寿险营销经营.ppt

1、,营销管理基础培训班课程,寿险营销管理,目录,寿险营销与营销管理的基本特性,寿险营销管理者的基本素质要求,寿险营销管理的九大系统简介,寿险营销管理的实例分享,非渴求性商品 复杂的金融商品 无形商品 长期服务是产品的组成部分,寿险产品的基本特征：,喜欢自由，不愿被约束 对荣誉和金钱具有强烈的渴望 有时承受经济与精神的压力 性格外向，愿意与人交往 相对较为感性，容易被激励 ,寿险营销人员的基本特征：,更多运用专业权力和人格魅力，较少运用职位权力 营销管理者手中有三张牌：名、利、恐惧 你在这一行说得最多的两个字：优秀！ 管理的是观念和态度 原则性与灵活性平衡的艺术和技术 是细节的管理 是琐事的管理

2、是塑造一个人的生活方式，而不仅仅是教会一个人做保单,寿险营销管理的基本特征：,案例讨论一：,一、营销团队中一个营销高手差勤不好，并扬言如果扣她的差勤款，她就跳槽到其他公司。你是该营业区的内勤负责人，该怎么办？,目录,寿险营销与营销管理的基本特性,寿险营销管理者的基本素质要求,寿险营销管理的九大系统简介,寿险营销管理的实例分享,正直的人格和卓越的判断力（法官） 勤奋 外圆内方（严父慈母） 敏锐的洞察力（侦探） 表达和展示能力（总统） 了解自己的思想，了解别人的思想能力；运用自己的思想去改变别人的思想能力（心理医生） 激励别人的能力 运用职位权利的艺术和技术,寿险营销管理者的基本素质要求：,二、一

3、个女性业务高手，本科毕业。先生是企业家，家庭非常富有，一个儿子五年级。先生让她回家做全职太太，照顾孩子学习，她在犹豫，你如何劝说她继续从业？,案例讨论二：,1、订立适当的目标 2、足够的自信 3、愿意接受别人的帮助 4、懂得自我激励和约束 5、充分利用时间 6、建立并维持和他人的友善关系 7、情绪的成熟 8、忘记过去，重视现在，着眼未来 9、自我发展和自我评价,营销管理者的自我修炼,初创期引进人员比较多，大家会比较新老公司。可能经常会有人讲： “我们原来的公司差勤不扣款” “原来公司的增员标准低，容易增到人” “对业务经理业绩要求太高，没时间管理团队了，原来公司就没有这么高的要求” 对这些问题

4、你该如何处理？,案例讨论三：,寿险营销管理的九大系统简介,目录,寿险营销与营销管理的基本特性,寿险营销管理者的基本素质要求,寿险营销管理的实例分享,企划系统,启动宣导会、表彰会 职场布置 主顾开拓活动策划 增员说明会、产品说明会 公司形象展示 ,业管系统,KPI指标 报表管理 业务分析报告,KPI指标分析的原则,指标可以反映问题，但指标无法解决问题，要善于挖掘指标背后的深层次原因并制定相应的改善举措 某种指标异常可能是多种问题引起；多个指标异常可能是由一个问题引起 不要唯指标而指标，关注核心指标 关注总量指标，更要关注结构性指标 要关注指标现状，更要关注指标趋势,业管系统,报表管理：报表设计和

5、使用的原则,与战略导向相匹配 突出阶段主题相适应 奖励先进、鞭策后进 指标选取相辅相成，令整个报表能反映队伍及业务基本状况,业管系统,差距原因KPI分析（一）,人均保费低,件均保费低（见下页）,陌生拜访目标不会 寻找,缘故拜访对象不多,不愿拜访,对自己缺乏信心,不愿接受冷遇,不够勤奋,找不到拜访目标,预约成功率低,时间使用效率低,打电话难找到人,打通电话但预约不成,在职场时间太多,路途时间太多,不能转入促成,接触失败,促成失败,件数少,拜访成功率低,拜访量低,拜访量低,开门动作不当,礼仪形象不佳,不敢转入保险话题,转入动作不当,不敢转入促成,转入不成功,陌拜时间选择不当,陌拜地点寻找不当,感觉

