战略性人力资源绩效管理1

变革之道，成功之道 洪洪 生生 教授教授 战略性人力资源管理 &绩效管理 变革之道，成功之道 洪洪 生生 教授教授 清华大学特聘教授清华大学特聘教授 北京大学客座教授北京大学客座教授 中山大学兼职教授中山大学兼职教授 2007年度中国十大培训师年度中国十大培训师 60多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾问 被美誉为被美誉为 “中国中国 KPI第一人第一人 ” 13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构； 曾帮助 4家企业通过全面改造后，一举成为国内行 业第 1名； 部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都 全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集 团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、 苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等 我们不能改变我们不能改变 风风 的方向，的方向， 但是我们可以掌握但是我们可以掌握 帆帆 ！ 变革之道，成功之道 第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理 课程进程 第二单元：赢在绩效 变革之道，成功之道 值得思考的问题值得思考的问题 A B C 管理管理 水平水平 赢利赢利 水平水平 变革之道，成功之道 彼得彼得 .德鲁克德鲁克 (Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正确的事情） Do the thing right！ （ 正确地做事情） 变革之道，成功之道 彼得彼得 .德鲁克：德鲁克： 企业经营管理最可怕的是什么：企业经营管理最可怕的是什么： 变革之道，成功之道 路路 机 会 选 择 生意人 企业家 企业家与生意人的区别企业家与生意人的区别 变革之道，成功之道 什么是组织能力什么是组织能力 组织能力组织能力 是指超越竞争对手是指超越竞争对手 ,为客户为客户 创造价值、可持续、深植于创造价值、可持续、深植于 组织组织 而而 非非 个人个人 的一种能力。的一种能力。 组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志： 变革之道，成功之道 咨询客户案例 总经理 华东区 总经理 华南区 总经理 华西区 总经理 华北区 总经理 业务员 A 业务员 C业务员 B 问题：区域总经理 个人营业收入占公司 总收入的 解决方案： 1、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员） 3、 变革之道，成功之道 企业成功 X =员工能力 * 员工思维模式 *员工治理方式 变革之道，成功之道 组织能力组织能力 组织能力模型图 员工治理方式员工能力 员工思维模式 要建立所需的组织 能力，公司员工需 要建立怎么样的思 维模式？要建立所需的组织能 力，我们公司需要和 拥有怎么样的人才？ 要建立所需的组 织能力，公司应 提供怎么样的员 工管理环境？ 变革之道，成功之道 三大支柱之间匹配不当的结果三大支柱之间匹配不当的结果 能力 思维模式 治理方式 结果 变革之道，成功之道 战略人力资源管理战略人力资源管理 就是将支持集团企业战略实 现的组织能力贯穿到人力资源管理中 ,建立基于 战略发展的有计划的人力资源管理模式 ,确保组 织与集团的战略方向协调一致 ,并通过改善员工 治理 ,提升员工能力 ,牵引员工思维来构建集团 企业高效的组织能力 ,支持集团企业战略目标的 实现。 什么是战略人力资源管理什么是战略人力资源管理 变革之道，成功之道 人力资源管理系统 变革之道，成功之道 组织能力的建立 组织能力 治理方式 组织架构设计 流程设计 工作分析（职责） 授权体系 人事配置 思维模式 薪酬设计 绩效考核 生涯规划 激励（经济与非经济） 员工关系 企业文化 员工能力 人力规划 素质模型 招聘体系 培训体系 变革之道，成功之道 人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理的关键：人岗匹配 岗位 任职 资格分析 能力素质 评估 确定 人员的 能力素质 水平 确定 岗位对 能力素质的 需求 人人 岗岗 匹配匹配 企业 战略 招聘 培训 变革之道，成功之道 职 位 (position) 绩 效 (Performance) 薪 酬 (payment) 人力资源管理的 3P 职责决定 职位的绩效指标（ KPI） 职位价值评估 决定职位的等级 , 等级决定薪酬 绩效考核结果 影响到奖金 变革之道，成功之道 人力资源理念的演变过程 关注于事的管理并 不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部 门 总经理的人事帮手 关注于资源的管理 (个 人绩效是主要的关注 对象 ) 开始具备了技术含量 标准的作业流程与发 展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门 关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并 重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量 高 动机与素质的管 理 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求 经营部门 倾向于基础工作 倾向于更大价值 与企业绩效的相关性 人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发 特 征 过 程 变革之道，成功之道 研讨： 如何提升人力资本效率？ 人力资本效率 营业收入 人力成本 人力资源部的挑战： 1、老板希望人力成本相对低！ 2、员工希望人均收入相对高！ 变革之道，成功之道 人力资源管理的成功要素人力资源管理的成功要素 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资 源管理部门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考 虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高 层领导是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的 配合与参与。 变革之道，成功之道 某食品集团的案例某食品集团的案例 1、背景：、背景： 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企 业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销 售区域内，以降低物流成本。 