战略性人力资源的系统整合与管理

战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 讲师介绍 彭剑锋， 中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管 理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长 ，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担 任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本 土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团， 同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理 咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被 亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为 “ 2004年 中国人力资源年度人物 ” 。被中国改革报等数十家媒 体评为 “ 中国管理咨询界标竿人物 ” 。 彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与 研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及 营销的理论与实践产生了重大影响。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务 ，先后被深圳华为公司、广东 TCL集团、山东六和集团 、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 TCL以速度抗击 规模 、 新奥企业纲领 、 三星（中国）文化 、 白沙文化发展纲要 、 中国电信文化 、 山 东六和集团微利经营与服务营销 、 白沙集团人力 资源三大机制六大体系 均就出自该团队之手。 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力 资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的 角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人 力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得 如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力 的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者 的角色并承担相应职责。 课程要求 l 全心投入，互动参与 l 认真准备，勤于思考 l 系统掌握，重点深入 问题的提出 ： 1、人力资源与战略脱节 如何建立企业战略与人力 资源的内在关系，从机制和人力资源能力两个方面支 撑企业核心竞争力的形成 2、人力资源头痛医头、脚痛医脚，改革多动症，机制 、制度、程序与技术不配套 企业如何完成人力资 源的系统建设 3、人力资源专业化职能短缺 如何提升企业人力资 源管理的技术含量，提升企业人力资源管理专业化职 业化水平 第一单元：企业可持续发展与人力资源 第二单元：基于战略的人力资源系统构建 第三单元：人力资源管理者的角色与职责 第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其 解决思路 第五单元：理论与实践的探索 课程内容 第一单元： 企业可持续发展与人力资源 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 一、企业可持续发展与人力资源 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 l （ 1）理念依据 使命愿景与核心价值观 l 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 l 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是 什么。 l 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成 为什么样的企业。 l 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客 户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 1、企业的可持续发展的理念与现 实依据 国外一流通信运营商核心价值观 以人为本、诚信、创新、团队 创新、创意 、客户导向 客户导向、合作双赢、创造价值 、卓越、持续改进 客户导向、社会使命、团队 AT&T SK集团 NTT DoCoMo Vodafone 结论：客户导向、创新、团队是出现频率较高的文化元素；维护良好 的经营生态，谋求可持续发展是这些企业共同的追求， AT&T 的 “ 诚信 ” ， SK的 “ 合作双赢 ” ， Vodafone的 “ 社会使命 ” 都反映了同样的 价值内涵；全球化的特征使得这些公司的地域色彩相对淡化，但我们 依然可以从 AT&T文化中对个性的推崇看出美国文化在其中的折射 案例： 从 华为基本法 到 蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 l 华为基本法 l 华侨城宪章 l 迈普之道 l 新奥企业纲领 l 白沙文化发展纲要 l 中国电信文化 l 三星文化 l 蓝巢哲学 l 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 l （ 2）可持续发展的现实依据 l 市场 l 客户忠诚 1、企业的可持续发展的理念与现 实依据 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 2、企业经营价值链 人力资源如何来为 企业创造价值 如何经营人才？ l 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 l 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务 ，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务 的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不 同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案， 实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 l 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、 奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等 ）。 l 人力资源管理要从 “行政权力 ”驱动转向 “客户价值 ”驱动 l 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 l 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企 业创造绩效 l 人力资源管理者要成为 “工程师销售员 ”，人力资源部门是企业人力 资源产品的研发设计机构 l 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化 l 人才品牌价值与最佳雇主 思考 1、什么是核心能力 l 有的学者把核心能力的特征归纳为： l 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； l 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； l 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； l 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； l 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 l 还有学者认为核心能力具有 “五个一点 ”： l 应该具有但是目前还欠缺的一点； l 比别人多的那一点； l 比别人抢先的那一点； l 比人家独特的那一点； l 比人家好的那一点。 二、企业的核心能力与人力资源 l 企业核心能力的四大特征 l 第一，价值性（ Valuable） ： 价值收益 /成本，即 企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大 于 1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企 业核心能力的贡献也就越高。因此 “价值 ”标准位列四个 标准之首。 l 第二，独特性（ Unique） ： 一个企业拥有的核心能 力应该是企业独一无二的 ,即其他企业所不具备的 (至少 暂时不具备 ),是企业成功的关键因素。核心能力的独特 性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个 企业竞争优势的重要原因。 