6、熟人中机会不大,不好意思麻烦熟人介绍他们的亲友,准备工作效率不高,与同事闲谈时间太多,穿着用具等不适合现场环境,基本礼仪动作不佳,路程安排不合理,顾客不守约而白跑,谈吐不合时宜,不能克服客户的冷淡态度,怕客户认为自己就是想赚佣金,对保险的价值信心不足,感到推销保险不光荣,害怕一说保险客户就关门,对自己的综合能力缺乏信心,对自己承受失败的能力缺乏信心,对自己的保险知识缺乏信心,电话和拷机号码收集不权,打电话的时间选择不对,在说明效果尚未达到时就转入促成,转入时表现生硬造成反弹,一次促成失败,多次促成失败,不能主动转入其它品种的介绍,所推的品种不合客户需求,促成话术和动作不当,不敢再去约客户,没有

7、理解客户拒绝的真实理由,不能转入说明,差距原因KPI分析（二）,件数少（见上页）,件均保费低,人均保费低,案例：这是某月最后一日的报表，分公司目前开业三个月,人力150人,其中有50个同业引进业务经理,其余为招聘新人。请问，F公司主要问题在哪里，如果你是个险负责人，应采取何种措施改善？,报表分析的应用,人管系统,基本法 薪酬系统 晋升考核系统 人力分析,人管系统薪酬系统,外勤薪酬体系制定的指导原则,要符合法律法规的规定 待遇体系要支撑一个明确的相关战略并与培训计划相辅相成 基本待遇体系是的主观的，其设计需要： 理论和实践 直觉 数学测算 建立工作描述，设定绩效标准 指出那些功能需要通过激励因素

8、达成，那些是适合用薪酬满足 自我管理程度和财务风险起关键作用 要考虑是否有竞争力 公司其它政策要支持和促进基本法导向 简明和公平之间的矛盾不可避免 实施是一项独立的工程 现金形式的待遇要和荣誉体系相结合,安泰（AS）,阳光（AS）,基本法内容示例,主任待遇,个人津贴 佣金 三节奖金: 300元/年 增员奖金: 被增员人一年FYC的10% 业绩奖金：月FYC的20%-30% 年终奖金： 长期服务津贴： 主管津贴 职务津贴：A等500，B等300 绩效奖金：组月业绩的2%、6%、10、%、13%、16% 特别津贴：一代4%，二代2%，三代1% 超额奖金：三档为500元，1300元，2000元 特别

9、离职津贴,快速的晋升渠道,完整的生涯规划,试用业务代表1月,正式业务代表 2月,AS 4月,SAS 10月,BM16月,SBM28月,AD40月,人管系统晋升考核系统,案例四：,初创期搭建架构引进不慎，一个原职级较低、能力较弱的人被定为BM；后引进同级别人员感觉不平衡，要求提高职级，至少增加财务支援。你如何沟通？,案例讨论五：,同业攻击阳光的基本法、聘才标准太高，对主管的要求太高，来阳光压力大，造成你准备引进的业务经理产生动摇。你如何应对？,招聘系统,增员的标准确定 增员计划拟订及渠道的选择 有效的面谈（流程、工具、话术） 增员说明会 入司及新人的养成 有效的离职流程,激励系统,物质激励 精神

