渠道管理培训手册(修订)

伊利集团液态奶事业部 渠 道 管 理 培 训 手 册 2007年 目 录 目录 渠道的定义 建立高效渠道的四步骤 渠道的功能 渠道的级数 目前渠道易发生的问题 渠道的流程 设计策略 评估策略 管理策略 修订策略 渠道冲突 窜货问题研究 避免渠道管理中的恶性销售 县乡镇开发案例研究 渠道变革 渠道的定义 渠道 : 是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及 到的相互依存的而又相对独立的经济组织的集合 我们所涉及到的渠道： 经销商、分销商、批发商、现代卖场 (K/A)、 便利店、新兴的直营 系统和网络购买通路等。 渠道的功能 收集信息 (Information)： 收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信 息。 执行促销 (Promotion)： 发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。 交易谈判 (Negotiation)： 尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转 移。 订货功能 (Ordering)： 营销渠道成员向制造商（供应商 进行有购买意图的 沟通行为。 融资功能 (Financing)： 获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。 渠道的功能 承担风险 (Risk taking): 执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等 。 物流功能 (Physical possession)： 产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。 付款功能 (Payment)： 买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款。 所有权转移 (title)： 所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。 服务功能 (service)： 服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理） 渠道的流程 顾客供应商 运输者仓 库 制造商 运输者仓 库 经销商 运输者 顾客供应商 制造商 经销商 顾客供应商 银行 制造商 银行 经销商 银行 顾客供应商 运输者、仓 库、银行 制造商 运输者、仓 库、银行 经销商 运输者 、银行 顾客供应商 广告代 理商 制造商 广告代 理商 经销商 1、实物流 2、所有权流 3、资金流 4、信息流 5、促销流 渠道的级数 制造商 消费者 零售商 零售商 零售商 批发商 批发商 零级渠道 (M-C) 一级渠道 (M-R-C) 二级渠道 (M-W-R-C） 三级渠道 (M-W-J-R-C) M W J R C 中间商 目前的渠道模式： 经销商为中心的营销模式。经销商是市场运做的主力，企业起到指 导和辅助作用。 存在问题： 、渠道效能降低 、超级终端强势不减，厂家疲于应付 、多渠道冲突不断，难以协调 、经销商认同度差，交易成本高 、营销职能与队伍能力亟待提升 目前的渠道模式存在问题 渠道变革 、渠道环境的变革 、渠道结构的变革 、渠道关系的变革 渠道变革 1,渠道环境的变化 整体市场环境的变化 v 一 二级市场发展升级 消费逐步理性与升级，市场进一步细分 v 次级市场增长加速，成为争夺焦点 政策向好，市场加速发展 消费能力提升 渠道变革 消费者与需求的变化 v 消费人群结构的差异 结构多元化， 80后逐步成为主体 v 消费价值观的变迁 需求层次与关注点的（对应马斯洛的需求层次） 体验、娱乐、认同、情感和归属等需求 v 消费偏好的变化 渠道变革 行业竞争格局的变化 v集中度进一步提高，进入寡头垄断 v竞争升级，风险加大，进入模式制胜阶段 v变化节奏加快，要求持续创新能力 v某种意义上是产业链间的竞争 渠道变革 2、渠道结构的变化 、 流通领域的整体变化 、终端业态的变化 、 对上游厂家的影响 、 对传统经销商的冲击 E、 新兴渠道的崛起 渠道变革 A、 流通领域的整体变化 v 零售业态的发展逐步进入成熟期 v 渠道出现细分化与多元化的趋势 v 传统经销商的整合与重新崛起 v 厂商分工进一步明确与紧密 渠道变革 B、 终端业态的变化 v 新零售形式不断出现，业态结构趋于复杂； v 强势业态发展迅猛，布局接近尾声； v 其他业态各自寻求定位和对策， 拼死抵抗 v 竞争惨烈，价格战、促销战是主要形式，殃及厂家； v 零售巨头倚仗强势地位，挤逼上游厂家； v 多业态冲突不断，竞争关系错综复杂，厂家难以平衡 v 管理和服务要求不断提升，厂家被动应付 渠道变革 C、 对上游厂家的影响 v 压低产业利润空间，体现消费者主权 v 促进竞争升级，强调产品力和品牌力 v 进一步提高市场门槛，加速行业整合 v 几家欢乐几家愁 对处于领导者地位的大厂家相对有利 对差异化、面向细分市场的补缺型厂家冲击较小 渠道变革 D、 对传统经销商的冲击 生存基础丧失，处境被动 产业地位削弱，被上下游挤压 传统优势瓦解，经营效益恶化 激化厂商矛盾，加速整合与集中 渠道变革 E、 新兴渠道的崛起 网络营销 数据库营销 电视购物 目录销售 俱乐部营销、会议营销等 渠道变革 3、渠道关系的变化 A、 渠道垂直关系的变化 v厂家与经销商关系的变化 由厂家主导转为共同运作，甚至以经销商为主 v与终端关系的变化 对抗博弈逐步到协同共赢 v与消费者关系的变化 从单一手段吸引到互动体验的综合价值 