2、核心能力的特征 l 第三，难模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企业长期 的生产经营活动过程中积累形成 ,深深打上了企业特殊 组成、特殊经历的烙印 ,其它企业难以模仿，至少在短 期内难以模仿。 l 第四，组织化（ Organized）： 核心能力不是组织 拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相 互整合而形成的组织化的系统能力。 2、核心能力的特征 l 对企业核心能力的界定 l 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的， 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能 、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋 l 要强调两点： l 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而 不是短期竞争优势。 l 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论 在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力 而获长期的超平均利润。 企业的核心能力 3、企业核心能力与人力资源的系统整合 使命追求 核心价值 观 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ 组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?” 核心人才 核心专长与技 能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为方 式是否正确？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才的 素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开竞 争？ ”“我们能为顾 客提供哪些竞争对 手所不能提供的产 品与服务？ ” 执行 规划 （ 1）企业的核心能力来源于企业的核心 人才与员工的核心专长与技能 （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人 才与员工的核心专长与技能（ Snell原图） 成功因素 1 成功因素 2 成功因素 3 成功因素 4 关键成功因素 1 关键成功因素 1 关键成功因素 1 基于核心能力 要求的战略目标 组织职责 要求 确定 核心人才 形成组织的 核心能力 明确 核心专长 与技能 素质模型 组织 目标 部门 /团 队目标 个人绩 效目标 组织 素质 部门 /团 队素质 个人 素质 转化 转化 转化 员工的核心 专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员 工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力） 支持战 略目标 高级管理人才 中高级客户经 理 金融产品研发 人才 市场策划人才 高级风险管理 人才 投资业务管理 人才 IT项目管理人 才 高级财务分析 人才 成功关键界定法 （ 通过对企业战略目标、关键成功因素的 理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需 要的核心人才） 35年内成为 国际银行业 合格的竞争者 l 战略方向 l 发展目标 l 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入 5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到 13% 左右 资本 运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理 规划 目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的 价值定位 持续的金融产品创 新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 l 关键人才 良好的声誉 杰出的资本运作与经营 优秀的管理 高效的信息管理系 统 示 例 （ 3）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合 l 互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整 合与管理，形成团队与组织核心能力。 l 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱 动组织知识的积累、融合、转换与创新。 l 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技 能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源 。 分层分类的人力资源管理实施 l 2、职类、职种的划分（ 江苏电力职类职种划分报告（节选） .ppt） 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 （ 4）分层分类的人力资源管理实施 l 1、为员工提供多种职业发展通道 首席专家岗位说明书 .doc 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 第二单元： 基于战略的人力资源系统构建 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职类职种 . 功能定位与职责界定 实现组织绩效 追求员工发展 企业文化人 才 适 位 激 励 人 才战略目标 各项 管理目 标 使命与追求 成为国际一流的公司 组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 . 核心人才与素质 华夏基石人力资源管理系统模型 一、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人 l 1、基于职位的人力资源管理系统 l 核心要点： l 组织与流程 l 职务与职责 l 权力与利益 l 责任与能力 l 关键点： l 使命、愿景与战略的研究 l 组织模式的选择与设计 l 职位系统研究（职类、职种、职位） l 2、基于能力的人力资源管理系统 l 核心要点： l 人性与人的需求 l 员工潜能与胜任能力模型 l 因人设岗与因岗设人 l 员工发展与组织发展 l 员工的能力建设 l 关键点： l 人力资本理论 l 员工素质模型（胜任能力模型） l 职业化的任职资格系统 一、人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 l 机制、制度、流程、技术 l 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 l 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任 职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与 能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 l 价值评价与价值分配（考核与薪酬） l 文化管理 二、基于战略的企业人力资源运行系统 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 l 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 l 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 l 流程： 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体 系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关 系 l 技术： 提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、 创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高 人力资源开发与管理的效率 要点 2： 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机制 ) 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： 薪酬激励体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分 权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 目 标责任体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 系 。 （ 1）信息反馈与监控 （ 2）目标责任体系 （ 3）行为的标准化、程序化、模板化 职业化 （ 4）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘 汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织 之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现 对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗与末位淘汰 (四能机制， 能上能下、能左能右、能进能出 、能升能降 ） （ 3）人才退出制度 (内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度 、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计 划、学习深造 ) 国有企业退出机制 要点 3： 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 要点 4： 人力资源管理的最高境界是文化管理 l 他律管理到自律管理（自我开发与管理） l 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企 业 与员工的心理契约 . l 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与 企业同步成长。 l 问题： 文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与 中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层 次思维方式与行为方式的改变； l 解决要点： l 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业 纲领，白沙文化发展纲要） l 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： l 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 l 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 l 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 l 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的 主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划 的监控、年度文化绩效的评估） l 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建 设（ KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文 化要求、团队建设与文化要求） 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 基于胜任能力的潜 能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图 第三单元： 人力资源管理者的角色与职责 1. 人力资源管理 4种新角色 (IPMA 素质模型 ) 人事管 理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 第三单元：人力资源管理者的角色与职责 IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法 了解客户和企业 (组织 )文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 ,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 ,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 理解 ,重视 ,并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战 略伙伴 企 业战 略决策的参与者，提供基 于 战 略的人力 资 源 规 划及系 统 解 决方案 将人力 资 源 纳 入企 业 的 战 略与 经营 管理活 动 当中，使人力 资 源与企 业战 略相 结 合 专 家（ 顾问 ） 运用 专业 知 识 和技能研究开 发 企 业 人力 资 源 产 品与服 务 ， 为 企 业 人力 资 源 问题 的解决提供咨 询 提高 组织 人力 资 源开 发 与管理的有效性 员 工服 务 与 员 工沟通，及 时 了解 员 工的需求， 为员 工及 时 提供支持 提高 员 工 满 意度，增 强员 工忠 诚 感 变 革的 推 动 者 参与 变 革与 创 新， 组织变 革（并 购 与重 组 、 组织 裁 员 、 业务 流 程再造等） 过 程中的人力 资 源管 理 实 践 提高 员 工 对组织变 革 的适 应 能力，妥善 处 理 组织变 革 过 程中的各 种人力 资 源 问题 ，推 动组织变 革 进 程 领导者领导者 知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 华夏基石人力资源管理角色模型 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划 (EAP)冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 2. 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的 事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 3. 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 4. 企业的治理结构与人力资源责任承担和 角色定位 （ 1）集团定位与总部人力资源职责 （ 2）决策机制与人力资源权力分配 （ 3） 总部人力资源部与下属人力资源部的协同 案例：某科技公司组织设计方案 第四单元： 中国企业人力资源管理的典型问 题及其解决思路 第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 l 冗员与人才短缺（竞争淘汰 ，人才退出机制 ,工作轮换 ） l 新老创业者的矛盾 空降部 队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配 体系） l 创业激情递减，人均效率下 降，执行力不足 l 人力资源与企业战略脱节， 核心人才队伍难以形成 l 绩效管理的困惑 l 富有竞争力的薪酬体系 (水平 与结构的困惑 ) l 职业通道狭窄，员工发展舞 台受限 (人才价值本位与官本 位的矛盾 ) l 管理者不承担人力资源管理 责任，领导力不足 l 经营者的激励与约束（不能 、不为、不法、不续） l 人力资源开发的困惑 (学习专 业户 沟通专业户 培训专业 户 会议专业户 ) 员工职业生涯规划 第五单元 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一、基于战略的人力资源规划 问题的提出： 人力资源战略管理意识不能 有效地转化 为战略管理能 力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力 资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现； 企业研究和制定具有 操作性 的战略性人力资源规划的 专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后 ；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面， 要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量 ，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划 不具有操作性和实际价值； 要点： l 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经 营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目 标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的 “龙头 ”或牵 引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 l 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策， 决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人 力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策 的依据。 l 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平 衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标） 差距缩小的过程。 