企业内部控制配套指引二十讲01课件讲义.ppt

1、山东财政学院,会计学院 教授 硕士生导师 赵 英 林,企业内部控制配套指引二十讲,课 程 简 介,进入21世纪后，美国的安然、世通、朗讯等公司相继爆出 丑闻，震惊整个世界，投资人对上市公司的财务报告出现空前的 信任危机。美国国会立即出台萨班斯法案（简称SOX法案）， 法案的404条款要求证券委员会出台相关规定： 1.公司的CEO/CFO应当对内部控制有效性进行保证，明示责任，并向 股东在年度终了出具评价报告，公开披露； 2.聘请审计师审计内部控制报告，审计师要确保审计的真实有效。 我国上市公司琼民源、银广夏、中关村、ST宏光等等，也相继爆出的会计管理 舞弊问题，其中绝大多数都与管理不善、内部控

2、制缺失直接相关。 因此，国家财政部、国资委、证监会、审计署、银监会和保监会联合发起成立 企业内部控制标准委员会。准备制定企业内部控制标准，确保财务报告真实可靠。 2006年，11月8日，企业内部控制标准委员会发布了企业内部控制规范基本 规范和17个具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，五部委（没有国资委）联合发布了我国首部企业内部控制 基本规范，原定于2009年7月1日起首先在上市公司范围内实施，后因世界性金融 危机影响又暂定于2010年实施，发布一系列内部控制指引。,为落实企业内部控制基本规范 （财会2008 7号文件） ，我们开设了24课时讲座。 2010年4月15日中华人民共和国财

3、政部、证监会、审计署、银监 会、保监会五部门又联合发布（财会201011号）文件，通知印发 企业内部控制应用指引第1号组织架构等18项应用指引、企业 内部控制评价指引、企业内部控制审计指引（简称为企业内部控 制配套指引）。 2010年4月26日，财政部等五部门隆重举行发布会，发布上述三个内 部控制指引，连同以前发布的企业内部控制基本规范，共同构建成 中国内部控制规范体系。 发布会上，财政部副部长王军、证监会纪委书记李小雪、审计署副审 计长董大胜、国资委副主任邵宁、银监会王兆星、保监会主席助理袁力,均作了重要讲话（2010年4月30日中国会计报全文刊登）， 来自世界银行、国际会计准则理事会、国际

4、会计师联 合会、香港会计师公会、澳门特区财政局的代表参加 会议并发言。 为确保企业内控规范体系平稳顺利实施，财政部等五部门制定了 实施时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自 2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的 公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时， 鼓励非上市大中型企业提前执行。执行企业内控规范体系的企业，必须 对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同 时聘请具有证券期货业务资格的会计师事务所对其财务报告内部控制的 有效性进行审计，出具审计报告。非上市企业聘请的会计师事务所也可 以是没有证

5、券、期货业务资格的大中型事务所，注册会计师发现在内部 控制审计过程中注意到的企业非财务报告内部控制重大缺陷，应当提示 投资者、债权人和其他利益相关者关注。,在这种背景下，根据财政部的按排，我 们及时开办本次内部控制指引讲座，共计24 课时，共计20讲，作为会计人员继续教育课程。 学习本讲座不能孤立的进行，要与企业内部控制基 本规范讲座同时进行，先学习企业内部控制基本规范 讲座，也是24课时，因为本讲座是在基本规范的基础上， 又对一些具体操作问题细化说明，同时，前面基本规范讲 座中讲过的一些内容不在重复，并不是这些内容不重要， 而是讲座时间制约，有些内容特别重要，也要反复强调， 绝不是原封不动照

6、搬，而是从不同角度又进行强调。 本讲座基本按照内部控制应用指引的原文顺序讲解，但 考虑企业实际应用范围，有所侧重，有详有略。,课程内容,本课程要讲述24课时，分为 20讲： 第一讲：组织架构； 第二讲：发展战略； 第三讲：人力资源； 第四讲：社会责任； 第五讲：企业文化； 第六讲：资金活动； 第七讲：采购业务： 第八讲：资产管理； 第九讲：销售业务； 第十讲：研究与开发；,第十一讲：工程项目； 第十二讲：担保业务； 第十三讲：业务外包； 第十四讲：财务报告； 第十五讲：全面预算： 第十六讲：合同管理； 第十七讲：内部信息传递； 第十八讲：信息系统； 第十九讲：企业内部控制评价指引 第二十讲：企

7、业内部控制审计指引,课程内容,本课程要讲述24课时，分为 20讲： 第一讲：组织架构； 第二讲：发展战略； 第三讲：人力资源； 第四讲：社会责任； 第五讲：企业文化； 第六讲：资金活动； 第七讲：采购业务： 第八讲：资产管理； 第九讲：销售业务； 第十讲：研究与开发；,第十一讲：工程项目； 第十二讲：担保业务； 第十三讲：业务外包； 第十四讲：财务报告； 第十五讲：全面预算： 第十六讲：合同管理； 第十七讲：内部信息传递； 第十八讲：信息系统； 第十九讲：企业内部控制评价指引 第二十讲：企业内部控制审计指引,第一讲：组织架构,组织架构是企业内部控制应用指引第1号， 这里的组织架构是指企业按照国

