岗位调整 从宏观的组织架构到微观的岗位设计.ppt

1、林光明 Jack Lim Shanghai Sept. 2003,岗位调整从宏观的组织架构到微观的岗位设计Job Redesign From Macro to Micro,Speaker: 林光明 Jack Lim Director Mercer Human Resource Consulting 林先生现任美世咨询华东区人力资本咨询总监。加入美世之前, 曾在某大学任讲师多年, 并在另一家全球知名的人力资源咨询公司Hay集团任高级顾问。 林先生曾领导和参与过许多大中型国有企业和外资企业的人力资源管理咨询项目, 在岗位体系设计、企业文化、素质模型、和领导力发展等方面具有独到的心得。 林先生199

2、0年毕业于上海交通大学,获工学硕士学位; 后赴新西兰梅西大学留学, 于1999年获MBA。,人力资源经理无法摆脱的两难境地,在“51Job”的这次人力资源论坛，我们就来谈谈这个Key Word JOB -如何优化我们的Job, 才能使我们的员工更加“前程无忧”？,一线部门总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。” 公司老总不时在督促：“我们Headcount太多了，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。” 每当就这个问题和一线部门经理讨论时，经理们一上来就说：“我们缺人，你看ABC业务需要如此如此，DEF业务又要求那样那样。” 员工递交辞职报告时向人力资源部经理说

3、：“我主要是考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。” 今天在管理的领域到处都在谈“业务流程再造BPR”,却少有人研究和Business Process Redesign 密不可分的岗位调整Job Redesign,为什么要重新设计岗位？,重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革 ORGANIZATIONAL CHANGE的必由之路，因为： 岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系 岗位调整直接改变了员工的行为方式 岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会 如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管

4、理模式,为什么要重新设计岗位？,在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义： 国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式时，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。 民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。 日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。 西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的

5、迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。,组织变革中的岗位调整过程,明确企业的战略与文化,澄清、调整工作与工作分配，调整编制，调整组织架构,相应调整岗位的配套管理体系,绩效管理系统变革,组织架构调整,流程调整,团队调整,岗位调整,战略与文化,薪酬激励系统变革,各种组织架构及其优、缺点,职能型组织架构 Functional Structure 以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）Product/Service-Based Structure 以客户或地区为核心的组织架构Customer/Geographical Area-Based

6、Structure 业务流程团队组织架构Business Process Team Structure 矩阵式组织架构Matrix Structure,组织机构的基本因素：管理结构,管理的层级Management Hierarchy：管理的层级数量。扁平化组织问题。Flat structure vs. Tall structure. 控制跨度Span of Control: 直接下属的数量。窄与宽的控制跨度Narrow vs. Broad span of control. 决策流程的集中性Centralization of Decision Making: 企业主要决策，控制权力与职权的集中程

7、度。Centralized vs. Decentralized.,你的企业是否需要扁平化？,增加或减少管理的层级？一个案例分析A Case Study in the mail room. 企业副职问题 组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式 扁平化与权力下放 集权化管理的三种主要原因 分权管理的三种主要原因,岗位设计方法的演变,19世纪以前,1900-1940,1940-1970,1970-今,高,低,职责专业化的程度,具体岗位的设计,监管与控制Supervision and Control 专业化与标准化Specialization and Standardization 从监控到

8、承诺建立员工的主动性From Control to Commit - Building Employee Commitment 团队设计Teams 业务流程团队Business Process Team 项目团队Project Team 自主管理的工作团队Self-managed work team,岗位调整的因素：员工的需要 变化中的工作观念Employee Needs - Changing World of Work,岗位调整的因素：岗位设计与流程分析,不同层面的流程,Overall Process,Total costs and cycle times are “rolled up” at higher levels,Activity costs and cycle times can be captured a