第六章企业质量管理和人力资源管理

第六章 企业质量管理 经贸系 CONTENTS n 第一节：企业质量管理概述 n 第二节：企业质量标准 n 第三节：企业质量控制 n 第四节：企业质量检验 n 第五节：企业质量改进 第一节 企业质量管理概述 n 一、质量的概念 n 按照国际标准和我国国家标准的规定， 对质量的定义是： “产品、过程或服务 满足规定要求的特征和特性总和 ”。它 包括产品质量、工序质量和工作质量。 狭义的质量单指产品质量。本章，我们 主要从广义的质量定义上对质量管理进 行探讨。 第一节 企业质量管理概述 n 1.产品质量 n 产品质量是指产品的使用价值，即产品适合一定用途 、满足社会一定需要所具备的特征。不同的产品，由 于适用性的要求不同，因而其质量特性也不尽相同。 一般来说，产品的质量特性可以概括为五个方面： n （ 1）性能一一产品满足某种具体使用要求所具有的技 术特性； n （ 2）使用寿命 产品在适用范围和正常条件下的有 效使用期限； n （ 3）可靠性 产品在规定工作条件下和规定时间内 ，完成规定功能的能力； n （ 4）安全性 产品在流通和使用过程中保证安全的 程度； n （ 5）经济性 产品在寿命周期中所发生的全部费用 的合理性。 第一节 企业质量管理概述 n 2、工序质量 n 工序质量是指工序能够稳定地生产合格 产品的能力，通常以工序能力表示。工 序质量一般是由操作者、机器设备、原 材料、工艺方法、测量、环境等六大因 素（ 5M1E）决定。如果这五大因素配合 适当则能保证产品质量的稳定，反之则 出现不合格产品。 5M1E n 操作者（ Man）：操作工人的文化程度、技术 水平、劳动态度、质量意识和身体状况等； n 机器设备（ Machine）：设备及工艺装备的技 术性能、工作精度、使用效率和维修状况等； n 材料（ Material）：原材料及辅助材料的性能 、规格、成分和形状等； n 方法（ Method）：工艺规程、操作规程和工作 方法等； n 测量 (Measurement)：测量器具和测量方法等 ； n 环境 (Environment)：工作地的温度、湿度、照 明、噪音和清洁卫生等。 第一节 企业质量管理概述 n 3、工作质量 n 工作质量是指企业为保证和提高产品质量和工序质量 ，在经营管理和生产技术工作方面所应达到的水平或 保证程度。 n 它包括的范围较为广泛，主要包括经营决策工作质量 和现场执行工作质量。它可以通过工作效率、工序质 量、产品质量、经济效益等指标反映出来，并可直接 用合格品率、返修率、废品率等指标来衡量。 n 总之， 产品质量、工序质量和工作质量是相互联系、 相互影响的。其中工序质量直接影响产品质量，工作 质量是工序质量和产品质量的保证和基础，产品质量 则是各项工作质量的综合反映。 第一节 企业质量管理概述 n 二、质量管理的概念 n 在国际标准和我国国家标准中将质量管理定义 为： “确定质量方针、目标和职责，并在质量体 系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证 和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活 动 ”。 n 由以上定义可知，质量管理是企业围绕着使产 品质量能够满足不断更新的质量要求，而展开 的质量策划、组织、实施、检查、监督审核等 所有管理活动的总和。 n 为此，本章将从 质量标准、质量控制、质量检 查、质量改进 等方面展开质量管理分析。 第一节 企业质量管理概述 n 三、质量管理的发展阶段 n 质量管理作为一个独立的职能从企业管 理中分离开来，到现在已经经历了三个 阶段。 n 1、质量检验阶段 n 2、质量统计控制阶段 n 3、全面质量管理阶段 第一节 企业质量管理概述 n 所谓 全面质量管理 是指企业为了保证和 提高产品质量，动员和组织企业全体员 工综合运用组织管理、专业技术和数量 统计等科学方法，对企业研制、生产、 销售到用户使用的整个过程进行质量控 制，最经济地生产用户满意的产品的一 整套质量管理工作体系和方法。 n 全面质量管理的特点，反映在 “四个全面 ” 上。 第二节 企业质量标准 n 一、质量标准的概述 n 1、标准的一般概念 n 所谓标准，指的是衡量某一事物或某项工作应 该达到的水平、尺度和必须遵守的规定。 n 对企业来说，为了使生产经营能够有条不紊地 进行，则从原材料进厂，一直到产品销售等各 个环节，都必须有相应标准作保证。它不但包 括各种技术标准，而且还包括管理标准以确保 各项活动的协调进行。 第二节 企业质量标准 n 2、质量标准的一般内容 n 完整的质量标准包括技术标准和管理标 准两个方面： n （ 1）技术标准。 n 技术标准是对技术活动中需要统一协调 的事物制订的技术准则。