ch10竞争策划.ppt

1、,市场竞争策划,学习目标与要求,知识学习目标 1、掌握市场竞争的基本类型；了解各种竞争 力量的基本表现； 2、掌握竞争战略策划的方法; 3、掌握竞争策略的运用与竞争策划。 能力实训目标 1、具有分析竞争对手的能力; 2、初步具有竞争策划个案分析的能力; 3、初步具有进行企业竞争策划的能力。,3,个案引读,乐凯胶卷：市场保卫战,4,几年前世界的胶卷市场可以说是二分天下，在世界消费市场都占有可观的市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷。柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。,5,与其它市场略显不同的是在中国的胶卷市场了还有一支不容忽视的力量，那

2、就是另乐凯胶卷。乐凯将自己定位于中国广大的低收入阶层和不发达地区，使其在这些地区有着较大的市场占有率和较高的消费支持度。面对中国日益激烈的市场竞争环境，乐凯实行总成本领先战略、目标集聚战略、进入新业务领域的战略。到1988年，了开在中国的占有率达到25%，成为柯达公司的强劲对手。,第一节 市场竞争的基本类型,市场竞争力波特五力模型,潜在的竞争力量,替代品,企业 （现有竞争力量）,供应者,购买者,侃价实力,侃价实力,新进入者威胁,替代品威胁,一、潜在的竞争力量,对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下三个方面：,卖方密度,进入难度,产品差异,二、同行业现有竞争力量,同行业内现有企业之

3、间的竞争是最直接、最显见的。 价格战、广告战, 新产品开发及增加为客户提供的服务 内容。 一般而言，行业内的竞争格局表现为四种基本状态：,完全 竞争,垄断性 竞争,完全 垄断,寡头 竞争,三、购买者竞争力量,买方是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。 一般而言，买方竞争力量会有以下的表现： 1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还价的能力。 2、如果买主面临的产品供应者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，来提高自己讨价还价的能力。 例：生产企业对大的代理商的依赖。 例：国美 WALMA

4、RT,四、供应者竞争力量,一般而言，供货者竞争力量有以下的表现： 1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是 供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大 的主动权。 2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由 于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过 合理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协 调发展。 例： 台湾内存条 dvd解码器 白电生产能力不足 汽车国产化 核心技术 中国制造-中国设计,五、替代品竞争力量,一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现： 1、愿望竞争力量。 2、平行竞争力量。 3、产品形式竞争力量。 4、品牌竞争力量。,第二节 竞争战略策划,竞争的基本战略,成本领先

5、战略,差别化战略,集中化战略,美国哈佛商学院教授迈克尔波特(MEPorter)把一般竞争战略分成三种类型，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。,一、成本领先战略,成本领先策略：通过降低成本，降低价格获取竞争优势。 例：中国组装-中国销售；外企选择在中国 制造 国外巨头对中国企业的收购说明重视成本 注： 降低成本，不仅是生产、研发环节，也重在营 销环节,案例：戴尔计算机公司,戴尔计算机公司是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订

6、单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略可以使得戴尔公司能够避免错误地判断公司各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。,18,案例,美国西南航空公司将它的价值链定位于向顾客提供便利的低成本服务。该公司非常擅长管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟），由于入口的周转时间很短可

7、以使飞机每天的飞行次数增加，所以西南航空公司用相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数。西南航空公司没有在旅途中提供饮食、座位安排、为转机提供行李转移服务以及一流的座位服务，因此砍掉了许多与这些特色相关的高成本活动。,19,公司机场售票台和机场入口采用自动售检系统，鼓励乘客绕过旅行社（从而使得西南航空公司可以避免支付佣金，同时也避免了承担维护便于各个旅行社进入而精心设计的在线计算机划票系统所带来的成本），同时也减少了利用众多旅行社的必要性。西南航空公司那些提供全线服务的竞争对手其成本就很高，因为它们必须开展所有与下列服务有关的活动：餐饮服务、座位安排服务、高级服务航线间行李检查、计算机定票系统。

