四川大学MBA《人力资源管理》.ppt

1、人力资源管理,讲授 MBA中心,授课教师李明德 四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼 四川大学工商管理学院MBA职业发展中心顾问 四川省社会劳动保障学会常务理事 中建三局钢构公司人力资源管理顾问 四川省投资集团公司人力资源管理顾问 四川省经营管理人才中心技术顾问 成都置信集团人力资源管理顾问 四川省九届、十届、十一届人大代表 成都市人才中心顾问 成都市经济委员会：工商企业专家顾问团顾问 联系方式： TeL：Email：,第一章 绪 论,一 人力资源的概念 1资源：有价值的、可用的东西、或原始的物质。 （1）可用不等于好用，用好需管理； （2）原始就需要开发。 2人力

2、资源的一般定义：智力正常者都是人力资源。 3人力资源的广义定义：能够推动特定社会系统发展、进步并达成其目标的该系统人们能力的总和。 定义特点：（1）归属性；（2）功用性；（3）能力的包容性。 4人力资源的微观定义： 社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。（一切社会组织均可用，本课主要在此意义上使用此定义）,第一节 人力资源概述,二人力资源的特点及其管理启示 社会生产依赖三种资源：人资源、物资源、财资源 生产力构成因素： （1）人：能力、经验、技能 （2）物：生产资料、工具 结论：生产、经济依赖人力和物力资源，但人力资源与物 力资源有何不同，即人力资源有何不同特点，这

3、是研究人 力资源管理之前必须清楚的问题。其意义在于： 人力资源特点 人力资源管理方法、手段,1生物性： （1）活性（活资源）（2）耗能性（3）生理动态发展性（4）趋利避 害性（5）情绪性 2社会性： （1）参照性（对比性、公平追求性、社会学习性） （2）互动性（相互制约、影响） （3）制度、文化制约性（社会价值观、法律、道德、制度价值观影响 人） （4）情感性（对他人、领导、组织、国家、民族形成各种感情） 3思维性： （1）意识性（自我意识） （2）能动性、自觉性（自我实现，内在激励） （3）智慧性、创造性 （4）主观性（个性特异性） 4整合性：指意识、思维具有对各种变化的刺激因素分析、综合、

4、产生各种心理需要并控制心理和行为对外界作出变化多端复杂反应（人性具有复杂、多变性、情境性）,特点,第二节 人力资源对经济生产活动的作用,人力资源是经济生产活动中最活跃的因素、一切资源中最重要的资源，对企业竞争力具有重要意义，人力资源是企业生存、获取并保持竞争优势的关键因素。 现代企业是一种竞争性生存，生存取决于企业竞争力，体现为与竞争对手相比较的竞争优势。一般地，企业竞争优势构成包括：成本优势；产品、服务差别优势。,1人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。 （1）高素质员工减少教育培训成本。 （2）高素质员工有高生产率，降低生产成本支出。 （3）高素质员工更能动脑寻求节约方法，合理化建议

5、，减少浪费，降能耗，材耗，降成本。 （4）高素质员工能力强，自觉性高，无须监督，可大大降低管理成本。 2人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的决定因素。 产品或服务的差别优势：质量更高的产品或服务；对手提供不出的创新产品、服务。 （1）对前者：高素质员工（能力、工作态度、合作精神）对高质产品、服务起决定作用。 （2）对后者：高素质员工（创造力、创新精神）更能设计创新产品和服务。,优势,3人力资源是制约企业管理效率的关键因素。 “管理出效率，人才是关键。”这里的人才是管理人才。企业效率依赖于有效的管理。有效管理依仗于高素质的企业经营管理人才。（战略、人力资源、市场营销、财务、生产、产品研发

6、） 4人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。 （1）知识经济时代信息、科技、创造力成为最重要战略资源，其载体人力资源必然成为最重要的竞争资源。 德鲁克：“在知识经济时代企业成败关键依赖于知识白领。” 哈默和钱辟：“知识经济下企业需要know why人而非know how人 彼德圣吉：“知识经济时代，企业需要具有整体思维、系统思维、应变思维能力的员工、应拥有洞察力、创造力、判断力，具备整合式创新才能，能创造性地解决企业面对的动态性复杂问题”。,（2）健康心理和健康人格也成为知识经济时代企业的竞争性资源。 a)企业竞争成败 敬业精神 乐业 持久稳定的工作热情（情绪稳定） b)再造、变

7、革 实验精神 持之以恒的探索和对待失败的坚韧意志力。 c)开放社会下企业成功 员工对信息的开放、接受程度 员工兼收并蓄，兼容并包，乐意广纳收受各种观点的开放态度。（“海纳百川，有容乃大”） d)知识经济强调“抛弃分工”、“重新组装”作业流程，新的工作流程系统下更需要人际协调和合作。 因此，工作热情、意志力、开放态度、协调沟通技能，团结合作精神等 内在健康人格均对企业竞争力具有重大意义。,结论：知识经济时代，企业的生存依赖智慧型加心理健康型人才。,第三节 人力资源管理,一人力资源管理的概念： 人力资源管理是一种组织管理职能。它涉及充分发挥组织成员的现实能力和潜在能力、提高组织工作效能的一系列管理

8、方法和手段。在程序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。 （1）管理职能;一系列方法、手段。 （2）既是功能、又是程序。 （3）目标：员工能力发挥 组织工作效能。,二人力资源管理的职能。 1吸引潜在员工：工作性质、薪酬、福利、组织气氛。 2录用员工：“量”才录用。 3保持员工：维持积极性、留任意愿 4发展员工：培训、开发员工潜力。 5评价员工：考核员工工作情况、管理员工绩效。 6调整员工：升降、调动、解聘、退休。,三人力资源管理的工作内容。 1人力资源规划 2工作（岗位、职务）分析 3人员招聘 4员工培训与开发 5员工职业发展管理 6绩效考核 7工作评价