根据其内容不 同，技术标准又可分解为：基础标准、 产品标准和方法标准三方面的内容。 第二节 企业质量标准 n （ 2）管理标准。 n 所谓管理标准是指为了达到质量的目标 ，而对企业中重复出现的管理工作所规 定的行动准则。它是企业组织和管理生 产经营活动的依据和手段。 第二节 企业质量标准 n 二、我国现行的质量标准 n 我国现行的质量标准，从标准的适用范 围和领域来看，主要包括：国际标准、 国家标准、行业标准（或部颁标准）和 企业标准等。 n 1、国际标准 n 2、国家标准 n 3、行业标准 n 4、企业标准 第二节 企业质量标准 n 三、 ISO9000质量标准 n 1、 ISO9000质量标准的由来 n ISO（ International Organization for Standardization）即国际标准化组织。它成立 于 1947年。 1979年 9月 ISO理事会成立 TC176技 术委员会（即 ISO中的第 176个技术委员会）， 组织各国的质量专家在总结各国质量管理经验 的基础上，经过数年的努力，反复协商与修改 ，分别于 1986年和 1987年发布了质量术语、质 量管理和质量保证的系列标准。这就是 ISO9000质量标准族。 第二节 企业质量标准 n 注： ISO标准的格式是： ISO+标准号 +杠 +分标准号 +冒号 +发布年号。例如： n ISO8402： 1986， ISO9000-1： 1994等 。 n ISO8402： 1986 质量 术语 n ISO9000： 1987 质量管理和质量保证标准 选择 和使用指南 n ISO9001： 1987 质量体系 开发设计、生产、安 装和服务的质量保证模式 n ISO9002： 1987 质量体系 生产、安装和服务的 质量保证模式 n ISO9003： 1987 质量体系 最终检验和试验的质 量保证模式 n ISO9004： 1987 质量管理和质量体系要素 指南 第二节 企业质量标准 n 2、 ISO9000： 2000系列质量管理体系标准 内容介绍 n （ 1） ISO9000： 2000 质量管理体系 基础和术语 n 国家标准标是 GB/T19000-2000， idt ISO9000 ： 2000。 n 首先，给出了质量管理的八原则，要求管理者 运用这些原则进行组织的业绩改进。这八项质 量管理原则是： n 以顾客为关注交点 。组织依存于顾客。因此， 组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾 客要求，并争取超过顾客期望。 第二节 企业质量标准 n 领导作用。 领导者确立本组织统一的宗 旨及方向。他们应该创造并保持使员工 能够充分参与实现组织目标的内部环境 n 全员参与。 各级人员是组织之本，只有 他们的充分参与，才能使他们的才干为 组织带来收益。 n 过程方法。 将活动和有关的资源作为过 程管理，可以更高效得到期望的结果。 第二节 企业质量标准 n 管理的系统方法。 将相互联系的过程作 为系统加以识别、理解和管理，有助于 组织提高实现目标的有效性和效率。 n 持续改进。 持续改进总体业绩应当是组 织的一个永恒目标。 n 基于事实的决策方法。 有效决策是建立 在数据和信息分析的基础之上。 n 与供方的互利关系。 组织与供方是相互 依存的，互利关系可增强双方创造价值 的能力。 第二节 企业质量标准 n 这八项质量管理原则形成了 ISO9000： 2000系 列 质量管理体系标准的基础。 n 其次， ISO9000： 2000 质量管理体系 基 础和术语 内容包括： n 1 本标准适用范围：略； n 2 质量管理体系基础：质量管理体系方法、过 程方法、质量方针、质量目标、质量文件、质 量管理体系评价、持续改进等 12项具体内容。 n 3 术语和定义：解释了包括质量和质量管理在 内的 10大类 80项具体的概念。 第二节 企业质量标准 n （ 2） ISO9001： 2000 质量管理体系 要求 n 国家标准是 GB/T19001-2000， idt ISO9001： 2000。 n ISO9001： 2000第三版取代了第二版的 ISO9001:1994 ， ISO9002:1994， ISO9003:1994，包括对这些文件的技术修订。 本标准名称发生了变化，不在有 “质量保证 ”一 词。这反映了本标准规定的质量管理体系要求 除了产品质量保证以外，还旨在增进顾客满意 。 第二节 企业质量标准 n （ 3） ISO9004： 2000 质量管理体系 业绩改进指南 n 国家标准是 GB/T19004-2000， idt ISO9001： 2000。 n 本标准取代 ISO9004： 1994，本标准的题目也 作了修改，以反映质量管理体系的内涵。