8、,案例：天梭表低成本营销战略的成功,营销成绩 1994年-04年，经过十余年的努力，销售额比以前翻了一 番，据有关数据显示，2006年销售额比2005年同期水平又增长了35%。 战略抉择 若采取大笔投入在媒体上做宣传的高成本营销策略的话，假 如这种投入的营销策略最终不能为企业创造利润的话，那将承担这种巨 额的亏损，同时也会使得刚进入大陆市场的天梭表受到严重的挫折，从 而影响到今后的发展。面对着这样艰难的选择，中国区决定采取低成本 营销战略。 营销成本 2006年，天梭表用于营销宣传的费用却不到1000万元人民 币，其零售额超过了5亿元人民币。营销费用却只占到了总收入的1/50都 不到的比重；同

9、时就这1000万元人民币所带来的社会效应也是巨大的， 如天梭表在中国的知名度达到了25%，大城市达到了30%。 一个日常消费品例如牙膏，洗衣粉等等，它们被用于营销方面的费用却 占到了总收入的1/10。,案例：天梭表低成本营销战略的成功,营销策略第一，让消费者成为产品最好的宣传大使。“平民的奢侈品”。 天梭表放弃了在广告媒体上的高投入营销战略，选择的是消费者营销， 以优异的传统制作工艺和非凡的创意赢得了消费者的青睐，不追求很高 知名度，追求忠诚度，使每一个使用天梭的消费者都成为天梭的形象大 使和口碑传播者。 第二，使“无形广告”变成有形实体。天梭在营销费用有限情况 下，毅然的放弃了媒体的炒作，而

10、是选择了实物化的营销手段。他们打 破了以往只在高档产品设立形象专厅的思想，专为一款中档手表设立了 专厅。在北京王府井、广州天河城、武汉江汉路步行街和香港铜锣湾建 立了4家旗舰店，顾客可以在店内看到与世界同步、最新、最齐全的天梭 产品。在每个渠道的销售终端下做好宣传工作。用高额资金打造形象专 厅和旗舰店，目的就是在于给消费者营造一种高档的消费享受，提升产 品的价值。这样不但消除了消费者对传统广告的畏惧和逆反心理，还不 知不觉为自己的产品做了很好的广告。 类似的企业还有哈根达斯，法国依云矿泉水，他们都采取隐蔽的营销 手段，使得自己的产品能渗透进每个用户的心里。,案例：天梭表低成本营销战略的成功,营

11、销策略 第三，恰如其分的明星效应。天梭表进入中国后，为了提升 品牌的知名度，也采取了体育明星代言的方式来推广产品。他们并没选 择一流的球星来代言天梭，而是选择了欧文成为形象代言人。这一做法 起初遭到了质疑和反对，但后来的成功证实了最初的选择是正确的。 第四，体育营销与公众形象。体育营销是通过体育赞助、冠 名、请体育明星做产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广 告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合，上升 为企业特有的企业文化。体育赞助只是体育营销的一种运作形式，它作 为一种软广告，对产品销售能起到一种潜移默化的作用，可以缓解人们 对商业赞助的抵触情绪，可以改善与加强企

12、业与公众之间的关系，能够 给企业带来良好的经济效益与社会效益。天梭表正是利用了体育营销的 特点，在请体育明星代言产品的同时，还大力的赞助各项体育赛事；不 光为企业本身做了宣传，带了很好的收益，同时还在公众中树立了一个 良好的形象，使得公众的认可度大大的提升。,案例：格兰仕，超低成本经营的成功典范,格兰仕集团从创业至今只有26年的历史，于1999年成 为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基 础，提出35年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最 大的制造商的宏伟目标。2001年，格兰仕微波炉全国占有率 达70%，外销出口首次超过内销。2003年，格兰仕再创辉 煌，销售收入达105

13、亿！ 海尔总裁张瑞敏曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成 本管理方面是非常优秀的。” 易中公司宋新宇博士也称赞格兰仕“企业应该像格兰仕那 样，把成本做得低到无人企及。”,案例：格兰仕，超低成本经营的成功典范,在企业管理方法上，2003年又进行了工资成本、财务成本、 营销成本、生产成本等八大成本管理体系，进行开源节流。 它还与上海宝钢、国美等战略伙伴结成联盟以最低的成本 达到了最好的效率。 在格兰仕集团，如果晚上加班，空调是关着的，窗户是打 开的，没有人加班的地方灯也是关的，只有加班的员工头顶 上的灯是开着的。即便是公司高层管理人员，如果下班时不 超过5个人，那么他们必定是从楼梯上一级一级走下来

