邓雅文 人力资源规划

欢迎参加 国家职业资格认证培训 人力资源管理师（ 2级） 人力资源规划 主讲：邓雅文 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 一、组织结构设计的基本理论 P1 （一） 组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 2、组织理论的发展 3 、组织设计理论的分类 一、组织结构设计的基本理论 P2 （二）组织设计的基本原则 1 、任务与目标原则 2 、专业分工和协作原则 3 、有效管理幅度原则 4 、集权与分权相结合的原则 5 、稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式 P4 （一）多维立体组织结构 多维立体组织结构又称多维组织、立体组织、多 维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形式与事业部 制组织结构形式有机地结合在一起。 多维组织综合考虑了产品地区与职能参谋机构， 形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产 品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能 ；三是按地区划分的管理机构。 二、新型组织结构模式 P5 （二）模拟分权组织结构 指根据生产经营活动连续性很强的大 型联合企业内部各组成部分的生产技 术特点及其对管理的不同要求，人为 地把企业分成许多 “组织单位 ”,看成是 相对独立的生产经营部门，给予自主 权 。 二、新型组织结构模式 分公司与 总 公司 子公司与母公司 分公司是 总 公司的分支机构或附属机构 子公司受集 团 或母公司控制 在法律上和 经济 上均无独立性 在法律上和 经济 上均有独立性 不是独立的法人企 业 是独立的法人企 业 没有独立的名称、章程、董事会 有独立的名称、章程、董事会 全部 资产 是 总 公司 资产 的一部分 有独立的法人 财产 由 总 公司承担 责 任 独立承担有限 责 任 不可以自己的名 义 从事 业务 活 动 和民 事 诉讼 活 动 可以自己的名 义 从事 业务 活 动 和民 事 诉讼 活 动 二、新型组织结构模式 （五）企业集团 是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作 等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 。 1、企业集团的结构图 二、新型组织结构模式 P7 （ 五）企业集团 2、企业集团的职能机构框图 （ 1）依托型组织职能机构 （依附型组织职能机构） 二、新型组织结构模式 P7 （ 2）独立型组织职能机构 在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的 专门职能机构。 （ 3）智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、 信息公司。 业务公司是在集团负责人的指导下，从事某项 专业活动的机构。 （ 4）非常设机构 为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任 务，或者开发某种新产品等，组成的临时性工 作机构。 一、组织结构设计的程序 P8 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组 织结构模式。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为 不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组 织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结 构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 P8 主要有直线制、职能制、直线职能制、 事业部制、超事业部制、矩阵制等。 总经理 作业组作业组 职能部门 职能组职能组 业务部门业务部门业务部门 职能部门 作业组 厂 长 作业 组长 员 工 员 工 员 工 作业 组长 作业 组长 直线制 直线职能制 二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等 模式，也是广义的职能制组织结构模式。 （二）以成果为中心来设计部门结构 包括事业部制和模拟分权制等模式。 （三）以关系为中心来设计部门结构 通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中。 :如某些跨国公司 综合题： 20分（ 07/05） 某汽车集团是一个又 20年历史的大型国有企业，主 要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导 ，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源 部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有 自己的投资室、审计和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如 发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长 负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中 心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构 ，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋 予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配 套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （ 1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计 其组织结构图，并说明理由。（ 10分） （ 2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设 计其组织结构图，并说明理由。（ 10分） 答案要点（上）： （ 1）该汽车集团可以采用 事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂， 各个分厂实行厂长负责 制，独立核算，分别构 成各个独立的利润中心 ，因此，可以分成四个 事业部：总装厂、发动 机厂、车身厂和变速器 厂。 （ 2分） 该集团的组织结构如图所 示： （ 2分） 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明 确，结构完整， 各 2分，共 6分， 画到分厂一级即可。 集团总经理 投资室 审计室 战略研究室 总经理 办公室 人力 资源部 财务部 生产 管理部 企划 信息部 总装厂 发动机厂 车身厂 变速器厂 轿车 轻型汽车 轿车发动机 轻型汽车发动机 轿车车身 轻型汽车车身 轿车变速器 轻型汽车变速器 集团总体组织结构图 答案要点（下）： （ 2）发动机厂可以采用模拟分 权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连 续性很强，根据生产技术特 点及其对管理的不同要求， 可以将发动机厂分为三个组 织单位：研发中心、生产中 心和销售中心，将它们看成 是相对独立的生产经营部门 ，赋予其尽可能大的经营自 主权，拥有自己的职能结构 ，使每一单位负有 “ 模拟性 ” 的盈亏责任，实现 “ 模拟 ” 的独立经营权、独立核算 ，以此调动各个组织单位的 生产积极性。