与以 前的版本相比，在质量管理方面， ISO9001： 2000和 ISO9004： 2000现在是一对协调的标 准。其中 ISO9001： 2000旨在给出产品的质量 保证并增强顾客满意，而 ISO9004： 2000则通 过使用更广泛的质量管理的观点，提供了业绩 改进的指南。 第二节 企业质量标准 n 四、企业实施 ISO9000标准得到的好处 n 提高了产品设计质量； n 提高了产品质量； n 减少了返工和投诉； n 有效利用人、机、料，提高生产效率； n 生产和环境故障减少； n 提高了员工质量意识； n 增强了用户信心； n 提高了企业形象 第三节 企业质量控制 n 一、质量控制的概念 n 质量控制（ Quality control）是为了达到 质量要求所采取的作业技术和活动。质 量控制应贯穿于质量形成的全过程，包 括质量检验、设计质量控制、工序质量 控制、工作质量控制、供货商质量控制 、成本质量控制等。本节主要介绍工序 质量控制。 第三节 企业质量控制 n 二、质量控制的程序 n 确定控制对象； n 制定控制计划和标准； n 实施控制计划，并在实施过程中进行连续 监视、评价和验证； n 纠正不符合设计和操作程序的现象； n 排除质量形成过程中的不良因素，恢复正 常状态。 第三节 企业质量控制 n 三、质量控制的方法 n 在现代质量工程中，经常采用的质量控 制方法基本都是基于数理统计原理的。 如分层法、排列图、因果分析图、直方 图、散布图、统计分析表等。 第三节 企业质量控制 第三节 企业质量控制 n 上图中： n 横轴 一般表示缺陷项目、部门或影响因素，按主 次排列； n 左纵轴 表示缺陷的频数（件数或损失金额）； n 右纵轴 表示发生缺陷的频率（累计百分比）； n 图中折线 是累计频数各点的连线，又称为帕累托 曲线。 n 一般将质量缺陷分为 A、 B、 C三类 进行管理： n 其中累计频率在 080%区间项目划为 A类，是主要控 制项目，要加强控制； n 累计频率在 8090%区间的为 B 类项目，为次要项目 ，可按常规管理； n 累计频率在 90100%区间的为 C 类项目，为一般项目 ，可放宽管理； 第三节 企业质量控制 n 四、工序质量的控制 n 1、概念 n 工序质量又称过程质量，工序质量的高低主要反映在 过程输出的合格率、废品率或返修率上，直接影响生 产绩效。 n 2、工序质量控制主要包括以下内容： n 对生产条件的控制，也就是对影响工序质量的六因素 进行控制。 n 对关键工序的控制。 n 对计量和测试条件的控制。 n 质量管理部门对不合格产品控制。 n 其中最为关键的是 设置控制点 从而控制关键工序。 第三节 企业质量控制 n 3、工序质量控制点 n （ 1）概念 n 工序质量控制点是为保证工序处于受控状态， 在一定时间和条件下，在产品制造过程中必须 重点控制的质量特性、关键部位或薄弱环节。 n （ 2）类型 n 质量控制点的设置可分为长期型和短期型。对 设计、工艺的关键环节要求设置长期重点控制 ；而对工序质量不稳定、出现问题较多的过程 可设置为短期质量控制，采取控制措施验证有 效并标准化后可转人一般的质量控制。 第三节 企业质量控制 n （ 3）关键 设置控制点 n 设置控制点的步骤： n 由设计、工艺、技术部门确定必须进行特殊管 理的质量控制点，编制质量控制点明细表，经 批准后纳入质量管理体系文件； n 编制质量控制点流程图，明确关键环节和质量 控制点； n 编制质量控制点作业指导文件。 n 编制质量控制点管理方法，以便协调与其他过 程的接口； n 对质量控制点进行验收。 第三节 企业质量控制 n 工序质量控制的指导文件 n 工序质量控制指导文件是质量控制点作业的重 要指导示例，生产主管必须以指导文件与质量 标准相结合，突出质量控制点，加以重点管理 。 n 工序指导文件种类： n 作业指导书（产品示意图、工艺规程、控制 要求及工艺参数）； n 设备定期检查记录卡，设备日点检记录卡； 工装定期检查记录卡； n 量检具周期检定记录卡； 检验指导书； 控制 图； n 自检记录表等。 第三节 企业质量控制 n 控制图 n 控制图又称管理图，是一种用来分析和 判断工序是否处于稳定状态所使用的工 序管理图，如下图所示。控制图的作用 是用来区分引起质量波动的原因是偶然 的还是系统的。 n 控制图有两类： 一类用于分析生产过程 中有关质量特性的变化情况，以判断工 序是否处于稳定状态；另一类用于判断 生产是否出现了异常情况。 第三节 企业质量控制 第四节 企业质量检验 n 生产质量检验 是绩效管理中最传统的质 量保证方法。时至今日，质量管理与控 制的重点虽然已经转移到产前的设计、 工艺工程和物料采购等各种预防活动上 ，但检验仍是生产主管提高生产绩效必 不可少的环节，不进行质量检验或质量 检验工作做下好，都会影响企业生产绩 效的提高。