14、的。 这一切是大家了为降低公司成本的自觉行为。即便是位于中 国富豪榜第39名的梁庆德，也是与人合用一个办公室。 在这里，全体人员同心协力降低成本，使企业在竞 争非常激烈的商场，能够顺利地进行价格战扩大生产规 模降低成本降价；再扩大生产规模再降低成 本再降价。,二、差别化战略,所谓差别化战略就是寻求企业所提供的产品或服务区别于其他竞争者的、在同行业中具有独特性的东西。差异化可以从多方面体现出来，如产品质量特色、外观造型、包装、品牌形象、独特的服务等。 例：世界上有许多名牌产品之所以在激烈的市场竞争中尽显风流，就在于其鲜明的产品特色。如奔驰的做工精细、宝马优异的驾驶性能、日本车的节油性能良好等，都

15、使这些品牌在汽车市场上各领风骚，有自身独特的卖点。,麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业集团,是世界500强企业之一。 麦德龙的独特经营方式：会员制-麦德龙的服务只限于企事业单位等专业客户 。,与众不同的直销模式,在大家为成为奥运会赞助商而激烈竞争的时候，雪花啤酒却打出了“非奥运”营销的旗号。在大家都喊出“奥运伙伴”口号的同时，雪花啤酒成为了“啤酒爱好者正式合作伙伴”。,三、集中化战略,这是套用照相技术的术语，意思是企业策划的重点就像照相机镜头聚焦一样，集中到市场中的某一特定细分市场。在这个范围的目标市场中，企业追求低成本或差别化的优势。特定细分子市场可以是特定的顾客群，可以是特定用途的产品，也

16、可以是特定的地区。企业由于缩小目标范围，集中精力，就有可能创出高的经济效益。 例：做强、做大、做专的关系？有所放弃！做一句话说的清 的企业。 例：聚焦战略，适用“数一数二”原则-杰克.韦尔奇-通用改 革。 例：格力之专注于空调制造 例：天堂伞业,集中、专注所以成功,如当年美国苹果公司放弃其他市场，集中 力量策划“麦金考”电脑而取得的成功就是典型的例子。 又如美国AFG玻璃公司，其战略策划集中在强化玻璃和彩色玻璃上，它们只生产三种玻璃，其中用于微波炉炉门的玻璃、淋浴室门的玻璃和天井顶部镶板玻璃的市场占有率分别为70%、75%、75%。,案例：聚焦 专注,有的企业产品很小、很不起眼，但是同样专注并

17、 幸福着。 比如浙江宇人纸业。这个公司的名字绝大多数人 都不熟悉，但是对于它所生产的“钓鱼”扑克几乎每 个玩过扑克的中国人都不会陌生。2003年以前，钓 鱼扑克也几乎是这家公司的唯 一产品。钓鱼牌在中 国市场占有率达到顶峰的时候，大约有40，销售 额大约5亿元。虽然一副牌单价不过1.2元，但是利 润率高达4050。换句话说，这个时期宇人纸 业的利润总额与一些产值近百亿但是在价格战的苦 海中消磨得利薄如纸的家电企业基本上相当。,德生：全球最大的收 音机生产企业之一， 1994年才开始进入 这个所谓的“夕阳产 业”，3年以后成为中 国收音机行业的冠军。,荐书：,赫尔曼西蒙 隐形冠军 专注-解读中国

18、隐形冠军企业 作者：邓地 万中兴,第三节 企业竞争策略策划,不同市场地位的竞争者,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,强势 企业,弱势 企业,一、市场领导者竞争策略,市场领导者（Market Leader）是指在行业中占绝对竞争 优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市 场产生很大影响。 如信息行业的IBM公司、汽车行业的通用汽车公司、摄 影行业的柯达公司、软饮料行业的可口可乐公司、快餐行业 的麦当劳公司等。 一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略： 1、扩大市场需求总量。把蛋糕做大 2、维护市场占有率。 3、扩大市场占有率。,1、扩大市场需求总量。,

19、市场领导者企业可以有三个途径达到扩大市场需求总量的目的： (1)寻求新的消费对象。 (2)开辟产品新的用途 (3)刺激原有消费者群体增加使用量等。,(1)寻求新的消费对象。,比如：当香水还只为一部分女性使用， 一个香水企业可以说服那些不使用香水的女 性也使用香水（市场渗透策略），或说服男 人开始使用香水（新市场策略），或销售香 水至其他国家（地理扩张策略）。 例：家电开发农村市场,(2)开辟产品新的用途。,比如：杜邦公司就是通过不断开发尼龙的新用途而实现市场扩张的。尼龙首先用于制作降落伞的合成纤维；然后作为制作女袜的主要原料；后来又作为制作服装的原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套、地毯的原料