9、与薪酬、福利设计 8劳动法规管理 9人力资源的跨文化管理,四人力资源管理工作与企业竞争力的关系。 获取并保持高素质的、心理健康的员工和管理人员从而获取企业的成本优势和产品、服务的差别优势。（人力资源结构和人际互动的结构模式是真正的优势也是竞争对手最不能模仿学习的核心竞争力）,人力资源管理的工作,员工输出,企业组织输出,人力资源规划 工作分析 培训、开发 职业发展管理 绩效考核 薪酬、福利 劳动法规 跨文化管理,高智能 高自觉性 高创造性 高积极性 与组织价值 观一致,成本优势 产品、服务 的差别优势 企业形象 企业战略目 标的不断实 现,一人力资源规划的概念： 人力资源规划指根据组织战略目标科

10、学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求。使组织和个人获得长远利益。 注意： （1）人力资源规划以组织战略目标为据 （2）人力资源规划着重于人力资源供需状况的分析预测。 （3）人力资源规划强调策略。 （4）人力资源规划强调组织和个体的长期利益。,第二章 人力资源规划,第一节 人力资源规划概述,二人力资源规划的作用： 1对组织整体系统的作用： （1）作为目标子系统支持组织整体系统功能发挥。 （2）平衡人力资源供给，确保组织目标实现。 （3）增强组织适应性，使组织更具竞争力。 2对人力资源管理自身的贡

11、献： （1）为工作分析提供依据。 （2）是员工配置的基础。 （3）为员工培训提供依据。 （4）是员工职业发展计划的依据。,三人力资源规划的内容与类型。 1人力资源规划的内容： 1）总体规划 2）业务规划： （1）人员补充规划 （2）人员使用规划 （3）人员接替与提升规划 （4）教育培训规划 （5）评估与激励计划 （6）劳动关系计划 （7）退休解聘计划 2类型 （1）战略规划 （2）策略规划 （3）作业规划,第二节 人力资源规划的程序,一调查分析： 调查研究以取得人力资源规划所需的信息、资料，为后续阶段作准备。 二预测供需： 运用主观经验判断及统计方法及预测模型、预测人力资源需求数据。 三制定规

12、划： 制定人力资源规划的总规划并据其制定业务规划及相应的人事政策。 四实施、评估： 实施总规划及业务规划，并根据实施结果进行规划评估并反馈结果，修正人力资源规划。,第三节 人力资源需求预测,一人力资源需求调查：调查项目可考虑 1组织结构设置，职位设置及其必要性。 2现有员工工作情况，定额及劳动负荷。 3未来生产任务计划，生产因素的可能变动情况。 二人力资源需求预测方法： 1主观预测法： 由有经验的专家或管理人员进行经验判断预测。 （1）专家个人征询。 （2）专家集体咨询。 （3）德尔菲法（匿名通讯）,2.定量分析预测法： 1）工作负荷法： 即按照历史数据，先行算出某一特定的工作每单位时间（如每

13、天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来生产产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后算出所需人力资源数，公式如下： 2）散点分析法： 依据历史年度与人力资源需求数的变动数据，在平面坐标上描点确定人力资源需求趋势。 3）趋势预测数量模型 利用最小平方法，求直线方程y=a+bx,需求人数 =（未来某工作总量 某工作单位时间每人工作负荷量） 每人年工作时间,例：某公司已知过去12年人力资源数量如下： 年度（x） 1 2 3 4 5 人数 (y) 510 480 490 540 570 x 6 7 8 9 10 11 12 y 600 640 720 770 820 890 930,第四节

14、 人力资源供给预测,人力资源供给包括内部与外部供给两方面。一般应 首先进行内部供给预测。依据现有人员情况，预测 未来某一时刻经升迁、内部流动离职后，组织内尚 存多少人力资源可供利用。,一组织内人力资源供给预测 1、人员替代法 2、马尔柯夫矩阵法 二组织外人力资源供给预测应考虑因素。 1本地区人口总量与人力资源率。 2本地区人力资源的总体构成。 3本地区经济发展水平。 4本地区教育水平 5本地区同行业劳动力平均价格与外地比较的相对价格，当地物价指数。 6本地区公众择业心态，劳动力价值观。 7本地区地理位置对外地人的吸引力。 8本地区外来劳动力的质与量。 9本地区同行业劳动力需求。 10全国人力资

15、源的发展趋势：各类人员供需状况，国家教育规模与质量、劳动法规。,一工作分析概念：（职务，岗位分析） 工作分析指通过进行一系列有关工作信息的收集、分析、综合来完整地确认工作整体，说明工作内容、要求、责任、胜任素质及工作关系、工作环境条件以为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。 二工作分析的作用 1为人员招聘挑选提供任职依据。 2为员工培训提供依据和标准。 3为绩效考核提供效标依据。 4为工作评价和薪酬设计提供依据。 5有助于界定责任、权力，避免工作冲突。 6提供工作序列关系，有利晋升、调动员工。 7有利于企业搞好安全、卫生、保健工作。,第三章 工作分析,第一节 概述,工作分析是人力资源管理的