2、战略目标：、战略目标： 在 2002年，集团已在全国范围内拥有 9家生产工厂。为了提高规模效 应，集团规划在 2005年前再投资建 6家工厂。 3、结果：、结果： 但 2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说： 企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业 放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习 不成长。 4、问题、问题 1）战略没能实现的原因？ 2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？ 变革之道，成功之道 08年目标：营业收入 5亿（比 07年增加 60） 策略策略 分析分析 资源支持资源支持 举例举例 前瞻的人力规划前瞻的人力规划 变革之道，成功之道 部 门 职位 现人 数 07年 编制 需求 人数 内部 培养 外部 招聘 外包 到位时间 1 月 2 月 3 月 1 2 月 技 术 部 工艺 工程 师 3 6 3 1 2 年度人力规划的表现方式举例年度人力规划的表现方式举例 变革之道，成功之道 人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变 化， 预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些 任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程 。 人力资源规划的概念人力资源规划的概念 企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售 /市场推 广策略 业绩目标 年度业务和 战略规划流程 组织结构 人员数量 人员素质 年度人力资源 规划流程 在合适的 时间 提供 具有合适 能力 和 数量 的人员 变革之道，成功之道v业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业 v预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量 v生产技术条件或管理方法的变化 v企业财务能力对人力需求的约束 举例： XX制造厂的人力规划 部门 现有人数 变量因素 变动人数 预需人数 生产部 183 A 木箱加工全部外发 OEM，变卖设备，改为组装车间 B 增加三条组装及包装流水线 C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包 -56 +30 -6 151 营销部 38 D设立海外销售部，负责开拓海外市场 E全国增建专卖店 20家，每家 3人 F原每省一个业务员，改为两省一个业务员 +3 +60 -15 86 行政部 18 G食堂外包给 XX酒店，由行政主管监督质量 -6 12 人力部 5 H增加培训与企业文化职能 I考勤、档案、计薪由原三人改为两人 +1 -1 5 人力规划方法人力规划方法 变量分析法变量分析法 变革之道，成功之道 人力资源规划的限制人力资源规划的限制 任何人力供需的预测都不会很精确 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划 一次 一个不精确的预测比没有预测好 一个有瑕疵的计划比没有计划好 变革之道，成功之道 人才战略的内涵 1、明确企业的人才定位 2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺 3、需要多少人 4、通过什么方式获取这些人 5、制定行动计划 6、计划执行实施 变革之道，成功之道 人才取得的二种方式人才取得的二种方式 1、招聘 2、培训（招聘入门者，内部培训） 获 取 人 才 的 战 略 应 根 据 人 才 需 求 和 可 获 得 性 经 常 进 行 调 整 外招 内培 广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 级 经 理 希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技 能 和 经 验 在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ， 各 等 级 均 有 大 量 人 员 流 失 引 入 新 血 液 、 新 理 念 建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准 能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能 具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限 新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标 、 价 值 观 和 文 化 可 能 较 难 融 合 市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才 竞 争 形 势 不 稳 定 ， 需 要 技 能 的 迅 速 转 变 ( 中 断 、 快 速 增 长 等 ) 高 效 、 流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场 ， 个 人 可 以 推 销 其 技 能 组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要 特 点 优 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全 部 实 行 内 部 晋 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外 员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能 在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后 ， 人 才 长 期 为 公 司 效 力 以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才 保 持 公 司 的 业 绩 、 质 量 和 文 化 的 水 平 内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有 经 验 的 人 才 低 快 速 转 变 较 困 难 招 聘 和 吸 收 有 经 验 的 人 才 的 能 力 下 降 预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降 只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势 竞 争 环 境 稳 定 ， 可 预 测 未 来 需 要 何 种 技 能 劳 动 力 市 场 效 率 低 下 ， 受 地 区 限 