（ 2分） 发动机厂的组织结构如图所示： （ 2分） 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确， 结构完整，各 2分，共 6分。 发动机厂 组织结构图 厂长 计划科 厂长办公室 质量管理科 研发中心 生产中心 销售中心 总工程师室 轿车研发组 轻型轿车研发组 设备动力科 零部件生产车间 发动机组装车间 市场调研部 销售业务组 售后服务组 习题： 3、简述组织结构设计的 步骤，和部门结构选择的方 式。 答案： 组织结构设计的步骤为： 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式； 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对 独立的部门； 为各个部门选择合适的部门结构，进行组 织机构设计； 将各个部门组合起来，形成特业的组织结 构； 根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构选择的方式有： 以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制 、直线职能制、矩阵结构等模式； 以成果为中心设计的 部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式； 以 关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、 子公司与母公司、企业集团等模式。 第二单元 企业组织结构变革 企业组织结构变革 1、企业战略与组织结构的关系 组织结构必须服从战略 2、适合的组织发展战略 （ 例题：简答题 简述企业战略与组织结 构的关系。 参考答案： （ 1）组织结构的功能在于分工和协调，是保 证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。 （ 2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和 市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组 织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主 要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵 向整合战略；多种经营战略。 习题： 1、请分析企业战略与组 织结构的关系。 答案： （ 1）组织结构的功能在于分工和协调， 是保证战略实施的必要手段：组织结构 服从战略。 （ 2）企业发展到一定阶段，其规模、产 品和市场变化都发生了变化，企业应采 用适合的组织发展战略，对组织结构做 出相应的调整。主要战略有：增大数量 战略；扩大地区战略；纵向整合战略； 多种经营战略。 一、企业组织结构变革的程序 P10 （一）组织结构诊断 一、企业组织结构变革的程序 P12 （二）实施结构变革 （三）企业组织结构评价 例题：简答题 组织变革阻力的表现及 其根本原因有哪些？如何保 证组织变革顺利进行？ 参考答案： （ 1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。 表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职 的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反 对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击 他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们 失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了 解组织变革是企业发展的必然趋势。 （ 2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分 认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌 握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织 方面减少变革的阻力。 综合题（上）： 20分（ 07/11） 某公司的组织结构如图所示。总经理直接负责财 务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及 机械控制产品等 3各部门的生产工作。下设副总经 理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的 工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着 企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结 构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露 。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品 销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率 低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之 间的矛盾与冲突时有发生。 在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事 业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提 高管理效率，增强企业竞争力。 综合题（下）： 20分（ 07/11） 请根据案例回答以下问题： （ 1）该公司现有组织结构存在哪些问题？ （ 2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 （ 3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？ 总经理 副总 1 副总 2 家电 产品 部 电信 产品 部 机械 控制 产品部 人力 资源 部 行政 部 研发 部 销售 部 财务 部 办公 室 答案要点（上）： （ 1） 原有组织结构存在的问题： 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品 部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时 ，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主 管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相 互协调，难以适应市场的变化（ 2分） 。 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产 经营自主权（ 2分 ) 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担 ，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不 够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销 售。