因此，生产主管在生产流程 中必须进行质量检验。 第四节 企业质量检验 n 一、质量检验的概念和目标 n 1、质量检验的概念 n 质量检验是借助某些技术手段和方法， 测定产品的质量特性（如尺寸、重量、 精度、成分等），并与既定的技术标准 比较作出合格与否的判断。 n 2、质量检验目标的描述 n 鉴别产品（或零部件、外购物料等）的 质量水平，确定其符合程度； 第四节 企业质量检验 n 判断工序质量状态，为工序能力控制提 供依据； n 了解产品质量等级或缺陷的严重程度； n 改善检测手段，提高检测作业发现质量 缺陷的能力和有效性； n 反馈质量信息，报告质量状况与趋势， 为改进质量打好基础； n 如不能采取上述种种处置时，只能报废 。报废时，应按规定开出废品报告，如 回收、销毁或是服务业中的中止服务。 第四节 企业质量检验 n 二、质量检验的原则 n 为确保达到质量检验目标，在制定检验目标过 程中要知道六个字母： PRAMKU。 n 1、精确（ Precise）。 制定的检验目标一定 要精确，要明确 “是什么 ”和 “怎么做 ”。 n 2、现实性（ Realistic）。 制定检验目标时要 考虑其现实性，要考虑目前的状况是什么，哪 些方面需要检验。 n 3、可实现性（ Achievable）。 制定检验目标 时都必须尽可能地考虑到所有可能导致目标不 能实现的潜在因素。当然不可能涵盖所有的因 素，但至少应做到已经考虑到所有已知的因素 ，并认为这个目标是可实现的。 第四节 企业质量检验 n 4、 量性（ Measurable）。 可测量的检验目标包括谁 做、做什么、什么时间做以及如何做。这意味着检验 目标不仅可以被测量，而且还要有一个程序和系统来 测量这个过程，约定的日期将被用来监测这个过程并 反馈结果。 n 5、可实现性（ Known）。 说出检验目标，要知道 “怎 么做 ”不只是一个程序，它体现了一种言行方式，一旦 学会了这种方式，也就学会了这种技能。 n 6、可理解性（ Understand）。 即检验结果及其处 理方式应该可以被管理者理解。 n 一份涵盖所有特征的检验目标陈述清单及注意事项（ 六个字母），将为确立检验目标，监控检验目标进程 及实现检验目标提供依据。 第四节 企业质量检验 n 三、制造企业质量检验的环节 n 确定何时何地进行质量检验取决于工序 类型和每个工段的增值倾。制造企业中 的检验一般设在以下 6处中任何一处： n 1、在供应商那里检验其产品； n 2、在收到供应商的商品时，在企业自己 的工厂里检验； n 3、在不可逆转的工序之前检验； 第四节 企业质量检验 n 4、依次在生产工序里检验； n 5、完工产品检验； n 6、装运之前检验。 n 在一项由某调查公司所做的著名试验中 ， 105个缺陷品被放进大量合格品中并 做 100%的检验，检验员在他们第一次 检验中只发现了 70个。重新检验 3遍又 找出 30个，剩下 5个始终没有找出。 第四节 企业质量检验 n 因此可见检验本身变动就是很大的。此 外，要明白检验员是人，他们会厌倦， 也会疲劳。检验设备本身也有变动。即 使 100%检验，检验员也有可能漏检。 n 最好的检验就是在有可能产生 缺陷之前 检验，这就是源头检验。 源头检验的思 想是在每个工序的每个员工都视下道工 序为 “客户 ”，确保为下一位 “客户 ”提供 完美产品。源头检验可以利用被称为防 呆装置的技术来进行检验和控制。 第四节 企业质量检验 n 四、不合格品的控制及其处置 n 1、不合格品的拉制 n 标识。 对发现的不合格品或不合格批量 应做明显标识，根据需要做好记录。 n 隔离。 在制造业中，对发现的不合格品 应进行隔离，以防止与合格品发生混用 。 第四节 企业质量检验 n 评审。 依据不合格的严重程度，由经授 权的部门或人员对不合格品进行评审， 以确定对不合格品的处置方式。 n 处置。 根据不合格评审所做的决定，对 不合格品要立即采取相应的处置措施。 关于不合格品的性质以及随后所采取的 措施，包括所需的批准均应加以记录。 第四节 企业质量检验 n 2、不合格品的处置方式 n 对不合格品（产品、原材料、零部件等 ）应通过指定机构负责评审。经过评审 ，对不合格品可以做出如下处置： n 返工。 可以通过再加工或其他措施使不 合格品完全符合规定要求。如机轴直径 偏大，可以通过机械加工使其直径符合 公差范围成为合格品，但返工后必须经 过检验人员的复验确认。 第四节 企业质量检验 n 返修。 为使不合格产品满足预期用途而对其采 取的措施。应注意返修可能会改变产品的某些 部分，虽然能满足预期的使用要求，但已不能 称为合格产品。 n 原样使用。 不合格程度轻微，不需采取返修补 救措施，仍能满足预期使用要求、而被直接让 步接收回用。