16、基础性工作（依据） 工作内容 招聘 工作职责 培训 工作关系 职业发展 工作环境 绩效考核 工作设备 薪酬设计 任职资格 劳动保护,三工作分析的内容： 1工作活动和行为。 2工作职责。 3工作绩效标准。 4工作条件。 5工作任职资格。 6工作设备。 7. 工作关系,第二节 工作分析的方法,一工作分析的程序： 1准备阶段： 1）确定目的。 2）选择被分析工作。 3）建立工作分析小组。 4）制定工作分析规范。 5）作好分析前准备工作。 2设计阶段 1）选择信息来源。 2）选择工作分析人员。 3）选择收集信息的方法。 3收集、分析信息阶段 1）按选定方法收集信息。 2）分析信息：对信息描述、分类、评

17、估。 3）综合活动：将所得分类信息解释、转换并组织形成可用条文。,4结果表达阶段： 用书面形式表达分析结果。常用形式： 1）工作说明书（包括工作描述、任职说明） 2）任职特质说明。（任职素质、资格详细说明） 5运用阶段 制作具体应用文件，如提供录用文件、考核标准，培训内容，增强管理科学、规范。 6反馈调整阶段： 1）确认原分析适用性，不适则改进。 2）经营生产改变 工作消失、新生、或性质内涵、外延改变 反馈、调整、修订。,二工作分析的方法。 1工作实践法。 2典型事例法。 3观察法。 4座谈法。 5工作日志法。 6问卷调查法。 7. 360度工作分析法,1）问卷调查法：是一种根据工作分析的目的

18、、内容所编制的结构性问卷调查表。由工作执行者填答后回收整理，提取工作信息的方法。国外常见的有PAQ法、MPDQ法、FJA法 2）工作问卷调查应包含的基本项目可在设计时参照使用。 （1）基本资料：姓名（可匿名），性别，年龄，职称，部门，学历，现任工作，直接上司，薪酬等级和收入，任职时间。 （2）工作时间要求 ：正常工作时间、休息时间、加班情况、出差情况、工作时间的均衡性。 （3）工作内容：目标、概要、程序、事项（包括时间占用百分比）经办权限、工作结果。 （a）工作责任： （b）风险控制责任；可能出现的失误类型及影响程度。 （c）成本控制责任：可能导致的浪费程度。 （d）协调责任。 （e）指导责任

19、。 （f）组织人事责任。 （g）工作结果责任。 （h）决策责任。,1、360度岗位职责分析法 （1）360度岗位职责分析程序 岗位员工自拟岗位职责； 岗位员工拟出对合作共事者的职责期望； 部门领导参与下的部门内岗位职责讨论会； 在讨论会中争论、妥协，形成共识； 将共识制度化、形成岗位职责说明书，并执行。 （2）360度岗位职责分析的好处是： 发现部门内的职责空缺； 界定清晰的岗位间职责边界； 在互动中形成的共识对未来执行更有保障； 成员的当众公开承诺对执行产生保障作用。 2、部门职能界定法,2、部门职能界定法 （1）部门职能界定法程序 部门领导自拟部门职能、职责； 部门领导拟出对协调配合部门的

20、职能职责期望； 高层领导参与下的部门职能职责讨论会； 在讨论会中争论、妥协，形成共识； 将共识制度化、形成部门职能职责说明书，并执行。 （2）部门职能界定法的好处是： 发现部门间的职能职责空缺； 界定清晰的部门间职能职责边界； 在互动中形成的共识对未来执行更有保障； 各部门领导的当众公开承诺对执行产生保障作用。,一人员招聘的意义 1是企业获取竞争优势的基础性工作。 2为企业补充新生力量，实现企业人力资源的合理配置，为企业扩大经营规模和调整结构提供人力资源的可靠保证。 3减少人员流动，提高员工队伍稳定性。因为合理招聘录用内容能够使人才与工作匹配。员工胜任工作而获得高度满足感。 4减少员工培训、开

21、发的开支并能提高培训效果。 5使人力资源管理工作更多集中于员工素质提高上，而非纠错和监控问题员工。,第四章人员招聘,第一节 招聘的意义、原则、程序,二招聘原则： 1目标定位于提高企业竞争力的原则。 2计划性原则，必须事先制定计划指导招聘。 3确保招聘质量的原则，必须坚持和贯彻任人唯贤、择优录用的原则。 4坚持科学性原则，要保证招聘程序和方法的科学性。 5公开、公平、公正的原则。 6努力降低成本的原则。 7符合国家有关法律、法规政策的原则。,三招聘程序。,人力资源需求诊断,确立任职资格及选拔内容和标准、技术,部门提出计划,经总经理批准,人力资源管理部门 联系招聘广告,筛选应聘申请,测评，面试,报

22、到、培训、订劳动合同,体检,发通知,录用决策与批准,背景调查,一招聘途径的选择（从目的与优缺点选择） 1员工推荐。 2直接申请。 3广告。 4教育训练机构。 5政府职业推荐机构。 6私人职介。 7猎头公司。 二应聘申请表的设计与使用： 1设计：依据是工作说明书，主要内容有： 1）个人情况。 2）知识背景。 3）工作技能。 4）工作经验。 5）个性品质。 6）生活及身体素质。 7）历史任职、职务、薪资。 8）离职次数与原因。 9）应聘动机。 10）证明人或证明单位。,第二节 招聘实务,2使用：主要用于初筛。可考虑： （1）排除明显不合要求者。 （2）上一工作的工资水平。 （3）上一工作的职务位置