10、激励 培训激励 职场激励 政策激励 考核激励,从类型分类,从时间段分类,长期激励 中期激励 短期激励 时点激励,从层次分类,总公司 分公司 支公司（营业区） 营业部 营业组,竞赛激励进度一览表,机构小高峰,系统高峰会,MDRT年会,1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月,七、八连动,针对机构负责人,针对业务员,开门红激励方案,国庆,针对机构,IQA奖,红五月,迎司庆,激励系统,掌握好激励的节奏 掌握好激励的力度 给奖品赋予崇高的精神内涵，使其价值远远超越其市场价格 找准激励对象的需求点 慎用大棒政策（紧要关头的非常手段） 有力的宣导和展示，激发兴趣,激励系

11、统应用注意事项,阳 光 职 业 大 学,阳光职前培训,阳光岗前培训,阳光衔接培训,阳光主管养成培训,阳光转正培训,培训系统,阳光主管季度轮训,培训系统,良好培训的十大原则(1/2),1. 代理人有学习动机时培训效果最好(Agents learn best when there is motivation to learn.) 2. 能实际操作培训效果最好(Agents learn best by doing). 3.实战性培训效果最好(Agents learn best when things are taught the way they are supposed to be used.)

12、4.当有及时的反馈,当代理人能看到自己的进步时,培训效果最好Agents learn best when they get immediate feedback; when they know and can see they are making progress. 5. 集体培训效率高,一对一训练效果好,要寻求平衡( Balance the efficiency of group training with the effectiveness of one-on-one training.),培训系统,良好培训的十大原则(2/2),6. 一次只讲一个技巧(Build selling ski

13、lls one skill at a time). 7. 每节培训结束后要有行动方案(End every training session with an action project.) 8. 考试和后续行动对有效培训非常重要（Examinations and follow-up activity are important parts of effective training.） 9. 有助记忆的有效工具（Substitute job aids (tools) for memory.） 10.训练、训练、再训练；实践、实践、再实践（ Train, train, and retrain;

14、Practice, practice, and practice）,例会系统,周例会 半月经营跟踪会 月度经营分析报告会 季度经营管理会 年度计划会议,分公司、中支会议系统,例会系统,营业区（营销服务部）会议系统,周经营分析会 月度经营研讨会 月度人力发展会 月度宣导会 季度经营管理会 年度经营管理会,(1)建立营业部“五会”追踪制度 要求营业部每日召开大早会和二次早会；每周召开业务经理周例会、月中召开破零会、月末召开总结计划会。通过会议对不同层级、不同类别业务员的业务进度进行追踪。 (2)通过“两榜一志”追踪活动量 推行“两榜一志” 填写工作，要求各营业部每日大早会填写出勤记录榜、拜访量记录

15、榜，并检查业务员工作日志。现在要求各营业部在大早会上推行报告拜访量制度，进一步加大追踪力度。,一、明确的追踪责任体系,追踪系统,二、明确的奖惩激励体系,（1）建立未达标营业部述职制度。每月以周（旬）为单位对计划达成率、活动率、合格率、 2 件率、 3件率等关键指标设立检查点。对于在检查点未达标且排在倒数后两名的营业部，其高级经理、组训到个人业务部述职，确定改进措施。 （2）列出追踪检查时间点和关键指标。关键指标从1月份单一的活动率指标到3月份的5个指标，关键指标涉及规模和结构，在关注业绩达成的同时，进一步关注团队的产能结构是否合理。,追踪系统,（1）及时、详细的预收报表 在预收报表中除了常规的业绩报表之外，将各项竞赛方案、竞赛追踪数据加入到日报中，便于各营业单位随时关注竞赛进展。 同时，为配合阶段目标追踪，加入活动率、合格率、3（2）件率等指标追踪，通过报表进行缺口提醒,追踪系统,（2）在营销服务部公共走廊张贴排行榜 为提高各营业部对各项指标达成的重视程度，激励先进、鞭策后进，每月10日在营销服务部公共走廊张贴以下七项排行榜： 标保达成率排行榜、 活动率排行榜 增员率排行榜、 继续率排行榜、 狮子经理排行榜、 绩优、合格人力榜、 件数排行榜,（3）海报追踪 通过海报形式及