这种情况必须有严格的申请和审 批制度，并得到用户的同意。 n 降级。 改变不合格品的产品质量等级，使其符 合不同于原来的要求。 第四节 企业质量检验 n 五、检验工作的绩效考核 n 对检验工作的绩效考核主要有检验工作 量、检验准确性和数据记录的正确性、 及时性和完整性方面的考核。 n 检验准确性主要考虑错检率和漏检率。 一般采用检验员相互复检或由复核检验 员复检的方法。 n 准确率 = 第四节 企业质量检验 n 错检率 = n 漏检率 = n 式中： n检验产品数； n d一一检验员检出不合格品数； n b复核时从合格品中检出的不合格品 数，即漏检数； n k复核时从合格品中检出的合格品数 ，即错检数。 第五节 企业质量改进 n 一、质量改进的概念及其作用 n 1、概念 n 质量改进就是通过采取各项有效措施， 提高产品、体系或过程满足质量要求的 能力，使质量达到一个新的水平、新的 高度。 n 质量改进的重要性关系到企业生产部门 的绩效管理的优势，直接影响企业参与 市场竞争的成败。 第五节 企业质量改进 n 2、作用 n （ 1）质量改进是提高企业生产绩效的根 本途径。 n （ 2）质量改进可降低质量成本。 n （ 3）质量改进可挖掘企业潜力 。 n （ 4）质量改进为新产品开发奠定基础。 第五节 企业质量改进 n 二、质量改进的目标 n 为达到质量的目标必须进行持续的质量改进。 质量管理的过程其实质就是质量持续改进的过 程。要进行质量改进，首先要明确目标，才有 奋斗的方向，才有前进的动力。 n 1、帕累托分析法 确定关键因素 n 质量改进的性质是创造性的，在确定目标前， 首先要分析质量问题的关键因素。一般常用排 列图法筛选质量问题的关键因素，然后，结合 其他条件进行综合分析，确定质量改进目标。 第五节 企业质量改进（案例） n 下面介绍某工具厂用帕累托分析法选择质量改进 目标的实例。 n 该厂年度废品损失金额为 103万美元，其中六个 主要产品车间的废品损失金额排列如图 6-14所示 ： n 从图 6一 14中可知，钻头车间废品损失金额占总 损失的 49.1，是全厂废品损失最大的一个车间 ，于是该厂决定以钻头车间作为质量改进的目标 单位。 n 钻头车间生产五种产品，图 6一 15是钻头车间主 要产品废品损失金额排列图。由图 6-15可看出锥 柄扭槽钻头废品损失金额占到 65.4%，应先将减 少钻头车间锥柄扭槽钻头的废品损失作为质量突 破目标。 第五节 企业质量改进（案例） 第五节 企业质量改进（案例） 第五节 企业质量改进（案例） n 根据帕累托分析的某工具厂的废品车间损失图，我 们可以建立质量改进目标的年计划及月计划计算公 式。 n 质量改进的年计划目标计算公式为： n 式中： Y预期的目标值； B基准值或现在值 ； n R期望的年改善率； N从基准值开始的月份 数目。 n 第五节 企业质量改进（案例） n 如现在的品质状况 B为 6210PPM，年计划改 善率 R为 78%，则可计算出每月的改善目标 值 YG。 n 质量改进的月计划目标计算公式为：式中： YM月计划改善率； n R一一期望的年改善率。 n 从上式可以计算出月计划改善率，如果年计 划改善率是 70%，那么月计划改善率是 10.9%。 n 质量改进不是一蹴而就的，有的要通过持续 不断地努力，才能达成结果。 第五节 企业质量改进（案例） n 三、质量改进的步骤 n 美国著名质量管理专家朱兰博士，提出质量 改进的七个步骤： n 取得关于质量状态的信息； 选择值得解决 的项目； n 确定所选项目的原因； 提出消除这些原 因的措施建议； n 决定采取什么措施； 实施所选的措施； n 对措施结果采取跟踪检查。 第五节 企业质量改进（案例） n 四、质量改进的基本方法 PDCA循 环 n 1、 PDCA循环的过程 n 质量改进的基本方法是运用计划（ Plan ）、执行（ Do）、检查 (Check)、处理 （ Act）循环（ PDCA），即计划 实 施 检查 改进，通过 PDCA不断循 环而实现持续的改进，如下图所示： PDCA循环图 第五节 企业质量改进（案例） n PDCA循环是开展质量改进活动的有效方法，可应用 于任何实体的质量改进活动。 PDCA循环在开展质量 管理活动中的指导价值已成为企业质量管理实践所 证实。 n 循环的执行阶段进行的是实施转变。具体做法是， 首先应在小规模范围内执行计划，而且计划中的任 何改变都应文件化（检查表在此也是很有用的）。 检查阶段主要是评价在实施过程中收集的数据，目 的在于了解原定目标与实际结果是否相吻合。在处 理阶段改进后将产生新的标准程序，并在整个组织 的相似过程中重复使用。 n 在 PDCA循环图中，四个阶段一个都不能少，大环套 小环，每循环一次，产品质量、工序质量或工作质 量就提高一步 。 