渠道变革 B、 渠道水平关系的变化 v经销商间的关系 从独门独户、单打独斗到互补共存、分工协同 v不同类型终端的关系 由你死我活到和谐共存 一枝独秀到百花齐放 渠道变革 产生高效渠道 渠道变革 渠道重新评估研究 因为 导致 产生高效渠道的四步骤 高效渠道的产生 设计决策 管理决策 因地制宜 把握原则 制度制定 准则规范 评估决策 公平公正 客观有效 修订决策 讨论参与 解决问题 产生高效渠道的四步骤 设计决策 渠道设计的六大目标 : 顺畅且大流量：渠道短，广泛布局； 便利：追求铺货率，分销密集度； 开拓市场：知名度和建立品牌； 市场份额逐步提高：渠道保养和品牌忠诚度 经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益 控制渠道：管理，财力，经验，品牌和所有权 产生高效渠道的四步骤 设计决策 一 ,分析顾客需要的服务产出水平 设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、 在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要 的服务产出水平 即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平 。 渠道可提供 5种服务产出 (Service output)： 批量大小 (Lot Size)： 批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数 量。 等候时间 (Waiting Time)： 渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般 喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。 空间便利 (Spatial Convenience)： 空间便利是营销渠道为顾客购买产品所 提供的方便程度。 产生高效渠道的四步骤 设计决策 服务支持 (Service Backup)： 服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交 货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。 。 产品齐全 (Product Variety)： 产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的 宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需 要的机会更多。 二 ,建立渠道目标和限制因素 渠道目标应该以目标服务产出水平来表述。即 在竞争的条件下，渠道机构应该安 排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成 本最小。 设立渠道的一般要求 : 1,渠道目标因产品特性的不同而不同。 2,渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势 . 3,渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。 4,渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济 的方法 5,将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的 服务 -因为这些服务会提高产品的最终价格。 6,法律规定和限制也将影响渠道设计。 渠道目标因产品特性的不同而不同 1,易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。 2,体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移 动的过程中搬运次数最少的渠道布局。 3,非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知 识。 4,需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。 5,单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。 产生高效渠道的四步骤 设计决策 产生高效渠道的四步骤 设计决策 三 ,渠道方案的选择由 3方面的要素确定： 中间机构的类型 : 使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道 交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。 经纪人 Broker 一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，不参与融资，也 不承担风险。获得佣金。 服务商 Facilitator 一个中间机构，它帮助分销过程的完成，但不拥有商品所有权，不参与购买或销 售的谈判。广告商，物流商等。 制造商代理 M. Rep. 一个公司，它代理并销售几家制造商的商品。它受数个公司雇用，代替或增强这 些公司的内部销售力量。佣金。 销售队伍 Sales force 直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户。 经销商 Merchant 销售 代理商 (sales)Agent 一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益进行商务谈判，但 对商品没 有所有权。 