制 ， 个 人 灵 活 性 较 差 需 要 团 体 凝 聚 力 和 协 调 争 取 人 才 变革之道，成功之道 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 成功招聘的关键所在：成功招聘的关键所在： 怎么选择 合格的人 前瞻的前瞻的 人力规划人力规划 合理的合理的 资格分析资格分析 灵活的灵活的 招聘策略招聘策略 科学的科学的 面谈考核面谈考核 有效的有效的 新人同化新人同化 怎么留住 优秀的人 完善的招聘体系完善的招聘体系 变革之道，成功之道 职能别培训 市场、网络、 人力、企划 行政、财务等 上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练 阶层别培训 经理级、主管级 职员级 其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训 培训体系 OJT OFFJT SD 企业培训体系 变革之道，成功之道 人才培养的其他有效方式 读书会 行动学习法 案例研讨会 历练 (工作授权 ) 变革之道，成功之道 猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊 与他不期而遇。李辉忙停下脚步说： “哎呀，陈总，好不容 易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该 怎么办？ ” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的 “猴子 ”。 接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。 尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急切想把 事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着 几分钟后 ，陈总看了看手表： “噢，不好意思，我现在正有急事处理 。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让 我考虑一下，过两天再给你回复好不好？ ” 陈总赶忙离开 ，不知不觉中也背走了李辉的那只 “猴子 ”。 案例研讨 讨论 1、陈总的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？ 变革之道，成功之道 第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理 课程进程 第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效 变革之道，成功之道这个车队这个车队 我怎么管我怎么管 ？ 变革之道，成功之道 1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！ 管理提示：管理提示： 变革之道，成功之道 KPI是什么是什么 通俗地说，通俗地说， KPI就是衡量职责就是衡量职责 /流程工作成果的流程工作成果的 参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化 数据表现出来的。数据表现出来的。 KPI就是工作的就是工作的 （ ）、（）、（ ）、（）、（ ）、（）、（ ） KPI维度 举例 数量 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量 时间 交货及时率、资金周转天数、库存周转率 质量 产品合格率、顾客满意度、设备完好率 成本 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率 变革之道，成功之道 1、员工每月写总结、员工每月写总结 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并 自评（自评（ 80 20） 3、计算分数、计算分数 4、计算绩效工资、计算绩效工资 某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程 变革之道，成功之道 彼得彼得 .德鲁德鲁 克克 的问题的问题 是先有工作是先有工作 还是先有目标？还是先有目标？ 变革之道，成功之道 1、 “目标管理 ”的概念是管理大师德鲁克 1954年在著名 管 理实践 中最先提出的 2、其后他又提出 “目标管理和自我控制 ”的主张，德鲁克认 为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才 能确定每个人的工作 3、所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标 ”，如果一个 重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层 管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转 变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和 奖惩 目标管理的起源目标管理的起源 变革之道，成功之道 工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论 前前 中中 后后 变革之道，成功之道 KPI 目标值目标值 权重 评分标准 实际实际绩效绩效 得分 业务收入完成率业务收入完成率 100 30% 完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于 50为为 0分，在分，在 50 100之间线性得分。之间线性得分。 95% 新业务收入新业务收入 1.2亿亿 15% 营销成本营销成本 500万万 15 大客户流失率大客户流失率 2 10% 大客户满意度大客户满意度 85 10% 欠费率欠费率 5 10% SLA预测准确率预测准确率 98 10% 96% 加加 /扣分项扣分项 某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例） SAMPLE 考核周期： 2007年第一季度考核对象： * 变革之道，成功之道 目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系 公司 目标目标绩效（结果）绩效（结果） 部门 目标目标绩效绩效 部门 目标目标绩效绩效 部门 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标绩效绩效 变革之道，成功之道 战略目标和战略目标和 经营经营 管理计管理计 划和目标划和目标 企业企业 KPI 指标指标 部门部门 KPI 指标指标 员工员工 KPI 指标指标 组织组织 KPI指标库指标库 KPI分解分解 形成形成 提取提取 部门与团部门与团 队职责队职责 岗位职责岗位职责 流程流程 KPI分解分解 KPI的来源的来源 变革之道，成功之道 A/经营类经营类 KPI分解步骤分解步骤 1、建立企业级、建立企业级 KPI 2、 根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标 变革之道，成功之道 KPI： 企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系 业业 务务 重重 点点 技术技术 创新创新 市场市场 领先领先 产品产品 品质品质 人员人员 配备配备 客户客户 服务服务 利润利润 增长增长 IT 企企 业业 级级 K P I 1.