第五节 企业质量改进（案例） n 2、 PDCA循环的实施步骤（ 7） n （ 1）明确问题 n （ 2）调查现状 n （ 3）分析问题原因 n （ 4）拟定对策并实施 n （ 5）确认效果 n （ 6）防止再发生和标准化 n （ 7）总结 本书主题 n 2、工序质量 n 工序质量是指工序能够稳定地生产合格 产品的能力，通常以工序能力表示。工 序质量一般是由操作者、机器设备、原 材料、工艺方法、测量、环境等六大因 素（ 5M1E）决定。如果这五大因素配 合适当则能保证产品质量的稳定，反之 则出现不合格产品。 第七章 企业人力资源管理 经贸系 CONTENTS n 第一节：企业人力资源管理概述 n 第二节：企业人力资源规划 n 第三节：企业岗位（工作）分析 n 第四节：企业人力资源的招聘 n 第五节：企业人力资源的考核与激励 n 第六节：企业人力资源的培训与发展 第一节 企业人力资源管理概述 n 一、人力资源 n 1、人力资源的概念 n 人力资源是指一定时间、一定空间地域 内、具有智力劳动和体力劳动的人们的 总和。企业人力资源则是指企业所有人 力的总合。 n 2、人力资源的分类 第一节 企业人力资源管理概述 n 3、人力资源的特征： n 人力资源的能动性和可激励性； n 人力资源具有潜力的可开发性； n 人力资源具有效用不可存储性； n 人力资源具有使用的经济性。 n 因此，必须进行人力资源管理。 第一节 企业人力资源管理概述 n 二、人力资源管理 n 1、人力资源管理的概念 n 人力资源管理是指：为实现组织的战略目标，组织 利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人 力资源，对所获得的人力资源的整合、激励和开发 ，从而充分使用并挖掘其潜力的整个过程。 n 2、人力资源管理范畴 n 人与事的匹配 n 人与人的协调合作 n 人与组织的互动 n 工作与工作的协调合作 第一节 企业人力资源管理概述 n 3、人力资源管理的基本功能 n 获取： 规划、招聘与录用； n 整合： 合理设计员工的职业生涯确保其职业发展 ，实现人与组织的协同； n 激励： 是人力资源管理的核心，绩效考评、薪酬 设计 调控： 如晋升、调动、奖惩、离退、解雇 n 开发： 一般包括数量和质量，本文特指人力资源 的质量的开发是指对员工素质与技能的培养与提 高，以使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现 其个人价值。因此人力资源的开发是指企业员工 的培训与继续教育、员工的有效使用。 第二节 企业人力资源规划 n 一、人力资源规划的概念与作用 n 1、人力资源规划的概念 n 人力资源规划是指根据组织的战略管理目标 ，科学地预测组织在未来环境变化中人力资 源的供给和需求状况，制定必要的人力资源 获取、利用、保持和开发策略，确保组织对 人力资源在数量上和质量上的需求，使组织 和个人获得长远利益。 第二节 企业人力资源规划 n 2、人力资源规划的作用 n （ 1）人力资源规划对企业组织的作用 n （ 2）人力资源规划对人力资源开发与 管理的贡献 n 二、人力资源规划的内容 n 人力资源规划包括两个层次，即总体规 划和各项业务计划 第二节 企业人力资源规划 三、人力资源规划的基本程序 n 1、调查分析准备阶段 n 这一阶段主要是调查研究以取得人力资 源规划所需的信息资料，为后续阶段做 准备。需要调查的信息包括： n 外部人力资源的供需调查 n 内部人力资源供需与利用情况的调查分 析 第二节 企业人力资源规划 n 2、人力资源供需情况的预测阶段 n 本阶段是人力资源规划中较具技术性的 关键阶段。预测的目的是得出计划期各 类人力资源的余缺情况，即得到 “净需 求 ”得的数据。 n （ 1）人力资源的需求预测 n （ 2）人力资源的供给预测 第二节 企业人力资源规划 n 3、制定人力资源规划阶段 n 本阶段制定人力资源开发与管理的总规划， 并根据总规划制定各项具体的业务计划以及 相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。 n 4、人力资源规划的实施、评估与反馈阶段 n 本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组 织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸 实施，并根据实施的结果进行人力资源规划 的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人 力资源规划。注意人力资源规划是一个长久 持续的动态工作过程，它具有滚动性。 