l 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略 规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有 较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 1、人力资源规划的一般模式 战略规划 现有 HR核查 HR需求预测 HR供给预测 HR净需求量 目标及匹配政策 执行规划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 HR 过剩 辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间 HR 短缺 加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调执行反馈 影响供给因素 l 现有 HR l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 模式一 模式二 （侧重于通过人力资源机制与制度的设计和 实施来执行企业战略） 适合国家与地区及多元化集团人才发展战略 人力资源的愿景 人力资源战略目标 人力资源问题界定 人力资源战略选择 人力资源行动计划 人力资源实施与监控 案例 1:首都 08发展人才规划 （一）愿景 l 完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现 代人才资源开发与管理体制，整合人才资源， 激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心 、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的 人才竞技之都。 （二）战略目标 l 战略目标 1 建立专业化的人才管理体系 v 子目标 11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架 构 v 子目标 12 提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才 管理与服务的高效运行 v 子目标 13 完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才 管理的规范化运行 v 子目标 14 树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用 人渠道 v 子目标 15 充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台 l 战略目标 2 健全现代化的人力资源管理 运行机制 v 子目标 21 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为 中心 v 子目标 22 建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理 队伍 v 子目标 23 搭建现代人力资源管理的技术支撑系统 v 子目标 24 伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行 自身的人力资源开发和管理职能 v 子目标 25 建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系 v 子目标 26 建立面向未来的人力资源培训与开发机制 l 战略目标 3 完善社会化的人力资源管理研 发与服务体系 v 子目标 31 整合现有信息资源，建立动态、集中 的人才信息网络 v 子目标 32 提升首都人力资源管理研发水平 v 子目标 33 发挥首都教育、培训资源优势、最大 化地实现首都教育、培训资源的共享 v 子目标 34 完善人才市场体系建设、提高人才资 源的市场化配置程度 l 战略目标 4 创建人性化的工作生活环境 （三）战略选择 l 战略选择 1 成立人才工作指导委员会 政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、 企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。 该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为 北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供 咨询意见。 直接支持： 战略目标 12、战略目标 14、战略目标 15。 行动计划 （ 1） 2004年 2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。 （ 2） 2004年 6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委员会 ，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。 （ 3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。 l 战略选择 2 规范人才管理工作职责和流程 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 3 建立广泛的人力资源交流与合作机制 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 4 建立规范的现代人力资源管理运行机 制 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 5 加强高技能人才和农村实用人才队伍 建设 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 6 构建社会化的人力资源教育培训体系 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 7 搭建首都人力资源信息网络平台 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 8 完善社会化人力资源中介服务体系 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 9 完善人才管理政策法规体系 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 10 实施人力资源专业人员能力提升计划 政策建议 直接支持 行动计划 l 战略选择 11 加大人力资源产品和服务的研发投入 政策建议 直接支持 行动计划 （四）实施与监控 1、绩效管理的主体和职能 2、年度绩效计划的制定 3、年度绩效计划的监控 4、年度绩效评估 模式三 侧重于通过能力建设来支 撑企业战略目标的实现 要点： l 强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系 l 强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专 长与技能 其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企 业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根 本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行 识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业 核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。 高级管理人才 中高级客户经 理 金融产品研发 人才 市场策划人才 高级风险管理 人才 投资业务管理 人才 IT项目管理人 才 高级财务分析 人才 通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难 度的判断，以下几类人才尤其需要关注 35年内成为 国际银行业 合格的竞争 者 l 战略方向 l 发展目标 l 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入 5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到 13% 左右 资本运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理 体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的 价值定位 持续的金融产品创 新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 l 关键人才 良好的声誉 杰出的资本运作与 经营 优秀的管理 高效的信息管理系 统 案例 民生银行关键人才的定义 l 关键人才 l 定义 高级管理人才 精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才 中高级客户经理 能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才 金融产品研发人才 精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才 市场策划人才 通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才 高级风险管理人才 精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才 投资业务管理人才 在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才 IT项目管理人才 通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求， 具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的 IT技术专家 高级财务分析人才 能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 要点： 基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模 式是对能力的支撑。