零售商 Retailer 一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。 批发商 分销商 Distributior 一个商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售商品或服务。 一个中间机构，它购买商品， 取得所有权 并再出售。 v中间机构的数目 1,企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商。 2,企业的所采取的分销政策影响中间商的选取 专营性分销 :专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数 目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售点进行有效控制 的情况。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。 产品经销权的排他性和产品经销区域的排他性 . 选择性分销 :是利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来 经营本公司的特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选 择性分销方式来寻找和选择经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆 盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。 密集性分销 :特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务 。当消费者要求在当地能方便地购买时，密集性分销就至关重要。 产生高效渠道的四步骤 设计决策 每个渠道成员的条件及其相互责任 生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。 v价格政策要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确 信这些是公平的和足够的。 v销售条件是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付 款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关 商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的 担保能吸引分销商购买较大数量的商品。 v分销商的地区权利 ， 分销商需要知道生产者打算在哪些地区给 予其他分销商以特许权。 v对于相互服务和责任 ， 必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特 许经营和独家代理等渠道形式时。 产生高效渠道的四步骤 设计决策 产生高效渠道的四步骤 评估决策 经济准则 : 每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。 控制准则 : 评价必须要考虑渠道的控制问题。 适应性准则 : 虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌 往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求 能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力。 产生高效渠道的四步骤 管理决策 选择渠道成员 v经商的年数 v经营的其他产品 v成长和盈利记录 v资金能力 v合作态度以及声誉 激励渠道成员 v强制力量 :是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中 止关系。 v报酬力量 :是指在中间商执行特定活动或功能时，制造商给予的附加利益。报 酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。 v法律力量 ： 当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力 量就开始起作用。 v专家力量 :可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商 认为有价值的。 v参考力量 :产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情 况下。 产生高效渠道的四步骤 管理决策 评估渠道成员 生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况； 平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销 和培训计划的合作情况，支付情况等。 产生高效渠道的四步骤 修订决策 生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠 道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方 式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产 品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠道进行改进。 