23、。 （4）上一工作的职业习惯。 （5）工作历史 a)跳槽史 b)职业成功、失败史：自我意识极性 c)原企业状况（企业文化、形象、美誉度） （6）受教育程度与专业：吻合？匹配？ （7）对未来的前瞻：对企业、事业看法、动机？ （8）道德品质：对企业忠诚度与职业忠诚度。 （9）注意背景调查。,三招聘测试和面试。 1组织各种形式的考试和测验。 1）总原则：测评内容应根据工作岗位不同决定取舍。 2）常用内容： 专业技术知识和技能。 一般智能和特殊能力。 价值观倾向与个性品质。 职业性问题，动机和需求。 情商。 3）面试应作好四项工作。 面试问话提纲的设计。 面试考官的培训（方法掌握与偏差避免） 面试场所

24、的布置。 面试结果的分析、综合和确定。 4）情境模拟与评价中心,四录用决策的原则： 1综合评价，成对比较进行抉择。 2当人力资源部门与用人部门意见冲突时，应尊重用人部门意见。 3尽量选择与组织精神、文化价值观吻合的应聘者。一般知识与工作经验可作相对次要考虑。,一、内部招聘的基础。 （1）职位空缺是内招的基础。 （2）企业倾向于使用对企业有更高认同感的内部员工填补空缺。 （3）内招须以外招作为基础：高素质员工最开始源于外招；内招递补后还须由外招来填补空缺。 （4）内招依赖企业良好的员工职业发展管理，即员工绩考偏好 培训、开发 潜力、能力、观念发展 适应高级职位 晋升,第三节 内部招聘,二、内部招

25、聘的优缺点： 1 （1）提高士气，拼搏精神，促进绩效提高。 （2）对组织目标有更高认同感，对组织政策、文化、人际关系有更高适应性。 （3）激发员工献身精神和忠诚度，促进其长期行为，减少跳槽率。 （4）安全、可靠、择才风险小，知根知底。 （5）适应时间短，培训需求少。 （6）节约人力、财力，减少招聘成本。 2缺点： （1）应聘失败，影响情绪，挫伤积极性。 （2）应聘成功者，从“同事”到“领导”的角色转变较为困难。 （3）成员接受地位差异转变难，新上任者权威难树立。 （4）可能导致“近亲繁殖“，带来“同质”的弊端。 （5）因有上下关系的影响，易致，新提拔者按领导意图行事，缺乏创新、革新的精神。,优

26、点,三、内部招聘的程序和考审方法,1程序： （1）部门提出人力资源申请表。 （2）人力资源部制定并发布公告：向员工通报现有工作空缺并 列出工作特性，如资格要求、部门、主管人员姓名、工作时间表，薪资等级等相应资料的方法。 （3）员工报名自荐：由自认为具备所需资格的员工申请公告告之伪工作。 （4）人力资源管理部门与用人部门联合考审。 （5）总经理批准即上任 2考审方法： （1）考审者确定：三票决定制 （2）考审内容与方法确定：组织人才素质盘点、民意考审、中 介机构素质测评,一、职前教育概念： 1、概念：是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。 2、职前教育的原因：是新员工适应组织的关键期。 （1

27、）文化冲击给新员工带来心理压力； （2）新员工更易接受组织环境暗示（正式文件、上司指示、示范）； （3）初期强化性质和方向对今后员工发展影响很大（自己努力导致的奖惩、自己的问题所得回答和任务的挑战程度）。 3、员工职前教育的作用： （1）新员工学会工作角色的责任、权利、义务及相应行为方式； （2）新员工与组织之间实现调适：组织 新员工，尤其反向； （3）使新员工克服不确定感（成为群体一员并被认可接受）； （4）调整新员工对组织的不切实际的期望（招聘时的双方掩饰、好印象易产生不切实际信息。这也提示，真实工作预览更能避免新员工失望，并提高其工作绩效和留住意愿。值得注意：员工可能重订“心理契约”标准

28、）。,第五章 员工培训,第一节 职前教育,二、职前教育的内容和程序： 1、内容： （1）硬规范：公司规章、行为规范、政策； （2）软规范：态度、价值观、人际交往规范、待人处世方式； （3）专业技术规范：相关信息应准确、不遗漏。 2、程序： （1）高层领导训导：介绍公司信念、价值观、文化、对雇员的期望和要求；员工对公司可具有的期望（欢迎词、公司沿革、现状、发展趋势目标、优势和问题、传统、指挥系统）； （2） HRM部门一般性指导：组织概况、政策规章、薪酬制度、工作时数、福利）； （3）直属上司指导：介绍专业或部门的情况；工作职责、地点、安保规定、绩效检查方式、标准、引见合作同事、建立辅导关系；

29、（4）新员工座谈会：鼓励提问、进一步了解相关信息，促进新员工同化。,三、职前教育的控制和评价： 1、控制：为使职前教育有效： （1）事前控制：事先制定完整计划：目的、问题、范围、层次分工、策划内容（技术、社交）、方案的针对性（教育程度、智力水平、工作经历、鼓励新员工参与讨论的方法、准备员工手册）； （2）过程控制：正式的和系统的职前教育跟踪，逐一检查新员工对教育内容掌握的情况，直接上司应一天或一周一查，HRM部门可一月一查。,2、评价 （1）方法：新员工代表与主管人员座谈，或用问卷法普查新进员工。 （2）评价内容： A、职前教育活动的适当性：方式是否使新员工获得公司的正确印象。 B、教育内容是

