同一行业，生产同类产品；纵向并购(垂直并购)M&A企业处于不同的生产和流通环节；混合M&A: M&A企业属于不同的行业。2.横向并购的动机：追求规模经济；追求市场份额；3.横向并购后海尔采取了什么整合策略？首先，以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是一种销售信誉，而不是廉价商品。第二，降低成本，增加收入。最小化投入，最大化产出。第三，公司的每一个员工都应该制定切实可行的计划和目标，为在2-3年内打造海尔第一洗衣机制造商的宏伟

2、目标而奋斗。海尔最大的优势在于其无形资产和企业文化。用海尔的无形资产振兴有形资产是其主要的M&A整合战略企业文化第一战略海尔有句名言：只有淡季思维，没有淡季市场。淡季越多，你就应该越努力，淡季越多，你就能得到越多的结果。案例二：劲松集团合并失败案例内容：1997年8月，在杭州市政府和第二轻工业局(后更名为第二轻工业控股集团公司)的全力推动下，金鱼电器集团公司、东宝电器集团公司、家电工业公司和成丰电器公司四家家电企业联合组建。四家企业都有自己的名牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冰柜，成丰公司有“成丰”电风扇，两个月后合并成杭州家电集团公司，更

3、名为劲松电器集团公司。M&A的初衷是通过联合相关企业更好地应对“两东一江”(粤、鲁、苏)和跨国公司的竞争。为促进企业集团快速发展壮大，杭州市政府投入1.15亿元现金，剥离4家企业2亿多元不良资产，并提供金融等相关政策支持。预计到2000年，企业集团销售收入力争达到200亿元，利润达到12亿元。因此，劲松集团是当时杭州最大的企业集团之一。按照当时的预期，并购后将带来竞争地位的大幅提升：并购后将迅速形成以洗衣机、空调、冰柜和电风扇为骨干，以小家电等产品为支撑，以新家电开发为依托的多门类、多品种的生产经营格局。洗衣机年产量300万台，生产规模居世界第一，产品质量居全国第一；空调年产量60万台，居中国

4、同行业前五位；冰箱年产量达到100万台，已进入中国同行业前五名；电风扇年产量应达到500万台，并进入中国同行业前三名；到2000年，集团主要经济指标预计达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。此外，从合并时的情况来看，虽然这种预期可能过于乐观，但并非没有根据：1996年，公司在国内空调市场份额排名前十，在国内冰箱市场份额排名第七，在国内电风扇市场份额排名第六，在国内洗衣机市场份额排名第三，总资产18亿元，年销售额30亿元。然而，合并的结果出人意料，与预期目标有很大差距：1997年合并刚完成时，四家企业的总销售额为30亿元，第

5、二年下降到26亿元，1999年和2000年分别下降到18亿元和15亿元，已经低于金鱼电器公司合并时的销售额。到2000年底，除了金鱼电器公司，几乎其他三家企业都处于停滞状态，大部分员工被解雇。当然，就成丰电器公司和杭州家电公司而言，即使没有合并，他们当时的经营状况也不会好，而且随着主要产品市场的不断萎缩，以后的结果也不会更好。其中，遗憾的是东宝公司在合并前空调业务发展良好。在表现最好的北京市场，其1997年的销售额为1.3亿元，更名为“劲松”品牌后，销售额下降到2000万元，而2000年前四个月的销售额仅为200万元。后来，我决定恢复原来的品牌，但很难东山再起。个案分析劲松集团的合并是混合合并

6、。当被兼并企业和被兼并企业处于不同的产业部门和不同的市场，并且这些产业部门的产品没有紧密的替代关系，并且被兼并企业之间没有显著的投入产出关系时，这种兼并称为混合兼并或多元化兼并。混合集成的动机是什么？范围经济主要来自未充分利用的资源；分散风险，尤其是金融风险；经理的长期发展目标整合并购对市场结构的影响？首先，它一般不影响行业的市场集中度，但会提高总体集中度。二是有利于克服进入壁垒，多元化企业容易进入新领域第三，它导致对竞争的限制。多元化企业利用交叉补贴实施掠夺性定价，利用旧关系实施互惠交易，从而赶走竞争对手，限制竞争，增强垄断因素。第四，它影响相关产品的定价混合和合并需要考虑哪些条件？首先，主