修订渠道的步骤 : 步骤 1：综述评价现有材料和开展渠道研究。 步骤 2：全面了解当前分销系统。 步骤 3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。 步骤 4：分析竞争者渠道。 步骤 5：估计当前渠道的短期机会。 步骤 6：制订短期进攻计划。 步骤 7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研大量的最终用户。 步骤 8：对大量的最终用户进行需要分析。 步骤 9：分析当前采用的行业标准和系统。 步骤 10；设计 “ 理想的 ” 渠道系统。 步骤 11：设计 “ 管理导向 ” 系统 既是理想化又受现实限制。 步骤 12：差距分析 即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。 步骤 13：有创意地制订战略选择方案。 步骤 14：设计最优渠道 。 产生高效渠道的四步骤 修订决策 渠道冲突 对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有 某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务 实体的利益总不可能一致。 渠道冲突 渠道冲突的类型 垂直渠道冲突 指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。 水平渠道冲突 指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。 多渠道冲突 产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市 场销售时相互竞争。（传统渠道 VS现代渠道 渠道冲突 渠道冲突产生的原因 目标不一致 :制造商的长期市场目标 VS经销商的短期利润目标 不明确的角色和权利 ,沟通不畅原因 :对经销区域或信用政策的不清楚 。 知觉或感受差异 :对经济形势或市场前景的看法不同 地位和观点有差异 中间商对制造商巨大的依赖性 资源滞缺或过剩 管理水平低下。 渠道冲突 解决渠道冲突的五种机制 采用共同目标 渠道层次之间进行人员交流 合作 行业协会内部和协会之间的协作协商、调整或仲裁解决 窜货问题研究 窜货的类型 窜货的原因初步分析 厂家压货 为多拿返利 区域间的价格不平衡 渠道层级太多 部分中间商的优惠政策 市场报复 窜货问题研究 解决方案 条形码 /分区专供； 严格的合同及奖惩； “管儿子比管儿媳更重要 ”； 合理的价格级差； 经销商保证金制度； 控制促销的全过程 避免渠道管理中的 “恶性销售 ” 第一种方式：强行压货 第二种方式：诱拐式压货 第三种方式：恶意开设或更换新经销商 第四种方式：直接移库 第五种方式：恶意窜货 重点：经销商的出货和安全库存。 伊利牛奶某县销售分析 某县批发商行（月销售 3万件） 县城（ 40 1.2万件） 现代渠道（ 4超市，占 县城的 30， 3600件） 红 太 阳 家 家 福 华 远 超 市 传统渠道（占县城的 70 ， 8400件） 批发 通路 B类 超市 CD 类店 乡镇（ 60 1.8万件） 东线（ 2镇 1乡 、 1000件） 南线（ 3镇、 1乡， 5000件 北线（ 4镇 1 乡， 9000件 西线（ 3镇 1 乡， 3000件 ） 甲镇 3000 件 乙镇 3000 件 丙镇 1000 件 丁镇 1500 件 戊乡 500 件 福 星 县乡镇开发案例 县乡镇市场的现状： 全国县乡镇市场的数量，人口，面积，消费力，消费习惯 ； 县乡镇市场快速消费品的竞争程度与大城市、中心城市、 城市的区别； 县乡镇快速消费市场的投入产出比小； 县乡镇市场操作的销售量增长速度快。 县乡镇开发案例 三四线城市 乡镇 二线城市 乡村 主要 城市 人均液体 乳品消费量 27L 13L 2.1L 19L 人口 7% 57% 20% 16% 向金字塔底部 延伸 县乡镇开发案例 县乡镇开发重要性 导入期 早期成长 后期成长 成熟期 下跌期 中國一线城市 中國二线城市 中國三 /四线城市 农村及乡镇 27L 19L 13L 2.1L 日本 53L 2005年 5.2L 27L 32L 42L 2010年 县乡镇开发案例 根据 放眼中国市场 报告， AC尼尔森在中国进行全国 范围监测 的 30个主要品类去年的整体增长率 达 7%，其 中有 20个经历了正增长，并且有 10个品类的增长率达到 了两位数。酸奶 /酸味奶以 38%的增长率位列各品类销售 额增长之首。其它增长最为迅猛的品类包括护发素（ 33%）和婴儿奶粉（ 23%）。 “ 国民对于个人健康的关注导致当今对健康食品的需求 的增加。这也是酸奶 /酸味奶引领去年品类增长的原因 ” ，高恩表示 （ AC尼尔森中国区董事长高 恩 (Glen Murphy) ） 县乡镇开发案例 汇总分析管辖乡镇的人口、经济、区域面积、消 费力、集日等数据； 汇总建立管辖乡镇的大客户明细，各乡镇的主销 售品项、销售量、进货频率等数据； 依据上述一二项对管辖乡镇进行等级评定，以市 场表现和销售量为标准； 县乡镇开发案例 乡镇市场等级管理办法： 汇总管辖区域的乡镇名称、面积、人口、镇政府所在地、消费水平等数 据； 依据乡镇的人口、产品销售量、交通便利等详细划分管辖乡镇的等级（ 例如：金星级月销售 5000件以上，木星级月销售 3000件以上，水星级月 销售 2000件，火星级月销售 1000件，土星级月销售 500件以上）； 把管辖的乡镇按等级对号入座，确定各等级乡镇名称； 确定每月乡镇的等级提升计划（例如： 8月乡镇等级提升计划，提升 2个 土星乡镇为火星乡镇，提升 2个月销售 500件以下的