20、。这一切都归功于杜邦公司为发现产品新用途而不断进行研究与开发。 比如，凡士林当初只不过用作机器润滑剂，然而数年内使用者便发现此产品的数种用途，包括：用作护肤软膏、药膏和发腊等。,在刺激高使用率方面，有一个非常具有创造性的例子，是法国米其林轮胎公司。该公司过去一直都在设法鼓励汽车拥有者每年驾驶更多的里程，以使轮胎更换次数多。他们构想的一个方法就是，以三星系统来评价法国境内的旅馆，并且出版一本旅游指南的书，书中报道大多数最好的旅馆皆在法国南部。这样使得许多巴黎人都到法国南部去度周末。 例：牙膏的包装开口 酒吧咸食,(3)刺激原有消费者群体增加使用量。,一、市场领导者竞争策略,2、维护市场占有率。

21、重点在防御。 在市场中采取防御姿态，就是面对市场挑战的主动进攻稳扎稳打，保护自己的市场份额。,防御方式：,阵地防御（Fortification） 侧翼防御（Flanking defense） 先发制人的防御（Pre-emptive defense） 反击式防御（Counter-offensive） 运动防御（Mobile defense） 收缩防御（Contraction defense）,阵地防御,是在现有市场四周筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。采取这种防御方式的典型做法是向市场提供较多的产品品种和采用较大的分销覆盖面，并在同行业中尽可能采取低价策略。这种防御是一种被动型防御和静态

22、型防御， 如果一个企业把它全部资源用于建立保卫现有产品上，是相当危险也相当愚蠢的。,例如，亨利福特对于T型车的近视造成了严重后果，使得有着10亿美元现金储备的著名大企业从顶峰一度跌落到濒临崩溃的边缘。,侧翼防御,是指市场领先者不仅应该保卫好自身的领域，而且应该在侧翼或易受攻击处建立防御阵地，不给对手可乘之机。侧翼阵地的防御也应该认真对待，否则建立侧翼防御就毫无价值。 20世纪70年代，美国的几大汽车公司设计了几种小型汽车，想击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战，结果设计出的产品被市场认为是粗制滥造，因而没能阻止人们购买日本和欧洲的小汽车。,先发制人的防御,这是一种进攻性防御，即在对手欲发

23、动进攻的领域内、或是在其可能发动进攻的方向上先发制人，在对手进行攻击前就挫伤它，便其无法再进攻或不敢轻举妄动。 例如日本本田公司以生产高品质的 摩托车闻名于世，在它进入轿车生产 领域后，仍每年推出多款新型摩托车，每当有竞争对手生产同样品种的摩托车时，本田公司就率先采取降价策略，迫使对手退出竞争领域，此举使得本田公司在摩托车市场上的领先地位得以长久保持。,反击式防御,是指在对手发动进攻时，不仅仅采取单纯防御的办法，而是主动组织进攻以挫败对手。进攻时既可进攻对方侧翼，也可迎头攻击，还可以采用钳形包抄进攻。其中有效的反攻是侵入攻击者的主要经营领域，逼迫其回师自保。 例如日本松下公司一旦发现竞争对手正

24、 欲采取新的促销措施或准备降价销售时，马上就会增强自己的广告力度或者进行更大幅度的降价，这种反击式防御使松下公司得以在主要家电产品如电视机、录像机、洗衣机市场上占据领先地位。,运动防御,这种战略不仅防御眼前的阵地，同时也扩展新的市场，作为未来防御和进攻的中心。这种方法主要通过市场拓宽和市场多样化的创新活动来进行，形成一定的战略深度。市场拓宽把注意力从现有的产品转移到主要的基本需要和相关技术的研究开发上，如石油公司扩展为能源公司，除经营石油外还经营电力等其他能源。具体运用时必须把握好拓宽的度，过度拓宽会分散力量，难以应付。市场多样化是指进人不相关的行业扩展经营业务。纵向一体化现象,收缩防御,是指