30、否容易被理解。（新员工原背景的针对性很重要） C、教育活动方式的趣味性。 D、职前教育是否有激励效果：激发热情、认同组织目标。 E、职前教育活动的成本大小。（国外：设计制作成本不高于中等水平员工年薪） 3、职前教育易出现的问题： （1）限于填表造册，简单欢迎会式的职前教育。 （2）浮光掠影、无实质内容的职前教育。 （3）填鸭式的职前教育（信息太多、超负荷、不抓主要信息）。,一、员工培训概念： 1、概念：使员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。 与发展区别：发展面向未来的拓展：培训着眼现在工作的绩效。 与教育区别：教育面向员工可能的行为方式的拓展：培训依工作要求塑造员工

31、行为。 2、员工培训的必要性： 是技术进步、管理进步、知识更新的要求。 企业多元扩展的要求。 企业收购、兼并整合的要求。 企业采用新工艺、新技术的要求。 是员工职业生涯发展的要求（工作岗位变动 知识、技能更新）。,第二节 员工培训需求评估,3、我国企业员工培训的主要问题 观念问题：成本还是投资？ 缺乏针对性； 无明确目标； 未从战略高度作系统培训考虑； 重数量不重效果； 缺乏原因评估和有效性评估。,二、员工培训的程序： 1、员工培训的基本步骤 评估培训需要：确定企业绩效问题是否可通过员 培训弥补； 设定培训目标：注意目标设立与评价标准确定的 关系，可能出现的变化； 设计培训项目： 实施培训：

32、评价培训：比较员工培训前后的绩效差异，考核 原计划效果。,三、培训需求的“任务-绩效考核模型” 1、概念：依据新、老员工的不同情况，分别对新员工采用 任务分析法，而对老员工采用绩效分析法以确定培训需求的方法。 2、任务分析：根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工培训需求的方法。其主要依据是工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表（一种包含工作任务技能、工作行为执行频率、绩效标准、工作环境等内容的表格）。,著名的任务分析法是工作盘点法（包括工作需从事的 各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行所需花 费时间的表格）。,3. 绩效分析：通过员工目前实际绩效与理想目标绩效之间差异的比较，

33、发现培训需求的方法。 开展绩效考核，发现绩效差异； 确定差异性质： 明不明：员工是否了解工作内容、绩效标准； 行不行：员工如果肯做，能否胜任（a.b均可通过培训解决）； 肯不肯：员工是否肯做，属工作态度问题：改变奖惩、薪酬政策和工作设计。,一、概念： 1、培训方案设计：指确定培训内容、选择培训 对象、运用学习原理设计培训方法的过程。 2、设计工作的理由： 组织希望向最具潜力的员工提供培训（对象 问题）； 员工希望培训符合自己兴趣并能提高自己能 力（内容问题）； 培训成本与培训周期成正比（科学设计方法 的重要性）。,第三节 员工培训方案设计,二、培训内容： 1、内容 2、趋势： 20世纪80年代

34、以来培训力度加强。 计算机技术成为培训热点。 员工管理技能的培训一直是重点。 对员工沟通技巧的培训超过对管理人员 监督技能的培训,三、培训对象的选择 1、选择培训对象应考虑的问题： 员工掌握培训内容的能力； 员工是否具有广纳收受、开放的个性； 员工应用所学习内容的能力； 员工学习动力（学习的效价、期望值）。 2、选择对象的方法 原理：学习能力与培训项目内容的相互匹配：过份简单、复杂均损害培训效果。 经历、体力、智力、对材料熟悉程度 学习能力 期望值。 方法： 工作样本法：设计一组样本任务对参加培训项目的候选人进行培训，然后检验候选人学习效果以判断其可培训性的一种方法。此法有很高的预测性。（美国

35、海军广泛使用） 贝尔系统法：让培训项目候选人自己掌握学习进度、学习一个培训项目。以学员在最初时间里所掌握的内容的多少来预测其学完全部内容所需时间长短来选候选人的方法。（贝尔公司采用） 学习动机的甄别法信心衡量表（美国海军选择蛙人）,制约,四、培训原理 培训依赖学习原理：学习可有亲验 式学习和替代式学习。 亲验学习：通过自己的直接经验学习。 局限：难以发展。 替代学习：通过观察他人行为与结果 之间的意义关系进行学习。 学习：指个人由经验引起的在知识、 技能、理念、态度或行为方面的发生 的相对持久的变化。（而非指“能够 陈述事实或知识”）,（一）激起学习者的学习动力： 1、目标设置： 1）目标设置

36、的作用： 有意识的目标规范行为者的行为方式。 强化受训者的动机（高目标 高动机）注意度。 影响培训者的期望。 2）让受训者采纳或认同培训目标。 在培训开始时和各关键时期强调培训学习目标； 使目标有一定难度（具有挑战性，实现后有满足感，不能过高而致 受挫）； 分解目标为子目标，让员工能逐步实现。 2、利用培训的罗森塔尔效应（皮克马利翁：希腊国王、象牙雕塑） 培训者期望与受训者表现正相关。 3、采用积极的强化（及时、渐进、确定）。 4、提高受训者对受训结果的效价和期望值。（受训知识、技能有价 值、能学会）。,学习过程的实施与学习效果的获得涉及一系列过程条件：,（二）向受训者提供行为示范： 1、原理

37、：替代式学习。从榜样的行为与其结果 之间的意义关系学习行为。 2、如何提高榜样的示范效果： 选择同质榜样（心、身、社会身份地位相一致 的榜样更易引起学习） 应结合培训的关键行为表对榜样行为清楚、详 细地描述。 示范行为应从简、从易到复杂、困难。 用多个榜样进行示范。,（三）让受训者了解培训项目的逻辑结构并向其提供有意义的事实材料： 1.培训设计的基本原则（原理） （l）确定培训仼务总体的组成部份。 （2）确保各项子任务园满完成。 （3）合理安排培训项目之间的顺序（子任务之间的逻辑结构）。 2.让受训者了解培训项目的逻辑结构： （l）首先概述培训內容，让受训者了解培训项目之间的联系。 （2）将整

