08组织设计.ppt

1、第八章组织结构设计,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,本讲内容,组织及组织设计 常见的组织结构形式 权利及其配置,张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他

2、发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题： 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？,开篇引例,组织及组织设计,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计

3、 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,5,组织设计的必要性分析（续）,组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展

4、，最终保证组织目标的实现,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,6,组织设计的重要性,There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. S

5、omebody got angry about that, because it was Everybodys job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done!,课堂讨论,中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什

6、么会出现这两种现象？,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构，就是组织中正式确定的、使组织任务得以分解、组合与协调的职权框架体系，即横向的部门联系与纵向的层次关系。,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,9,组织设计的任务,组织工作的内容,组织结构图，它一般是以树形图的形式简洁地展示组织内的机构组成及主要职权关系。 绘图时一般用方框来表示职位或是部门，方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组

7、织层级中所处的位置，而上下方框相连接的直线则体现了两个职位或部门之间的隶属关系和权力关系。,13,职务说明书，它一般是以文字的形式规定某一职务的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门间的关系，以及该职务承担者所具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮

8、，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 这个故事对你有什么启发？,故事案例,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持公布的“职务说明书”中没有制定具体的工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 “职务说明书”是员工的行为指南和考核依据。缺乏“职务说明书”的指导，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。 “职务说明书”的制定尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,评 论,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织与组织设计

9、组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,17,副院级分工过细，为部门间协调增加难度,院长,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长,产品发展部,物资供应部,总工程师,科技发展部,标准化中心,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,质量管理部,党办,纪委,退休处,离管处,团委,人力资源副院长,人力资源部,宣传部,组织部,技改办,副总质量师,工会,熔铸中心,外事办,档案中心,法律顾问室,管理副院长,工会主席,非金属科研副院长,科技委主任,党委书记,党委副书记,院部,统一指挥原则,统一指挥原则,在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常

10、见的有两种情况：,破坏情况一：越区指挥 破坏情况二、越级指挥,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日

11、子越过越好。 这个故事说明了什么道理？,故事案例,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。,教 师 评 论,真情模拟演练 某公司的公共关系部决定设计制做一个宣传手册，张主任要求小李三天内拿出方案，并指示以红色为主基色，32开纸8张。正当设计时，分管公共关系部工作的刘副总经理看到了，他跟小李说：“兰色比红色更好看一些，32开纸4张就够了。” 小李该如何办呢？ 请编写一个短剧，并进行表演。,

12、短剧编写和表演的要求,1、要充分的进行讨论和剧情策划，特别是人物的心理活动、事件发展的矛盾和冲突，要反映一个什么样的主题。 2、短剧内容要有科学性，要按照管理学原理和方法解决实际问题。 3、台词要简洁、幽默，表演要有艺术性。 4、时间不要超过10分钟。,组织设计的影响因素,（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源

13、对环境的过度依赖性,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,27,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段单一组织结构 地区开拓阶段建立职能部门 纵向联合发展阶段建立职能结构 产品多样化阶段建立产品型组织结构,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,28,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(

14、R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型柔性、分权化的组织结构 分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,29,附：战略对组织设计的影响,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响 技术是指把

15、原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production),组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,31,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组

16、织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,32,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题,33,组织设计的部门化,组织设计任务的实质 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。

17、 组织的部门化 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,34,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,35,组织设计的部门化（续）,（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等

18、基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,36,组织设计的部门化（续）,优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的

19、全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,37,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,38,组织设计的部门化（续）,优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式

20、的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,39,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,40,组织设计的部门化（续）,优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与

21、决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,41,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则

22、 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,42,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,43,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。” 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事

23、项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 资料来源圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。,组织的层级化,组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题,45,管理层次,所谓管理层次，是指一个组织内部

24、从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,高长式组织结构,高长式与扁平式组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,高长式结构与扁平式结构之比较,1高长式结构的特点 优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输，增加高

25、层与基层之间沟通和协调的成本，增加管理工作的复杂性。 2扁平式结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题,50,故事案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩

26、答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？,课堂小测试,A、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层,B,组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,含义：组织中只有一套纵向的行政指挥系统，没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 特点

27、： 每个主管人员对其直接下属有直接职权； 每个人只能向一位直接上级报告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。,优点： 结构简单，命令统一，指挥灵活；责任明确；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。缺点：管理工作简单粗放；主管人员负担过重；成员之间和组织之间横向联系差。适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,直线制是最简单的形式。例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。 在大型企业组

28、织中，这种结构形式难以有效运作。但美国的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公司。,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构 L直线机构,职能制,定义：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构 主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门其业务范围内有权向下级发布命令，每一

29、级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线职能制,结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人

30、员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,特点,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理,直线人员与参谋人员 关系难协调,事业部制结构形式,事业部制： 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：

31、指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.。,组织设计的部门化（续）-组织结构的形式,（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式，主要适用于突击性、临时性任务,组织与组

32、织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,67,组织设计的部门化（续）,矩阵式组织结构示意图：,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,68,耐克的相关资料,在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是研发。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的鞋业王国。一双耐克鞋，生产者只能获得不到一美元的收益，而凭借在全球的销售，耐克公司却能获得几十甚至上百美元的利润。耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，

33、所有产品都不由自己生产制造，而是外包给其它的生产厂家加工。耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。,组织设计的部门化（续）,（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题,70,组织结构与组织关系,组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身

34、就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织,组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,思考题,在一个组织中，人和结构哪个更为重要？,练习题,海尔集团设立了财务中心、技术中心、人力中心、文化中心、营销中心、法律中心、规划中心、保卫中心等，还按产品设立了冰箱电工本部、洗衣机本部、空调电子本部、信息产品本部、冰柜电热本部、技术装备发展部、国际商社。每个事业部有自己的工厂，可以安排科研、生产、质量检验、销售等。请画出海尔

35、的组织结构图，并分析优缺点。,案例讨论：为什么社长吃力不讨好？,一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。 渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高

36、。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：,社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩” 宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说

37、光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。” 组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。” 茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供

38、相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？,外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的

39、状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。” 王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？,职权与权力,为什么有的人职权不大，权力不小？,职权与权力,职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力

40、 权力指的是一种影响别人的力量，它与职权有密切关系，但并不一致。,职权与权力,权力的来源： 职权(制度权) 支配权 惩罚权（强制权） 奖赏权 专长权 个人影响权,练习,针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：有的人拥有磨盘大的权力拾不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。“这句话反映的情况表明（） A、个人性权力产生的影响力有时会大于职务性权力产生的影响力 B、个人性权力产生的影响力并不比职务性权力产生的影响力小 C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用,在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？,一个组织中的权力类型,参谋权力是组织

41、成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；,三种性质的权力,直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；,职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。,直线有大权 职能有特权,参谋建议 直线指挥,三者应该是怎样的关系？,要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。,以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？,参谋职权,实践活动中，为什么有的人会越俎代庖，而有的人则可能袖手旁观？,有效发挥参谋人员的作用,参谋人员应独立地提出建议 直线不为参谋所左右 适当授予必要的职能职权,参谋人员的独立性,斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和