8、家有关法律法 规、股东大会和企业章程所规定的股东大会、 董事会、监事会、经理层和企业内部各层机构 设置、职责权限、人员编制、工作程序等制度 安排。 在这一讲，我主要讲述4个大问题，即： 1.组织架构的重要意义； 2.这部分内部控制存在哪些风险； 3.组织架构设计； 4.组织架构运行； 5.正反面案例。,1.组织架构的重要意义,企业的组织架构，是指企业的决策、指挥中心 设置与治理结构安排，以及管理机构设置、人员 编制、职责权限划分等制度安排。 这属于企业内部控制基本规范中的控制环境范 畴。企业内部控制环境是内部控制的基础，在整 个控制环境内涵中，组织架构的设计与运行又是 重中之重。可以设想，一个

9、企业的治理结构不合 理，权力乱行使，决策失误，如何保证企业目标 实现；也可以设想，管理机构设置不科学，权责 分配不合理，有职务的人无有管理权利，有权力 的人没有责任，那不乱套了，还能有经营效率 吗？ 组织架构的设计与运行，是整个内部控制的基础 ，是企业经营成败的关键，这部分没搞好，就谈不 上实施内部控制其他方面。,2.这部分内部控制存在哪些风险,组织架构的设计与运行没有达到 决策科学、权责分明、指挥高效，就不能 保证企业经营目标实现。 治理结构形同虚设，没达到权力制约、管理 制衡，就不能保证决策正确，决策失误，轻则 财产损失，重则导致经营失败； 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可 能造成机

10、构重叠、职能交叉或缺失、管理部门 互相推诿扯皮，运营效率低下，最后还是导致 企业目标不能实现。 指挥中心命令不坚决，下面执行不利，事事 无人管，导致整个内部控制失效，缺乏基础。,3.组织架构的设计,企业组织架构设计是非常重大的事情， 必须遵循公司法等有关法律法规。必须 明确董事会、监事会和经理层的职责权限，任 职条件、议事规则和工作程序，一定达到决策 和执行、监督分离，三权制衡。防止权力乱 用，防止越权指挥。 董事会对股东大会负责，依法行使决策权， 可按股东大会决议设立战略、审计、提名、薪 酬与考核等专门委员会。明确各委员会职责权 限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事 会科学决策提供支持。

11、 董事会有权任免总经理。,监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和 其他高级管理人员依法履行职责。 经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企 业的生产经营管理工作。经理层应当接受董事会、监事会的监督制 约，并建立向董事会、监事会的报告制度。经理和其他高级管理人员的职责分 工应当明确。 监事会的人员和结构应当确保监事会能够独立有效地行使对董事、经理和其 他高级管理人员及企业财务、内部控制的监督和检查。 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结 构、能力素质应当满足履行职责的要求。 企业重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等应当实行集 体决

12、策审批或者会签内部控制制度，制度必须明确任何个人不得单独进行决策 或者擅自改变集体决策意见。 企业管理机构设置必须考虑企业生产经营实际，考虑企业性质、文化理念、 按照科学、精简、高效、透明、权责分明、互相制约、互相协调的原则设置。 不能千篇一律，必须自己走自己的道路，符合企业实际。 但有一条，必须在确定职责中坚持不相容职务分离。 还要制定组织结构图、业务流程图，岗位责任制度，是员工了解组织架构 保证正确履行职责。,4.组织架构的运行,建立适应企业内部控制的环境，首先要设 计好企业组织架构，要求企业对现有企业治 理结构和内部经营管理机构进行全面梳理， 看其是否符合现代企业制度要求。 梳理中重点关

13、注两个方面：一是董事、监 事、经理及其他高级管理人员的任职资格和 履职情况，治理结构是否有问题；二是内部 管理机构设置的合理性，是否有职能交叉、 缺失、是否有人浮于事现象，是否运行效率 低下。 拥有子公司的，应建立投资控制制度和管 理机构，维护投资权益，提高投资收益。,企业应结合年终进行内部控制评价制度，定期 对组织架构设计与运行效率和效果评估，查找组织 架构设计与运行缺陷，不断优化调整。 企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理 人员和企业员工的意见，并按程序进行决策和审批。 企业应当建立业绩考评制度，明确董事、监事和高级管理 人员的绩效评价标准与程序，并通过目标任务书等形式将业 绩

14、指标层层分解到企业内部各部门和各岗位，促进企业组织 架构中各层级员工责、权、利的有效实行。,5.正反面案例讲解,企业的组织架构对企业发展和成败影响极大。 案例1： 某电子视频公司董事长与总经理闹矛盾，总经理不执行决策，但董 事长管不了，因为公司的客户资源绝大多数掌控在总经理手中，说什么 也不肯交出来，并以此要挟董事会，如果解除他的总经理职务就把客户 关系带走。结果董事会管不了总经理，最后因为公司效益不断下滑，在 无奈中倒闭。 这是一个典型的公司治理结构不合理而倒闭的企业。 案例2： 原来的济南轻骑集团董事长张家领，违反公司法规，身居董事长与总 经理二职，决策与执行均由自己一人说了算。典型的现代公司实行家长 制领导，天大的事情都有其一人决