38、体技能分解为简单技能，展现二者的关系。 3.提供有意义的事实材料： 用受训者熟悉的事例、概念讲授材料，使学习要点鲜明 、生动。,（四）让受训者亲身实践： 1、意义：积极实践是掌握知识技能的重要环节。充分实践可使 知识、技能的有意识活动成为快速的自然反应。 2、受训者实践的安排和指导： 初期应鼓励其大胆实践，培训者应监督其实践，及时纠偏、防 止错误行为固定化。 通过实践使技能成为条件反向（习惯成自然），反复指导、练 习。 3、正确选择分散学习和集中学习 A 原理：选择依赖学习内容的难度和部分之间联系的紧密程； B 集中学习适宜：各组成部分密切相关、内容复杂； C 分散学习适宜：各组成部分相关低、

39、内容复杂； D 训练数量一定的情况下，分散学习优于集中学习（少疲劳、 错行易忘）； E 依据受训者个性而选择分散或集中学习。,（五）向受训者提供学习效果的反馈 1、反馈意义： 行为与结果关系的了解可及时改进错行、巩固正行、提 高自信心； 过多消极反馈会使员工受挫（改进不明显而丧失信心） 2、反馈的要点：告之受训者在何时、何地以何种正确方 式完成了何种工作。 3、反馈的作用方式 直接反馈其行为正确性的信息，便于其调整行为； 积极关注受训者的成功以增强其学习愿望； 反馈应及时，防止受训者混淆实际行为和被评价行为； 正确使用正、负反馈（直接上司的正反馈最有效；负反 馈慎用，只会导致错行暂抑制，且易产

40、生受挫感。）。,（六） 正确处理受训者的“学习效果的高原现象”。 1、学习效果曲线与学习效果的高原现象 学习效果曲线：指受训者学习之初进步非常明显，一段 时间后出现学习效果停滞不前的现象，后来学习效果又呈 进步的态势的现象。 学习效果的“高原现象”： 在学习中间所出现的学习效果停滞不前的阶段即为高原现象 2、出现高原现象的原因 学习过程收益递减导致学习者积极性减弱。 学习进程中出现复杂的技能整合过程，难度加大。 学习的深化需要与原来不同的指导方式。 3、解决办法 激发积极性。（有时可制造收益、成功、假情激励） 讲明高原现象的原因。 指导方式从强调具体行动、动作改变为强调技能的系统 、整合和关联

41、、联系。,五、培训效果的评估 1、概念：培训效果指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作并提高绩效的程度。（提高、中性、恶化） 2、培训效果评估主要研究的问题 员工工作行为是否发生了变化？ 这些变化是否是培训引起的？ 这些变化是否有助于组织目标实现？ 下一批受训者在完成相同培训后能否发生 相似变化？,是否有效？,3、培训效果的衡量维度 受训者对培训的反应：好处？收获？（问卷调查、访谈） 受训者对培训内容的掌握程度：回忆、理解学过的概念 技能？（可用闭卷考试、实际操作测验） 受训者培训前后的行为变化：即培训对与工作有关的行 为发生影响没有，受训者是否在行为上运用了学到的概

42、念 和技能。（最好的办法是在培训前后用实验组与对照组进 行绩效对比试验，但注意训后一段时期） 培训的积极后果：对组织目标是否产生积极后果？对成 本有何积极后果（生产率上升否、质量提高否、离职率下 降否、事故率减小否），受训者态度上升否？ 其中：为内部标准（主观感受），为外部标准（ 客观结果）。,一、职业的概述： 职业的概念：指人们为了获取一系列需要（尤其是物质报 酬需要，）满足而从事的连续的（社会活动）、相对稳定 的、专门类别的社会工作，是人的社会角色的重要方面。 意义理解注意： 一系列需要满足：表层：收入、物质报酬；深层：自尊、社会承认地位、价值实现、社会声望。 连续稳定：非间断、反复改行。

43、 专门类别：源于社会分工的专业性工作。 是一种社会角色，有一套行为方式规范。 二、职业发展的理论基础,第六章 职业发展及其管理,第一节 职业概述,职业发展的理论基础,自我与职业匹配的理论 匹配 自我 职业 工作满意 工作积极 理论思想： 个人寻找、追求职业（工作）的目的总是为满足自尊。 自我与职业的匹配是形成工作积极性的最大动力。当二者不匹配时将产生自我同一性危机或混乱。 职业对个人是一种综合性的激励物。它带来职业声望、社会地位、金钱地位（ 反过来又促进社会地位）、个人价值的实现感、个人价值的被承认感。,一、职业生涯： 1、概念：个人从职业学习开始至职业劳动最后结束的整个 职业工作与生活的历程

44、，即为职业生涯。有广、狭义之分。 广义：从职业兴趣的培养、选择职业、就职、直至完全退 出事业的完整的人生过程。 狭义：从就职到退职的职业工作生活过程。 2、职业生涯的特点 个体而非群体、组织的行为经历； 个体的有偿劳动经历而非其他活动经历； 职业生涯是个时间概念，个人而言有长短； 动态性：富含具体职业内容的发展、变更。,第二节职业选择与职业发展,二、职业选择,1、职业选择的含义：指劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业要求相符合的过程。 理解注意： 主体、劳动者是择业行为的主动方面，客体是被选的职业。 主体不能随心所欲选择，一因主体不可能具有所有职业的能力、兴趣