25、市场领先者因为自己的业务范围太广泛而使自己的力量太分散时，面对市场竞争者的进攻应该收缩战线，将力量集中到企业应该保持的业务范围或领域内。收缩防御并不是放弃企业现有的细分市场，而是放弃较弱的领域，把力量重新分配到较强的领域。 例如可口可乐公司在20世纪80年代放弃了曾经迸人的电影娱乐业和房地产业，以集中力量来应付当时饮料业的激烈竞争，这使得可口可乐公司进入20世纪90年代以来一直经营良好，在软饮料行业中，其市场份额一直首屈一指。,一、市场领导者竞争策略,3、扩大市场占有率。许多企业把市场占有率作为自 己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优 势，降低成本，扩大市场占有率。 市场领导者企业在采

26、用扩大市场占有率的竞争 策略时， 必须注意两个问题： （）出于经济的考虑。 （）引起反垄断的可能性。,例：引起反垄断,关键词：捆绑销售、AOL收购 Sun Nokia Orcale google,二、市场挑战者竞争策略,市场挑战者（Market Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位。 处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。,进攻方式：,正面进攻（Frontal attack） 侧翼进攻（Flanki

27、ng attack） 包围进攻（Encirclement attack） 迂回进攻（Bypass attack） 游击进攻（Guerrilla attack）,1.正面进攻,正面进攻应该是集中全力向对手的主要阵地发起进攻。正面进攻的成败取决于双方力量的对比。使用这种战略时，挑战者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手，才有取得成功的可能性。正面进攻的另一种方式是投人大量研究与开发经费降低产品成本，然后以降低价格的手段向对手发动进攻，这是建立持续的正面进攻战略的最有效的基础之一。【实力之战】 如作为我国微波炉行业后起之秀的格兰仕打败先行者舰华，就是大幅降低自己的生产成本，然后在此基础上降价，使

28、自己产品的市场份额迅速扩大到40%以上。,2.侧翼进攻,集中优势力量攻击对手的弱点可以分为两种情况:一种县地理性侧面进攻，既在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻；另一种是细分性侧面进攻，即寻找主导企业尚未占领的细分市场，在这些小市场上迅速填补空缺。侧翼进攻符合现代营销观念，即发现需要并设法满足它。 金星啤酒的布局,宗庆后：农村包围城市！,3.包围进攻,包围进攻是一种全方位、大规模的进 攻战略，当进攻者对于对手而言具有资源优 势，并确信围堵计划的完成足以打垮对手 时，可以采用这种战略。这时的进攻者可以 向市场提供比对手多的各种产品，由于进攻 是在几条战线上同时发动的，并且深入

29、到对 手的领域中，使得对方必须同时保卫自己的 前方、边线和后方。,例如：日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争者，在各个主要手表市场的销售中取得了成功。它在美国市场上提供了400种款式，并准备在全球生产和销售2300种款式。,4.迂回进攻,这是一种间接的进攻策略，即避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种:一是发展无关的产品，实行产品多元化;二是以现有的产品进入新的市场，实行市场多元化;三是发展新技术、新产品取代现有产品。 国内手机生产厂商采用的就是这样一种策略，各厂家在不同机型、功能上做文章，使自己的产品具有领先性，而不是从正面直接攻击对方的产品。 例如： 波导手机的外观

30、女人心。 商务通手机 保密性。,5.游击进攻,所谓游击进攻是指对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型打击，其目的在于瓦解竞争对手的士气，逐步提高自己的市场地位。游击进攻的特点是灵活机动，突然性强，因此对手很难进行防范。 游击进攻特别适用于那些规模小或资本不大的挑战者。挑战者发动小型而间歇性的攻击去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。游击进攻战选择如削价、抢走对方的主管、密集的促销活动以及打不赢就走的策略。,三、市场追随者竞争策略,市场追随者（Market Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场

31、竞争力强的企业去开展经营活动； 在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。,1、紧密跟随,即在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突。 冰淇淋 天冰之于伊利 步步高之于爱多,2、有距离跟随,即在主力方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这样领先者并不注意到模仿者，模仿者也不进攻主导者。 某些追随者如坎普公司(造纸)、宝来电脑公司等，能主动分析和集中市场，有效地研究和开发，着重赢利而不注重市场份额，并有较好的管理。尽管他们的市场份额不到领先者的二分之一，但其资本净值报酬却超过了本行业的平均水平，甚至超过