（ 2分） （ 2）组织结构应进行如下调整： 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建 三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能 部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层 管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事 业部进行控制。 （ 2分） 答案要点（中）： （ 2）组织结构应进行如下调整： 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业 部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品 研发、生产和销售部门。 （ 2分） 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和 权限，保证各事业部实行高度专业化经营。 （ 2分） 该公司调整后的组织结构如图所示：（ 2分） 总经理 办公室 财务部 人力资源部 行政部 家电产品部 电信产品部 机械控制产品部 研发 销售 生产 研发 销售 生产 研发 销售 生产 答案要点（下）： （ 3）顺利推进组织变革的主要措施：（每项 2分，最高 6分） 让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使 他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。 （ 2分） 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握 新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗 位的新要求。 （ 2分） 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任 与权限，规范员工的行为。 （ 2分） 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强， 具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。 （ 2分） 习题： 4、简述组织结构诊断的 内容和程序 。 答案： 组织结构诊断的内容包括： 对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握 资料和情况； 通过分析研究，明确现行组织结构 存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础； 为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决 策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等； 分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求 别人如何配合和服务。 组织结构诊断的程序包括： 组织结构调查； 组织结构分析； 组织决策分析； 组织关系分析。 习题： 5、简述组织变革实施的 程序和方式。 答案： 组织变革实施的程序包括： 组织诊断； 确定问题； 提出改革方案； 确定实施计划； 评价效果； 信息反馈。 组织变革实施的方式有： 改良式变革； 爆破式变革； 计划式变革。 二、企业组织结构的整合 P13 （一）企业结构整合的依据 （二）新建企业的结构整合：各关系修正与确认 （三）现有企业的结构整合：合理性分析，检查 不协调 （四）企业结构整合的过程 习题： 6、简述组织结构整合的 依据及过程。 答案： 组织结构整合的依据包括： 按照整分合原理，在总体目标指导下进行 结构分化； 对已作的职能分工进行有效整 合，才能使整个组织结构处于内部协调状态 ； 通过有效的分合和整合，使企业上下畅 通、左右协调。 组织结构整合的过程包括： 拟定目标阶段； 规划阶段； 互动阶段； 控制阶段。 三、企业组织结构变革应用实例 P14 注意事项 1、仔细研究和充分酝酿。 2、尽可能地先进行试点。 3、建立健全完善的规章制度，以及相关的配 套工作。 本节课堂练习：选择题 单选题： 1、（ ）是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等 多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A.多维立体组织结构 B.模拟分权组织结构 C.子公司与母公司 D.企业集团 多选题： 1、组织设计的基本原则包括（ ）。 A.任务与目标原则 B.专业分工和协作原则 C.有效管理幅度原则 D.集权与分权相结合原则 E.稳定性与适应性相结合原则 2、（ ）属于组织结构调查的内容。 A.工作岗位说明书 B.组织体系图 C.管理业务流程图 D.组织战略 E.领导方式 D ABCDE ABC 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一、企业人力资源规划的内容 P21 五年以上的计划可以称之为规划。 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 （二）广义的人力资源规划 1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 3、员工职业生涯计划 4、其他计划 二、企业人力资源规划的作用 P23 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致 习题： 7、简述企业人员规划的 内容和作用。 答案 ： 企业人员规划的内容有： 人员配备计划； 人员补充计划； 人员晋升计划； 人员培训开发计划； 员工薪酬激励计划； 员工绩效管理计划； 其他计划。 企业人员规划的作用有： 满足企业总体战略发展的要求； 促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划； 提高企业人力资源的利用效率； 使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境 P24 （一）外部环境 1、经济环境 （ 1）经济形势 （ 2）劳动力市场的供求关系 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 习题： 2、请分析组织结构的外 部环境。 答案（上）： 企业组织机构的外部环境，是指那些给企业造 成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接 或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观 环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中 可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机 会和威胁。可以从以下几个主要方面分析： 1政治和法律环境，即制约和影响企业组织机构 的政治要素和法律系统，及其运行状态。如国家的 政治制度、权力机构、政治团体和政治形势，国家 颁布的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因 素。 答案（下）： 2经济环境，即构成企业组织机构生存和发展的社 会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构 、经济体制、宏观经济政策等因素。 3科技环境，即企业所处的环境中的科技要素及与 该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家 科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等 。 