第二讲 市场营销战略与计划

第二章 营销战略计划 教学重点和难点 ： 一、 战略计划概述 二、企业战略的制定 1、 定义公司使命 2、 建立战略业务单位（ SBU） 3、 战略业务单位的分析与评估 （波士顿矩阵法、通用矩阵法） 4、 增长机会评估（制定成长战略） 5、 识别和评价市场机会（ SWOT分析） 6、竞争战略的制定 三、营销计划及营销效果衡量 引导案例： 双汇与春都：不同的战略，不同的结 果 案例 案例思考： 1双汇和春都所采取的公司成长战略的区别 何在 ? 2分析双汇和春都所采取的市场营销策略在 经营理念上反映出的差异。 3评价 “ 产品质量无小事，食品安全大如天 ” 的经营思想在公司发展中的重要性。 4搜集网上有关双汇公司的资料，采用 SWOT 方法分析双汇连锁店战略。 一、战略与战术 （一）战略与战术的含义 战略（ strategy）： 指企业为了实现 规定目标所作的通盘考虑和统筹安排 。 战术（ tactics）： 指为实现目标的 具体行动。 第一节 企业战略概述 （二）战略与战术的区别 战略是以产品导向或企业导向的， 包含多因素，是内在的；战术是沟 通导向的，是单一的注意或谋略， 具有外在性。 战略规划 特点 全局 性 长期 性 纲领 性 应变 性 博弈 性 二、 战略规划 是企业的长期生存和成长的总体战略，是企业的长期生存和成长的总体战略， 是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会 之间，发展和保持某种战略适应性的过程。之间，发展和保持某种战略适应性的过程。 创新 性 三、企业 战略的层次结构 企业战略规划应考虑三个层次的战略： 总体战略、经营战略和职能战略，如图 2.1所示 总公司 SBU 事业部 子 /分公司 营销部 人力资源部 财务部 研究开发部 公司层 事业部 SBU 职能层 图 2.1 企业战略规划的层次与组织结构 第二节 企业战略的制定 我们是做什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该怎样？ 一、确定企业使命 1、 确定企业使命时，参考彼得 德鲁 克的 5个经典问题是十分有益的。 2、确立企业使命应考虑的关键因素 企业的历史特征 所有者和管理者的偏好 市场营销环境的影响 企业资源 核心能力和优势 美国石油公司： “美国石油公司是一个在全世界使 炼 油到化工 一体化的公司。我 们寻 找和开 发 石油 资 源，并向我 们 的 顾 客提 供 优质 的 产 品与服 务 。我 们 的 业务责 任是 获 得 优 秀的 财务 收 益，平衡我 们 的 长 期成 长计 划，使股 东 利益和履行 对 社会和 环 境的 义务 。 ” 摩托 罗 拉： “摩托 罗 拉的目 标 是 为 社会的需要提供好的服 务 ，我 们为顾 客用公平合理的价格供 应优质产 品和服 务 ； 为 企 业 的整体 发 展，我 们 必 须 作到 这 一点和 赢 得适当的利 润 。我 们 也 为 我 们 的 员 工和股 东 提供机会以达到他 们 个人的合理的目 标 。 ” （确定公司使命 ） 注意：企业使命说明书的要求 二、建立战略业务单位（ SBU) (一） SBU的 4个特征： 独立业务或相关业务的集合体； 有明确的竞争对手； 有共同的经营性质和要求； 有专职经理负责战略计划和利润业绩， 有能力控制影响利润的大部分因素。 （二）划分战略业务单位的依据 SBU业务范围的界定可以从顾客群、顾客需求 和技术这三个维度来考虑。 例如界定厨具市场： 顾客需求 技术 顾客群体 木炭电煤气 机构 餐馆 家庭 烘 煮加 热 （二）划分战略业务单位应注意： 遵循市场导向按顾客、顾客需求划分 划分应切实可行而不应包罗太广 表 2.1 产品导向和市场导向的业务定义比较 公司 产 品 导 向定 义 市 场导 向定 义 资 生堂 佳能 标 准石油公司 星球 电视 公司 大金公司 富士 先 锋 我 们 生 产 化 妆 品 我 们 生 产 复印机 我 们 出售石油 我 们 安排 卫 星 节 目 我 们 生 产 空 调 器 我 们 生 产 胶卷 我 们 生 产 卡拉 OK机 我 们 出售希望 我 们 帮助改 进办 公效率 我 们 提供能源 我 们经营娱乐 我 们 提供舒适的温度 我 们 保留 记忆 我 们 帮你唱歌 三、 战略业务单位的分析与评估 1、波士顿矩阵法（ BCG） 2) 市场增长率 销售额增量 市场增长率 G= 100% 基期销售量 3) 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业 该项业务市场份额 相对市场份额 M = 100% 最大竞争者 该项业务市场份额 -M1,本企业是市场领导者； -M=1,本企业与最大对手竞争能力相当； -M1， 本企业竞争能力较弱。 