7、营业务具有坚实的行业地位第二，原有企业发展潜力不大，或者在新领域有更大的发展空间。第三，新进入的领域与主营业务有一定联系，并与原有主营业务有协同效应第四，有足够的资金、管理经验、技术人才等。并有能力协调不同的业务第五，混合整合的效果足以弥补多元化带来的企业成本的增加劲松集团为什么没有合并？首先，合并缺乏共同的战略基础。这种合并是由于政府的鼓励和行政行为，不同于市场的自发行为。当时，四大集团都有自己的算盘，缺乏共同的战略基础。第二，集团公司的领导层设置不当。原来，在新成立的董事会中，各企业的领导争权夺利，整个集团无法协同工作，导致大量人才流失，销售网络崩溃。第三，公司的经营失误。集团成立后，董事

8、会高层决定放弃四家公司原有的品牌，统一使用劲松品牌，成立统一的营销中心。放弃一个知名品牌，重建一个全新的品牌，是对资源的极大浪费，创造一个新品牌需要很长时间。第四，此外，劲松集团的合并存在对等合并，这往往导致合并失败。这个案子给了我们什么？首先，战略协同是横向并购的基础。企业集团的企业组合中必须有一个核心企业。它应该有相当的规模和强大的核心竞争力。尤其是核心企业应该有优秀的管理团队和清晰的经营战略。其次，M&A将关注市场行为。对于一些涉及地方利益、部门利益、企业集团利益甚至企业高层利益的冲突，政府应该积极协调。政府也应该监督企业之间的强有力的联盟案例3溢达集团纵向并购成功案例纵向兼并是指同一行

9、业不同生产和销售阶段的具有投入产出关系的企业之间的兼并，也称为纵向一体化。纵向并购的动机：节约交易成本；利用技术和经济联系；降低操作的不确定性；获取信息的经济；增强市场支配地位对市场结构的影响？首先，它不影响特定行业的市场集中度；第二，纵向兼并将直接减少企业数量，扩大兼并企业规模，提高总体集中度第三，纵向合并后，企业将重组并匹配各个生产阶段的能力，这可能会扩大一些产品的生产规模溢达集团纵向合并成功的原因是什么？纵向兼并，如果从另一个角度看，实际上可以被视为复合兼并。只是每个阶段的产品都有前后的投入产出关系。因此，复合兼并也能产生范围经济，当联合生产比单一生产便宜时就会产生范围经济。企业在某一阶

10、段生产和管理产品时，可以获得上下游多阶段生产的技术、管理知识和相关业务信息，从而产生范围经济。大卫提斯(1993)的研究认为，技术知识、管理经验和获取信息的能力是非常有价值的，获取它们的代价也是非常昂贵的。这些无形资产在市场上出售，很难定价，也容易被低估。因此，当许多公司在国际上经营时，他们通常不转让技术，而是进行直接投资，以利用他们的先进技术、掌握信息的能力和市场经验。跨国公司的优势在于它所拥有的这些无形资产。另一个可以证明我们观点的例子是，当一个企业进入一个新的领域时，如果没有这个领域的技术知识和管理经验，很难建立一个新的工厂。因此，世界商业史上大多数多元化企业都是通过并购形成新的领域，从而利用被并购企业的技术知识和管理经验在陌生的领域寻求发展。技术和管理知识的价值也可以解释为什么许多企业是由了解技术并熟悉相应领域操作的技术人员建立的。同样，为了保证新产品的质量和销售，企业自己制造重要的零件并建立销售机构。一方面，由于企业对上、下阶段的新产品不熟悉，无法满足需求(伊利牛奶、蒙牛等)。建立自己的奶牛场来控制牛奶来源的安全)。主要原因是企业拥有相应的技术知识和管理能力，因此没有必要增加更多的技