与与 市场市场 战略战略 的一的一 致性致性 2.核核 心技心技 术术 1.市场市场 份额份额 2.销售销售 网络有网络有 效性效性 3.企业企业 品牌品牌 1.质质 量量 2.成成 本本 3.交交 货货 1.员工员工 素质素质 2.员工员工 满意满意 3.人力人力 资源系资源系 统统 1.响响 应应 2.及及 时性时性 3.服服 务质务质 量量 1.短短 期资期资 产产 2.长长 期资期资 产产 3.利利 润润 1.集成集成 性性 2.信息信息 提供及提供及 时性时性 3.内部内部 客户满客户满 意度意度 变革之道，成功之道 KPI分解矩阵 A B C D 1、指标 1 2、指标 2 3、指标 4 4。 上级的指标 下级单位 变革之道，成功之道 企业企业 KPI分解之一：从公司到部门分解之一：从公司到部门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 部 门 F 部 门 G 部 门 H 部 门 。 1指标 2指标 3指标 4指标 5指标 6指标 。 KPI指标 相关指标 部门 C部门的 KPI 变革之道，成功之道 企业企业 KPI分解之二：从部门到岗位分解之二：从部门到岗位 A 岗 位 B 岗 位 C 岗 位 D 岗 位 E 岗 位 F 岗 位 G 岗 位 H 岗 位 。 a） 指标 b） 指标 c） 指标 d） 指标 e） 指标 f） 指标 。 KPI指标 相关指标 岗位 C部门的 KPI C岗位的 KPI 变革之道，成功之道 B/职能类职能类 KPI分析：职责分析法分析：职责分析法 职责职责 顾客需求顾客需求 指标库指标库 KPI 变革之道，成功之道 职责 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 1、根据人力需求 计划，完成招聘任 务。 2、 人力资源部招聘主管职责分析表 变革之道，成功之道 出纳岗位职责分析表 职责 产出 顾客 顾客 需求 可衡量指 标 严格执行货币资金管 理和结算制度，根据 付款凭证支付货币资 金 变革之道，成功之道 绩效管理绩效管理？= 绩效考核绩效考核 变革之道，成功之道绩效管理方法论 绩效管理方法论 结果结果 前前 中中 后后 目标目标 确保绩效最大化确保绩效最大化 提升提升 变革之道，成功之道绩效绩效 =能力能力 意愿意愿 环境环境 高 能 力 低 意愿 高 绩效矩阵绩效矩阵 绩效管理案例分析 A与 B是一对好朋友，都在一家大型公司工作， A在业务经理 C底下工作。有一天， A与 B这样交谈 ： A： “我想我跟 C之间有问题了。 ” B： “我不懂你的意思。 ” A： “我想 C可能不满意我的工作。 ” B： “你怎么会这样想呢？ ” A： “我只是有这种感觉罢了 ” B： “他有没有和你提起过他不满意你？ ” A： “没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。 ” B： “既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？ ” A： “在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。 ” B： “你现在都做些什么事呢？ ” A： “我做的是我认为最重要的事。 ” B： “结果呢？ ” A： “我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。 ” B： “我倒有个建议。 ” A： “什么建议？ ” B： “立刻去见 C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。 ” A： “可是我办不到。 ” B： “为什么办不到呢？ ” A： “因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物 交际应酬。 ” B： “那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。 ” 哈佛案例 案例研讨 大约三个月之后， B听说 A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与 C有一次见面，他们这样交谈： B： “C，我能跟你谈几分钟吗？ ” C： “当然好，请坐。 ” B： “我知道，几个礼拜前您把 A开除了。 ” C： “不错，确有这么回事。 ” B： “您能不能告诉我原因呢？ ” C： “没问题，他就是不想做他份内的事罢了。 ” B： “可不可以说得具体些？ ” C： “他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。 ” B： “您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？ ” C： “我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。 ” B随即把几个月前和 A谈话的事告诉他。他听了摇摇头： “嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！ ” 小组研讨： 1） A与 C分别要承担多少责任（共 100）？ 2） A是属于人 “财 ”、人 “才 ”、人 “材 ”、人 “裁 ”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？ 变革之道，成功之道 PDCA管理循环与绩效管理管理循环与绩效管理 qPLAN(计划 )：目标计划与方法计划 qDO（执行） ：教育训练与工作执行 qCHECK（检查） ：过程检查与结果考核 qACTION（改善） ：改善与标准化 变革之道，成功之道 公司战略公司战略 7绩效考核 8面谈改善 1目标 2策略 3计划 4辅导 5执行 6过程控制 绩效计划 绩效过程绩效考核 绩效面谈 14 23 壹 贰叁 肆 绩效管理流程总图绩效管理流程总图 变革之道，成功之道 以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制 变革之道，成功之道 设 定 K P I 考 核 目 标 考 核 奖 惩 制 度 工 作 实 施 绩 效 考 核与 绩 效 面 谈 设计以绩效为导向的激励机制设计以绩效为导向的激励机制 1、绩效奖金怎么分 配？怎么发放？ 2、薪资如何调整？ 2、工作能力如何提 升？ 3、职业生涯如何规 划？ 4、如何淘汰？ 5、。 变革之道，成功之道 标准