4社会文化环境，即企业所处的社会结构包括社会 风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方 式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成 和变动。 5自然环境，即企业所处的生态环境和相关自然资 源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、 能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变 化。 习题： 8、请对企业人员规划的 环境进行分析。 答案： 企业人员规划的环境包括内部环境和外 部环境。 外部环境包括： 经济环境； 人口环境； 科技环境； 文化 、法律等社会因素。 内部环境包括： 企业的行业特征； 企业的发展战略； 企业 文化； 企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则 P25 （一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则 一、制定企业人力资源规划的基本程序 P26 例题 :简答题 简述企业人力资源规划 的基本程序。 参考答案： 企业各类人员规划的基本程序是： （ 1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息。 （ 2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限， 了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。 （ 3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上 ，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预 测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （ 4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应 求的政策措施。 （ 5）人员规划的评价与修正。 习题： 14、简述制定人员规划 应遵守的原则以及具体的制 定程序。 答案： 制定人力资源规划应遵守四方面的原则： 确保人力资源需求的原则 ; 与内外环境相适应的 原则 ; 与战略目标相适应的原则 ; 保持适度流动 性原则 人力资源规划具体制定程序包括： 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 的各信息 ; 根据企业和部门的实际情况确定其人员 规划期限，了解现有状况，为预测准备资料 ; 分析 人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供 需进行预测 ; 制定人力资源供需平衡的总计划和各 项业务计划 ; 人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制 P28 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估提出对策 二、企业各类人员计划的编制 P29 企业各类人员计划的关系图 本节课堂练习：单项选择题 （ ）在很大程度上决定着企业的管理 模式。 A.企业的行业特征 B.企业文化 C.企业的发展战略 D.企业人力资源管理系统 A 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测的内涵 P29 （一）预测 （二）人力资源需求预测 （三）人力资源供给预测 （四）人力资源预测与人员规划的关系 二、人力资源需求预测的内容 P30 （一）企业人力资源需求预测 （二）企业人力资源存量与增量预测 （三）企业人力资源结构预测 （四）企业特种人力资源预测 三、人力资源预测的作用 P31 （一）对组织方面的贡献 （二）对人力资源管理的贡献 例题：简答题 简述人力资源预测的作用 。 参考答案： 人力资源预测的作用 是，在服从组织战略目标的前提下 ，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专 业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预 测的作用主要表现在以下两个方面： 对组织方面的贡献： （ 1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。 （ 2）提高组织的竞争力。 （ 3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟 通的基础。 对人力资源管理的贡献。 （ 1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 （ 2）有助于调动员工的积极性。 习题： 9、简述人力资源预测的 内容、原理和作用。 答案： 人力资源预测的内容包括： 企业人力资源需求预测； 企业人力资源存量与 增量预测； 企业人力资源结构预测； 企业特种 人力资源预测。 人力资源预测的原理是： 惯性原理； 相关性原理； 相似性原理。 人力资源预测的作用是： 对组织方面的贡献； 可以提高组织的竞争力。 四、人力资源预测的局限性 P32 （一）环境的不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素 P32 习题： 10、分析人力资源需求 预测的影响因素。 答案： 影响人力资源需求预测的因素包括： 顾客需求的变化； 生产需求； 劳动力成本趋势； 劳动生产力的变化趋 势； 追加培训的需求； 每个工种员工的 移动情况； 旷工趋向； 政府方针政策的 影响； 工作小时的变化； 退休年龄的变 化； 社会安全福利保障。 人力资源需求预测的基本程序 P33 人力资源需求预测系 统图 P34 （三）岗位分类 P34-35 1、 企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类 3、经营管理人员的分类 （四）资料采集与初步处理 案例题： P36 表 1-2 二、预测阶段 P36 三、编制人员需求计划 P37 平衡式 补充需求量 由于企业实际发展的需要而必须增加的人员； 因退休、退职、离休、辞职等原因发生的 “自 然减员 ”。 计划期内员工 补充需求量 计划期内员工 总需求量 报告期期末 员工总数 计划期内自然 减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测技术 路线和方法 一、人力资源需求预测技术路线 图 P39 习题： 11、列举并简述你所知 道的人力资源需求预测的分 析方法。 