45、；二因，不同职业会给劳动者提出不同的要求，限制主体选择。 职业选择是个双向过程，是一个主客观反复匹配过程。,2、职业选择理论 1）职业人匹配论： 职业选择、指导的经典理论，1909年由波士顿大学帕森斯提出。认为应在清楚认识、了解个人条件、职业状况基础上，实现合理匹配，选择适当的职业。 职业选择的三大要素： 应清楚地了解自己的能力、兴趣、局限和其他特征； 应明确地认识职业选择赖以成功的条件，了解不同职业的优劣势、不利和补偿、机会和前途。 应明智地进行上述两方面的综合与平衡，使个人特征与职业特征较好地结合起来。 职业与人匹配的两个要求：技能匹配和个性匹配。,2）职业人格匹配论 此为具有广泛影响的职

46、业选择理论。1959年由霍兰德提出 ，理论实质：同类型劳动者匹配 同类型职业。 职业和人格的类型： （1）实际型（操作型）：身体活动、力量、动作、协调 （2）研究型：思考、理解、智力活动、少情感、直觉。 （3）社交型：交际、不好心智或体力活动。 （4）传统型（常规型）：好从事规范性活动、遵奉规则、权威。 （5）经营型（企业型、政治型、竞争型）：好控制、支配、影响分人有强烈权力欲、地位欲。 （6）艺术型：好自我表达、艺术创造、情感型活动。,3）择业动机理论： 其宗旨是解决同类职业中多种工作的选择问题。霍兰德更多解决了前者。而择业动机理论解决同种类职业中多种工作的比较选。如：常规型：会计、出纳、统

47、计、文书、秘书、办公室人员。 弗鲁姆：择业动机强度=职业效价*职业期望值 案例：李宏伟的职业选择案例（对甲、乙两项职业的选择）,4）雪恩的职业锚理论,基于职业经历的选择理论，解决一定时期职业生涯经历后职业发展选择的基础的理论。 职业锚，就是一旦迫使人们做出选择时，他们所最舍不得放弃掉的那一套与职业相关的需要、价值观与才能表现方面。职业锚对人的职业生涯发挥着限制与指导的作用。职业锚不同于动机，因为它还包括了对才能与价值观的自我感知在内，并且是以真正的职业经历为基础的。 五种主要的职业锚： （1） 技术/职能性职业锚 （2）管理性职业锚 （3）创造性职业锚 （4）安全/稳定性职业锚 （5）自主性职

48、业锚,三、职业生涯发展的理论,职业生涯呈现阶段发展性，随年龄增长、职业活动内容会变化，在某一年龄阶段总是表现了大致相同的职业任务、据此可划分为不同发展阶段。 职业发展有两个重要理论 1、雪恩的职业发展途径理论（链接） 2、苏波的职业发展四阶段理论（链接）,1、雪恩的职业发展途径理论,职业发展有三条途径 行政职务升迁、专业技术道路发展，核心度。 行政职务升迁、专业技术道路发展的平衡 核心度的作用,2、职业发展阶段应对 苏波提出职业发展阶段理论。人们的职业发展经历主要的四个阶段。 （1）试探期： 试图通过勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。个人特点与职业之间的调适是本阶段的主要特点

49、。 组织政策应是提供岗位调换机会。 员工策略是力争适应、争取岗位调换，或“跳槽”，总之选准最适合自己发展、事业成功、自我价值实现的职业。,（2）立业期： 在职业生涯的中期，通过职业活动创业和立业、实现自我价值、发展自我概念。 组织政策：提供机会、舞台、创造条件。 员工策略：学习、创造、创新，显示组织不可缺少你的特点、特色；自创良好生态。,（3）守业期： 保持并继续实现自己的自我价值和自我概念。体现为守住自己已取得的权力和地位。 组织政策：区别对待，提供竞争性机会确定权力和地位。对弱者心理补偿。 员工策略：学习、竞争、再博一把，显示组织不可缺少你的特点特色；自创良好生态。,（4）衰退期： 随职业

50、角色的终结，对自我概念进行新的调整。关心价值续存、解决退后适应的问题。 组织政策：提供价值续存途径、创造退后适应的条件。 员工策略：平静接受变化、调整自我概念、培养兴趣爱好、结交朋友、联络关系、颐养天年。,四、职业生涯发展与组织的关系 1、员工职业生涯与组织天然联系：组织是个人职业生涯 存在和发展的载体。 职业是劳动者与社会组织在劳动力市场上互动的结果。劳 动者离开组织就难以实现职业生涯；职业发展依赖组织提 供职业活动机会、条件、场所。 2、员工的职业工作是组织存在的根本条件 作为经营、生产活动主体，劳动者整合、推动客体生产要 素转移、创造新价值，员工的职业工作是企业利润的源泉。 3、组织发展

51、依赖员工个人的职业发展 组织发展集中表现为高效益、高利润，虽依赖物质资本、 货币资本、但更依赖人力资本。知识经济下更是如此，员 工必须随社会、物质、经济、文化的急剧变革，日新月异 发展的技能、提高自己的素质，保证组织发展目标的实现。,结论,劳动者应积极主动提 高自己、开发自己,职业发展计划,组织应为员工职业发 展创造条件和提供机会,职业管理计划,一、职业计划 1、职业计划概念（包括两方面含义） 职业发展计划：员工个人为追求理想职业、期望在自己 职业生涯中得到顺利成长和发展而自我制定的职业。职业 生涯发展规划是员工职业能力、兴趣价值与职业机会、职 业通路比较的理性过程和产物。 职业管理计划：企业