即：战略首先落实于 “能力 ”要求 然后 “机制 ”的设计是为了支撑和实现 “能力 ”。在实践操 作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。 模式四 系统整合模式 华夏基石人力资源战略规划模式 机制线上的 HSF 模块 /HFM 模式 /HCM 专题性机制 /HPM 能力线上的 HSF 特征标准 /CCC 内容结构 /CCS 人力结构 /CHS 能力专题 /CPI F3 1 34 2 5 6 二、员工素质模型及其建立 1、为什么要关注素质 ? l 企业是选对人重要还是培养人重要 ? l 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ l 个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？ 选对人重要还是培养人重要？ l 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 l 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。 l 选错人的代价 l 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、 人员流动成本、组织绩效低 l 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景 的迷惘、个人绩效低 l 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配。 l 而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关 注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人 与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。 l 在选对人的前提下再去培养人。 选对人重要还是培养人重要？ 微软的素质观 l 选对人比培养人更重要 要选择什么样的人 l 迅速掌握新知识的能力 l 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 l 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 l 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 l 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 l 非常强的集中注意力的能力 l 对自己过去的工作仍然记忆犹新 l 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应 2、 “素质 ”的提出 l 麦克利兰（ DAVID C. McClelland） , Testing competence rather than intelligence （ 1973 ） l 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人 在未来工作中的表现 l 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定 ，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作 绩效 l 这些 “能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩 效水平的个人特征 ”，就是 “素质 ” Competence “素质 ”的提出 l Dubois ， 1993年 l “素质 ”是为达到或超出预期的质量水平的工作输 出所必需具备的能力 l 素质是一名员工潜在的特性 例如：动机（ motive）、 特质（ trait）、 技能（ skill）、 自我形 象（ self-image）、 社会角色（ social role）、 所拥 有的知识（ knowledge ） 等，这些因素在工作中会 导致有效或杰出的绩效表现。 “素质 ”的提出 l 美国薪酬协会（ The American Compensation Association ）： 个体为达到成功的绩效水平 所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的 、可测量的、可分级的。 l Spencer（ 1993） ： 个人 所具有的一些 潜 在特 质 ，而這些 潜在特质 是 与 其在工作或 职位 上的 绩效 表 现相关 的，同 时 也可依此 来预期 、 反应 其 行为 及 绩效表现 的好 坏。 “素质 ”的提出 l 汉普公司： l 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 l 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且 对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 l 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发 生变化。 l 美国 HAY公司 l 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个 性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 。 3、 “素质 ”的定义 l 素质（ competency ） 是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不 同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力 等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起 点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 对 “素质 ”定义的解析 l 素质是和绩效、特别是 高绩效水平 密切相连的 ，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同 上面。 l 素质表现是和一定的 情境因素 相联系的，具体 说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗 位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风 格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同 样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一 样。高素质并不一定能带来高绩效。 对 “素质 ”定义的解析 l 素质的本质和基础是 个体特性 的综合表现，包 括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及 外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是 个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方 法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环 境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究 的困难性。 l 人力资源管理中素质研究的着眼点是 绩效 ，一 切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效 、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、 团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、 核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素 质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而 非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下 ，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。 对 “素质 ”定义的解析 对 “素质 ”定义的解析 l 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须 是 可测评的、可分级 的。素质的类型各异，表 现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段 对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划 分等级。 4、素质的构成