第三节 企业岗位分析（工作分析 ） n 一、岗位分析的基本概念和术语 n 1、岗位分析的基本概念 n 岗位分析又成为工作分析，就是企业在确定 组织机构设置之后及实施人事安排之前，对 企业各项工作岗位或职务的性质、任务、责 任、权利以及担任各项工作的人员应具备的 基本条件所进行的系统分析和研究。它的结 果产生 工作描述和任职说明 。 第三节 企业岗位分析（工作分析 ） n 2、岗位分析的基本术语 n 岗位分析的基本术语有：工作要素、任务、 职位、职务、职务分析（岗位分析）、职务 描述（岗位描述）、职务规范等。 n 二、岗位分析的内容 n 岗位分析包括两个方面的内容：一是，确定 岗位的具体特征，即岗位描述；二是，找出 岗位对任职人员的各种要求，即任职说明。 第三节 企业岗位分析（工作分析 ） n 1、岗位描述 n 工作名称； n 工作关系：直接上级、直接下级； n 工作主要责任：一句话概括该岗位的工作职 责； n 工作内容：详细； n 工作条件与环境； n 聘用条件与晋升机会。 第三节 企业岗位分析（工作分析 ） n 2、任职说明 n 一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经 验； n 生理要求：包括健康状况、力量与体力、运 动的灵活性、感觉器官的灵敏度； n 心理要求：包括观察力、集中能力、学习能 力、分析与解决问题的能力、交际能力、性 格与气质，事业心、合作能力、领导能力等 。 第三节 企业岗位分析（工作分析 ） n 三、岗位分析的过程 n 岗位分析是对工作全面的评价过程，这 个过程可以分为四个阶段： n 1、准备阶段 n 2、调查阶段 n 3、分析阶段 n 4、完成阶段 第四节 企业人力资源的招聘 n 一、企业人力资源招聘的概念与意义 n 1、概念 n 人力资源招聘是指企业为了发展的需要 ，根据人力资源规划和工作分析的数量 与质量要求，从组织外部吸收人力资源 的过程。 n 2、意义 第四节 企业人力资源的招聘 n 二、人力资源招聘的程序 n 完整的人力资源招聘一般包括招募、选拔、 录用、评估等四个阶段 n （一）人力资源的招募 n 招募是企业为了吸收更多的候选人来应聘而 进行的若干活动，它主要包括招聘计划的制 定与审批、招聘信息的发布、应聘者提出申 请等内容。 n 1、招聘计划的制定与审批 第四节 企业人力资源的招聘 n 2、招聘信息的发布 n 招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围是 根据招聘计划来确定的。但由于招聘岗位、 数量、任职者的要求不同，招聘信息发布的 时间、方式、渠道与范围也不尽相同。 n 3、应聘者提出申请 n 应聘者可以通过信涵向招聘单位提出申请， 也可以直接填写招聘单位申请表的方式进行 。 第四节 企业人力资源的招聘 n （二）人力资源的选拔 n 选拔是企业从 “人 事 ”两个方面出发，挑选 出最合适的人来担当某一职位，它包括：资 格审查、初选、面试、测试、体检、人员甄 选等环节。 n 1、资格审查与初选 n 2、面试 n 3、测试 n 4、体检、资料的核实 n 5、人员甄选 第四节 企业人力资源的招聘 n （三）人力资源的录用 n 1、人员录用过程 n 主要包括：试用合同的签订、员工的初始安 排、试用、正式录用等过程。 n 2、人员录用的原则 n 因事择人、知事人识； n 任人唯贤、知人善用； n 用人不疑、疑人不用； n 严爱相济、指导帮助。 第四节 企业人力资源的招聘 n （四）人力资源招聘的评估 n 招聘评估的内容包括两类： n 1、招聘结果的成效评估 n 2、招聘方法评估 第五节 企业人力资源的考核与激励 n 一、企业人力资源工作绩效的考评 n 1、工作绩效考评的概念 n 工作绩效考评就是收集、分析、评价和 传递有关某一个人在其工作岗位上的工 作行为表现和工作结果方面的信息情况 的过程。 n 2、工作绩效考评的作用 第五节 企业人力资源的考核与激励 n 3、工作绩效考评的体系 n （ 1）工作绩效考评的内容 n 一般包括：德、能、勤、绩、个性等几 个方面。 n （ 2）工作绩效考评的主体 n 上级、同事、专家、自评、人力资源部 门、下级等 n （ 3）工作绩效考评的目的 第五节 企业人力资源的考核与激励 n 二、激励的概念与激励因素 n 1、激励的概念 n 激励是通过奖励等手段激发行为主体采取某 种行为的内在积极性，诱导某种所期望的行 为发生，这些奖励就是 “激励因素 ”。 n 2、激励因素 n （ 1）将企业人力资本的激励因素归结为 “物 质因素 ”与 “精神因素 ” n （ 2）将企业人力资本的激励因素归结为 “内 在激励因素 ”与 “外在激励因素 ” 第五节 企业人力资源的考核与激励 n 此外， 企业人力资本的激励因素还可分为短 期激励因素和长期激励因素。