答案（上）： 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员 的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预 测 ; 描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关 因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综 合中提出企业未来的人力资源需求预测 ; 德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未 来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终 达成一致意见 ; 转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一 线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员 的数量 ; 答案（中）： 人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的 比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类 人员数量 ; 趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时 间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该 序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力 资源的未来发展状况，达到预测目的 ; 回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预 测事物未来和发展趋势，达到预测目的 ; 经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间 的交互作用，以此来预测人力资源需求 ; 答案（下）： 灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知 或未确定信息的系统进行预测 ; 生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来 进行预测 ; 马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变 化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的 人事变动趋势和状态 ; 定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员 、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方 式来进行预测 ; 计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模 式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行 模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。 二、对象指标与依据指标 P39 （一）对象指标 （二）依据指标 。 三、人力资源需求预测的定性方法 P40 （一）经验预测法 （二）描述法 （三）德尔菲法 四、人力资源需求预测的定量方法 P41 （计算公式、路径） （一）转换比率法 （二）人员比率法 （三）趋势外推法 （四）回归分析法 例题：计算题 某高校 2006年有在校生 15000人，师生比 例为 1： 20， 2007年计划增加招生 1800名 ，由于工作条件的改善，预计工作效率 会提高 5。 根据需求预测的转换比率 法 ，计算该校 2007年需要的教师人数。 参考答案： 计划末期需要的员工数量 目前的业务量计划期业务的增长量 目前人均业务量 （ 1生产率的增长率） 2007年需要的教师数量 15000 1800 16800 20（ 1 5） 21 800（人） 四、人力资源需求预测的定量方法 P44 （五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法 （七）生产模型法 。 （八）马尔可夫分析法 四、人力资源需求预测的定量方法 P45 （九）定员定额分析法 工作定额分析法； 岗位定员法； 设备看管定额 定员法； 劳动效率定员法； 比例定员法。 （十）计算机模拟法 是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方 法。 人力资源需求预测定量方法的注意事项 1、转换比率法和教学模型法都是以组织业务量和员工之 间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需 求。 2、需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提， 但经常不符合实际，因此需要用主观判断进行修正。 第三单元 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的总量预测 P47 一、企业人员总量需求预测 二、企业专门技能人员总量预测 三、企业专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测 一、企业专门技能人员结构预测 P58 二、企业经营管理人员结构预测 本节课堂练习：多项选择题 1、人力资源需求预测包括（ ）。 A.企业人力资源需求预测 B.企业人力资源存量预测 C.企业人力资源增量预测 D.企业人力资源结构预测 E.企业特种人力资源预测 2、回归分析法（ ） A.是人力资源需求预测方法 B.又称转换比率法 C.是人力资源供给预测方法 D.属于专家预测法 E.对历史数据的要求比较高 ABCDE AE 第四节 企业人力资源供给预测与供求分析 第一单元 企业人力资源供给分析 一、内部供给预测 P63 内部人力资源供给量 二、外部供给预测 1、 影响企业外部劳动力供给的因素 2、企业外部人力资源供给的主要渠道 一、企业人员供给预测的步骤 P64 二、内部供给预测的方法 P64 （一）人力资源信息库 （二）管理人员接替模型 习题： 、简述人力资源信息 系统的内容与作用。 答案： 人力资源信息系统的内容主要包括： 人力资源信息系统的作用是： 二、内部供给预测的方法 P65 管理人员接替模型 A B 退休辞职 提升受阻 图例 将提升到上一层次 将提升到本层次 外部 招聘 A 现有人员 B 可提升的人员 （三）马尔可夫模型 思想：通过发现组织人事变动的规律，推测 组织在未来的人员供给情况。 关键：确定转移概率。 习题： 12列举并简述人所知 道的人力资源供给预测的分 析方法。 答案： 人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的 晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信 息，达到人力资源供给预测的分析 ; 管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而 达到管理人员的供给预测 ; 马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测 组织在未来的人员供给情况 ; 外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策 及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择 业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求关系 人力资源供求平衡； 人力资源供大于求： 人力资源供小于求： 习题： 13、如何进行企业人员 的供需平衡分析？ 答案： 组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作 效率低下，说明人力资源供大于求 ; 企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种 浪费，同时也说明人力资源供小以求 ; 对企业人力资源的供给与需求进行深入的预 测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行 全面的综合平衡。 一、企业人力资源供求平衡 P69 二、企业人力资源供不应 求 1、 三、企业人力资源供大于求 P70 综合分析题： 30分 某国有信息技术企业在 IT创业高速发展的 2000年前后提出 了在 3 5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战 略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由 1999年的 2500人急速扩大为 2002年的 4500人。