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 10.0 4 .0 2.0 1.5 1.0 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 5 4 1 3 2 76 8 相对市场份额 波士顿矩阵：市场成长 份额矩阵 市 场 增 长 率 明星类 问题类 现金牛类 瘦狗类 1) 业务位置与性质 4种可选择的战略：发展、维持、收获、放弃 2.通用电器公司模型（ GE法） 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价 影响市场吸引力 评分（ 1-5） 权 数 评估值 市 场 吸 引 力 市场规模 4 0.20 0.80 市场增长率 5 0.20 1.00 销售利润 4 0.15 0.60 竞争强度 2 0.15 0.30 技术要求 4 0.15 0.60 受通货膨胀危害的程度 3 0.05 0.15 能源要求 2 0.05 0.10 环境影响 3 0.05 0.15 社会、政治、法律 必须可以接受 合计： 3.70 1.00 1）市场吸引力 2)竞争能力（业务优势） 通用公司对水泵竞争能力影响要素的综合评价 竞争能力的要素 权数 评分等级 评估值 竞 争 能 力 市场规模 0.10 4.00 0.30 市场份额扩大的能力 0.15 2.00 0.30 产品质量 0.1 4.00 0.40 品牌信誉 0.1 5.00 0.50 分销网络 0.05 4.00 0.20 促销效果 0.05 3.00 0.15 生产能力 0.05 3.00 0.15 生产效率 0.05 2.00 0.10 单位成本 0.15 3.00 0.45 原材料供应 0.05 5.00 0.25 研究与开发绩效 0.10 3.00 0.30 管理人员的能力 0.05 4.00 0.20 1.00 合计： 3.30 竞 争 能 力 强 中 弱 5.00 3.67 2.33 1.00 中 高 低 市 场 吸 引 力 5.00 3.67 2.33 1.00 离合器 水泵 飞机零件 油泵 通用电器矩阵方法图 投资 /发展 选择 /获利 收获 /撤出 A B D C E G F H I 四、制定企业的成长战略 (1) 密集型发展战略 市场渗透 、市场开发、产品开发 (2) 一体化发展战略 后向一体化、前向一体化、水平一体化 (3) 多元化发展战略 同心多元化、水平多元化、综合多元化 现有产品 新产品 1、市 场 渗透 战 略 3、 产 品开 发战 略 2、市 场 开 发战 略 4、多 样 化 战 略 现有市场 新市场 五、 识别和评价市场机会（ SWOT分析） 1、外部环境分析（机会与威胁分析） A B C D 成功概率 吸 引 力 小 大 高 低 图 a 机会矩阵图 小 A B C D 图 b 威胁矩阵图 大 高 低 成功概率 严 重 性 分析：双汇的机会与威胁？ 五、 识别和评价市场机会（ SWOT分析） 2、内部环境分析（优势与劣势分析） 了解 “我们能将什么做得最好 ”，以及 “我们存在 着哪些不足 ”。 1） 分析步骤： 明确所需的能力结构 分析现有能力情况 评价和制订措施 2）企业能力是多方面的，主要包括： 市场营销能力、财务能力、制造能力和组织能力等 3、 SWOT分析（明确机会点与问题点） 【 案例 】 ： IBM公司的 SWOT分析 外部 环 境分析（ O.T） 内部力量分析（ S.W） 机会 (opportunities) 威 胁 (threats) 1 PC普遍 进 入家庭 2因特网逐 渐兴 起并主 导 市 场 需求 3客 户 更需要整体解决方案 1各种因特网相关 产 品 细 分公司 兴 起 2微 软 占有 PC系 统 S W 市 场 3硬件价格下降 优势 (strengths) 1 经 深度培 训过 的 专业 人才 2广大的客 户 群 3 优势 的研 发 力 量 优势 机会策略 (s/o) 优势 威 胁 策略 (s/T ) 1成立全球服 务 事 业 部 门 ， 着手提供整体解决方案一系 统 整 合 2 创 新并持 续 推出符合因特网 需求的新 产 品 1增加策略 联 盟和并 购 有 潜力的公司，以增加网 络 与整合的能力 2投入研 发 数据 库 系 统 与 NT的中 间 件 (middleware)以 及配合 Linux的研 发 投入 劣 势 (weaknesses) 1 组织庞 大，不易 指 挥 2 对 低价或 PC相关 产 品的 营销 策略比 较 不内行 3思想上，仍有人 难 以 摆 脱中大型硬 件才是最重要 营业 收入来源的 观 念 劣 势 机会策略 (w/o) 劣 势 威 胁 策略 (w/T ) 1将人 员 往有潜力的市 场调 整 并配 备 所需的人 类 2将人 员 按整合模型，混合 编组 与 产 品 编组结 合起来开拓 市 场 3逐 渐导 向以网 络为 基 础 的整 体解决方案的公司 1裁 员 数万不适合任 职员 工，并将 组织 改 为 矩 阵 式 2 强 调 W E工的思想教 育与 绩 效管理 3 积 极与低价 产 品的大型 渠道建立关系 资料来源：刘欣光 IBM的营销策略纲要深圳市麦肯特企业顾问有限公司 2001 0323 小组课外作业 1： 1、双汇和春都所采取的公司成长战略的区别 何在 ?（必做） 2、对双汇集团的冷鲜肉进行 SWOT分析，并 制订相应的组合策略。 3、选择一家手机制造商（如波导、 TCL、海 尔等），对它进行 SWOT分析。并制订相应的 组合策略。 要求： 2、 3任选一题，参照 IBM的 SWOT分 析，用表格形式。 A4纸打印一份，注明班级 、组员姓名、学号，于第 7周周二上交） 六、企业战略之竞争战略选择 差异化 成本领先 集中 案例： 1、格兰仕的低成本战略 2、 LG公司在中国的差异化战略选择 3、空调三大品牌的基本竞争战略 案例：美国西南航空公司的竞 争战略分析 美国西南航空公司是一家发源于美国德 克萨斯州的中型航空企业，也是一家在 过去 20年中年年赢利的航空公司，在整 个航空业大面积亏损的背景之下为什么 该公司会一枝独秀？ 不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加 热设施（热饭等）的费用，将加热设施位 置进行改造，又可以增加 6个座位，多卖 6 张票。 另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打 扫卫生就简单了，又可节省 15分钟，使得 机组可以在短短的 25分钟完成换乘，别人 的航线一天飞 6趟，该公司因而可以飞 8趟 ，效益非常可观。 在美国， 1顿盒饭值 6美元，但按照这种 办法计算，则需要 60美元。 由于西南航空公司成功地实施公司战略 ，成了连续 20年年年赢利的航空公司。 目前，公司在全美十佳公司中排名第六 ，其他著名的航空公司都榜上无名。 西南航空公司每年都会接到 1000封左右的投诉 信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好 的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说 的： “ 感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没 有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服 务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需 要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。 ” 写得有情有理，实现了公司的 “ 有所为，有所 不为 ” 的战略。西南航空公司 “ 有所为，有所 不为 ” 的根本目的在于为特定的消费群体服务 ，让这些消费群体满意。 (一 )、公司在创立初就明确公司的 发 展战略和目标市场 1、公司的机型只有一种即 737飞机，因而机械 师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目 的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕 着节约成本而展开的。 2、只进行点到点飞行 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、 奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为 600- 700公里，大约 45至 50分钟。 【 案例分析 】 3、明确定义业务范围 公司对市场进行细分，明确该公司的细 分后的目标市场为自费旅游者和小企业 的出差者。 (二 )、公司明白比竞争对手强的方面 : 1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话 的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行 体验。 3、价格低廉 别的航空公司的航线价格为 180-200美元，而西 南航空公司的航线价格仅 60-80美元 。 (三 )、与 竞争对手一样的方面： 与最安全的航空公司一样安全。 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机 。让消费者感到坐该公司的飞机安全。 （四）、比竞争对手弱的方面： 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者 ：我比别人差的是什么？其目的是明确告 诉客户哪些方面是该公司所不为的： 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的 方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者 。 2、不确定座位，客户上去可以随便坐 。 公司由于实行塑料登记牌（只有 A、 B、 C 的批次）和先到先挑选座位的方式，因 此上飞机的时间非常快，减少了用户等 待的时间（也是为了减少用户的门到门 的旅行时间），而对公司来说，付给机 场的着陆费同样也减少了。 3、没有头等舱 原来的 737飞机有三排头等舱，每排 4个 座位，共 12个座位，现在去掉头等舱， 变成了 4排，每排 6个座位，共 24个座位 ，可以多卖出 12张机票。 4、不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转 机服务，乘客必须自提行李，这也节省 公司在这方面的开支。这对消费者来说 是个缺点，但这缺点意味着便宜。 5、不提供餐饮服务 737乘务员通常是 4到 5个人，而西南航空公司 仅 2个人，大大节约了成本。 从 2个人的工资来看： 4.4万（航空业的平均水平） 2=8.8 万 （ 工资） 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训 等工资外成本，并按照西方同类企业的平均 水平，员工的实际人均成本是员工工资的 5倍 ，因而可以节省 8.8万 5=44 万 五、不可复制的公司战略 在全美航空业年会上，西南航空公司的 总裁总会说的话是： “ 希望大家和平相 处，不要打价格战。你们如果打我们航 线主意的话，我也会抢你们的长线生意 的，并且价格将下降 1倍。 ” 因此，没有 一家航空公司敢打它的主意，也没有一 家航空公司学习它的公司战略。 一、编制市场营销计划 1、编制步骤与内容 计划提要（对拟制定的计划的概要说明） 营销现状（市场、产品、竞争、销售及环境状况） 机会与问题分析（机会、威胁、优势、劣势及问题） 确定营销目标（销售量、市场份额、利润等） 确定营销策略（实现目标拟采取的营销手段、途径） 制定行动方案（行动的内容、时间、费用、主体） 编制预算（预测计划实施后的财务收益情况） 检查与控制（说明如何监控计划的实施） 第三节 营销计划及营销效果衡量 2、编制营销计划的方法 分派法（自上而下制定计划） 累积法（自下至上制定计划） 二、市场营销战略计划的实施 1、战略计划实施中存在的问题及原因 计划脱离实际 长期目标与短期目标相矛盾 因循守旧的情况 缺乏明确具体的实施方案 2、市场营销战略计划的实施过程 制定行动方案（行动的内容、时间、费用、主体） 建立组织机构（明确职、责、权、利） 设计决策与报酬制度（激励机制） 建立企业文化和管理风格（价值、理念） 协调实施系统内各要素间的关系 三、营销效果的衡量 1、营销指标 2、衡量工具 3、盈利性分析 1）销售分析 2）市场份额分析 3) 费用 销售额分析 4）财务分析 1销售分析 销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定 的计划销售目标与实际销售之间的关系。这种关 系的衡量和评估有两种主要方法。 (1)销售差异分析 (2)微观销售分析 例如，假设年度计划要求第一季度销售 4000件产品，每 件 1元，即销售额 4000元。在该季结束时，只销售了 3000 件，每件 0.80元，即实际销售额 2400元，那么这个销售绩 效差异为 -1600元，或预期销售额的 -40%。现在要研究的问 题是，绩效的降低有多少归因于价格下降？有多少归于销 售数量的下降？销售差异分