52、人力资源开发与管理部门为协调员 工职业发展需要与组织需求和发展而制定的计划称职业计 划或职业管理计划。 二者关系：职业管理计划为个人职业计划提供指导、可 能途径。个人职业计划为职业管理计划提供参考信息和规 划内容。,第三节 职业计划与职业管理,2、职业计划的重要性： 有利于促进员工的成长、发展并增加其工作满意感 职业前景的兴趣性、挑战性、职业工作的独立性和自 我决策性、参与管理影响领导决策成为员工的满意的 必要因素（对留住人才、吸引人才、防止跳槽意义大） 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要 了解员工个人职业发展计划、职业兴趣、合理引导员 工的职业兴趣和发展方向，才能正确使用人才、使员 工的职

53、业 发展符合组织发展的方向，同时满足员工需要。职业 管理顺此思路，就能最经济、最有效地为企业组织培 养人才。,二、职业计划的主要内容 1、员工对自己的能力、兴趣，以及自己职业发展的要求和目 标进行分析和评估。依据个人情况作出职业发展要求和目标。 2、组织对员工个人能力和潜力评估。为正确使用员工、开 发员工，在员工需求、员工能力与组织对人才的需求间寻找结合 点（最好用评价中心、档案材料、绩效材料可以作为补充材料） 3、企业向员工提供职业发展信息和公平竞争机会 职业选择、职业变动、空缺岗位、新技术、新流程采用对人才 的需要的信息； 职业发展方向、途径、职位对员工技能、知识的需求信息； 用内刊、公告

54、、会议、口传告之所有员工提供公平竞争机会。 4、提供职业咨询。 中心是职工职业需求和目标可行性的咨询。在正确了解、评估 员工知识、技能、潜力的情况下，对其职业计划目标实现的道路 途径提出建议、指导。,三、职业管理 1、职业管理的任务 职业管理的任务主要包括以下六项： （1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作企业为员工提供自我评估工具、工作分析资料、工作描述、宣传经营理念、人力资源开发的策略等。员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与企业的目标相配合。 （2）确定企业发展目标与企业职业需求规划根据企业的现状、发展趋势与发展规划，明确企业的发展目标，并据此确定不同时期企业的职业发展规划与

55、职位需求。,（3）开展与职业管理相结合的绩效评估工作 包括工作业绩与表现的评估、工作士气的调查，并提供相关反馈资料给企业或员工。配合企业发展目标与方向，晋升优秀员工，提供职业发展路径，及早确定有潜力者，确立甄选升迁标准，使员工公平竞争。 （4）职业发展评估 企业应协助员工实现职业目标，并进行科学的评估，找出员工的优缺点及企业的优劣势，分析员工职业发展的可行性。 （5）工作和职业的调适 根据绩效、职业发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。 （6）提供职业发展的条件和环境 包括职业发展通道的设计、岗位轮换、各种教育与训练、工作丰富化、激励措施等。

56、,2、人力资源部的职业管理职能 了解和发现员工的优缺点，现有能力和潜力（主要通过日常评估）； 进行工作分析，向员工提供工作所需技能、知识； 进行员工培训工作，为员工职业发展准备条件； 设计工作（工作再设计）以满足员工自我发展，价值实现的需要。 3、人力资源部门的正确态度 充分认识员工职业计划的重要性； 重视员工职业计划咨询； 对员工一视同仁提供公平、公开竞争机会； 满足不同发展阶段员工的特殊需求。,第七章 绩效管理（新）,绩效管理是什么？ 为什么要进行绩效管理？ 怎样进行绩效管理？,1、绩效 绩效包括组织绩效、团队绩效和员工个人绩效 （1）组织绩效 组织绩效包括三个方面：有效性、效率和可变性

57、有效性指满足顾客需求的程度；效率指组织使用资源的节 约程度；可变性是指组织适应未来变化的能力。 （2）团队绩效：团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的 情况 。 （3）员工绩效 关于员工绩效的定义，有两种观点，即产出/结果概念和 行为概念。一般认为，员工绩效是行为和产出的综合。,绩效管理是什么？,2、绩效管理 （1）绩效管理 是指通过持续开放的沟通过程，推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出的过程。 依据绩效是行为和产出的综合观点，绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理以达成组织目标的过程。 （2）绩效管理的内容 绩效管理的内容实际上是

58、一系列的过程，与全面质量管理的PDCA循环一致，其核心是一个由各种活动构成的循环过程，该循环从对员工绩效的定义和计划开始，包括绩效的实施和管理、检查绩效（绩效考核）、绩效反馈等。这几项活动不断循环，且每循环一次就前进一步，上升到一个新的高度，以达到指导和促进员工的绩效从而改善组织整体的绩效之目的。,3、绩效管理与传统绩效考核的区别： （1）将绩效考核等同于绩效管理是片面的，二者是两个相关但不同的概念。 （2）绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。 （3）绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，绩效管理伴随着管理活动的全过程，强调事先的沟通与承诺。 （4）绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，是一种事后的评价。 （5）绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效。绩效考核则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。,1、绩效管理是实现组织战略目标的控制机制 在员工绩效、部门绩效与公司组织战略目标间存在一条因果链： 员工绩效 部门绩效 组织绩效 公司战略目标实现 因此，作好绩效管理就能控制战略目标的实现。,为什么要进行绩效管理？,目标的实现,绩效管理是实现组织战略目标的控制机制,2、绩效管理有助于解决战略稀释的问