但是随着全球 IT泡沫 的破灭，市场空间逐步缩小，产业规模受到限制，人员富 余情况比较严重，一方面一线生产人员和市场营销人员冗 员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严 重不足。尽管 2003年以来 IT产业开始复苏，发展前景普遍 看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业 领导和人力资源部都感到比较困惑。 （ 1）解决人员富余的主要途径有哪些？ （ 2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。 （ 3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结 构调整工作？ 答案要点（上）： （ 1）解决人员富余的主要途径：（每项 2分，最高 10 分） 永久性辞退某些员工。 （ 2分） 鼓励提前退休。 （ 2分） 让一部分员工接受培训。 （ 2分） 鼓励部分员工自谋职业。 （ 2分） 减少员工的工作时间并降低工资水平。 （ 2分） 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成 的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。 （ 2分） 答案要点（中）： （ 2）制定人力资源规划的主要步骤： 确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规 划的要求。 （ 2分） 根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。 （ 2分） 进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内部 供给预测，二是外部人力资源供给预测。 （ 2分） 对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源 规划。 （ 2分） 执行人力资源规划并实施监控。 （ 2分） 答案要点（下）： （ 3）如何做好结构调整：（每项 2分，最高 10分） 做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。 （ 2分） 根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人 力资源管理的重心。 （ 2分） 调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业 的发展方向一致的轨道。 （ 2分） 强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。 （ 2分） 建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。 （ 2分） 适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结 构，提高企业竞争力。 （ 2分） 本节课堂练习：选择题 单选题： 1、下列属于人力资源内部供给预测的方法有（ ） A.上级估算法 B.德尔菲法 C.岗位分析法 D.管理人员接替模型 2、企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的 人员是（ ） A.技职校毕业生 B.复员转业人员 C.城镇失业人员 D.大中院校应届毕业生 多选题： 3、影响企业外部劳动力供给的因素有（ ）。 A.地域性因素 B.人口政策及人口现状 C.社会就业意识 D.劳动力市场发育程度 E.择业心理偏好 D C ABCDE 习题： 、请列出一个具体的 案例：按照本章介绍的人员 规划的程序与方法自行编制 一份企业年度人力资源计划 书。 答案（上）： 立鹏公司 2007人力资源计划书 2006要结束，为了做好 2007年的人力资源计划， 特就公司 2007年的战略目标及实际情况，作出 2007年的人力资源规划： 人员配备计划：在 2006年销售量 400万的基础上， 2007年再增加 1000万的前提下，计划从内部人力资源 信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或 更高一级的管理，再在现有的 500人的前提下，根据人 力资源需求分析，适当的招聘一部分员工 ; 答案（中）： 人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供 给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数 ，根据公司增加 100万销售的战略要求，并对各个 岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补 充人数 ; 人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升 时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划 ，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适 合的岗位上 ; 人员培训开发计划：制定 2007年的年度培训计划 ，有效的开发人员培训与开发。培训计划包括：受 训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培 训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能 ; 答案（下）： 员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况 之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪 酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制 定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性 ; 员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的 个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才， 稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方 面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性 ，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用 ; 其它计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保 员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司 的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力 地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支 出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的 。 综合题（上）： 20分（ 08/05） W 公司是一家民营房地产企业， 1996年总经理贾先生 创建 W 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并 设立了财务、项目开发