但从企业的生 存与发展，以及对企业人力资本激励的有效 程度来看，在这众多的激励因素中，以基本 薪酬、变动报酬（包括年度利润分享和收益 分享）为主体的短期激励和作为长期激励的 企业人力资本产权收益（包括股票收益和股 票期权收益等），是最为根本、最为有效的 激励因素。 第五节 企业人力资源的考核与激励 n 三、企业人力资源激励的方式 薪酬激励 n 1、基本薪金 n 基本薪金是企业对其人力资本劳动或工作贡 献的基础性回报。 n 2、变动薪金 年度奖金 n 变动薪金根据人力资源的薪酬获取依据的不 同，又可以进一步分为利润分享和收益分享 两种形式： n （ 1）利润分享 n （ 2）收益分享 第五节 企业人力资源的考核与激励 n 3、产权收益 n 从激励的角度看，企业人力资源的薪金报酬 只是其劳动报酬，而产权收益则是资本报酬 ；前者是一种短期激励措施，后者则是一种 关系到企业人力 “资本 ”运作的长期激励手段 。 n （ 1）员工持股计划（ ESOP） n （ 2）管理层收购（ MBO） n （ 3）股票期权（ ESO） 第六节 企业人力资源的培训与发展 n 一、企业人力资源的培训 n 1、企业人力资源培训的意义 n 从企业组织的角度看： n 从企业员工的角度看： n 2、企业人力资源培训的过程 n （ 1）确定培训需求 n a.企业的外部环境分析 n b.企业内部条件分析 第六节 企业人力资源的培训与发展 n （ 2）制定培训计划 n 当企业确定通过培训来改变现有人力资 源状况后，企业人力资源部门必须针对 具体情况，制订企业人力资源的培训计 划。培训计划包括设置培训目标、确定 培训课程、选择培训方法、选择被培训 人员和培训教师以及有关培训的活动安 排等。 第六节 企业人力资源的培训与发展 n （ 3）培训活动的实施 n 在大型企业：往往设有专门的培训中心或者 教育与培训职能机构，由它们组织培训计划 的具体落实。 n 在中小企业：一般是由人力资源管理部门组 织具体的培训实施。 n （ 4）培训效果的评估 n 就是在企业培训的某一项或某门课程结束后 ，对培训的效果进行评估，分析培训的投入 与效果，从而找出培训的不足与经验，发现 新的培训需要。 第六节 企业人力资源的培训与发展 n 二、 员工的职业发展 n 1、个人的成长规律 n 个人的职业生涯只是人生成长过程中的一个阶段， 因此，为了更好地揭示企业人力资源的职业生涯过 程，首先必须分析个人的成长规律。 n 美国职业管理研究专家施恩（ Schein）教授认为：一 个人的人生发展周期是生物 社会生命周期、婚姻 家庭生活周期和工作 职业生涯周期等三种周 期交互作用的结果，每个周期都有其一致性也可能 重叠或矛盾冲突的选择点、里程碑、阶段性目标及 终点。 n 施恩认为，人生就是在个人发展、婚姻家庭与职业 生涯之间不断解决冲突、取得均衡的过程，职业的 发展的动力就来自于个人与组织的相互作用。 第六节 企业人力资源的培训与发展 n 2、个人职业生涯的发展阶段 n 首先是进入职业组织。 个人面临的主要任务是：树立职业 “ 理想 ”，为初步的职业意向选择接受相关教育培训，形成为 取得职业成功的预期态度和价值观，并第一次寻找工作。 n 其次是实现组织 “社会化 ”。 在这一阶段个人面临的任务是 ：承认组织现存的人力资本状况和政策，应付老成员的排 斥和抵触，学会如何与同事一起工作、如何在与上司交往 中取得进步，寻找个人在组织中的位置并取得认同。 n 最后是个人与组织相互接纳，达成心理默契。 组织与员工 正向默契的达成是企业人力资本协调与配置的理想目标 。 所谓心理默契就是员工对企业具有极强的组织归属感（ organizational commitment），这意味着员工对企业目标 与价值观的认同和尊敬，对完成组织工作任务的由衷承诺 ，对组织的感情依恋和忠诚，对完成组织工作任务的能动 积极性和奉献精神。 第六节 企业人力资源的培训与发展 n 通过三个阶段的职业发展，人力资源个体最终就形 成适合自己的职业取向，即所谓的 “职业锚 ”。施恩 基于他对麻省理工斯隆研究院毕业生的案例调查研 究，提出了能涵盖所有职业类型的五种基本职业锚 ： n 其一，技术职能型职业锚。 这类人在职业选择和决 策时，倾向于那些能够保证自己在既定技术或职能 领域不断发展的职业，如科学研究、工程技术、财 务分析、营销系统等。 n 其二，安全稳定型职业锚。 这类人极为重视长期职 业稳定性和工作的保障性。 n 其三，管理权威型职业锚。 这些人往往具有成为管 理者或获得权威的强烈动机，自信自己具备被提升 到总经理职位上所必不可少的能力及价值观。 第六节 企业人力资源的培训与发展 n 其四，变革创新型职业锚。 这类人大多具有企业家 人力资本特性，拥有把握自己命运、要求有自主权 来施展自己特殊才干的创造或创新能力。他们一般 具有建立或创设某种完全属于自己的东西或杰作的 行为倾向。这种职业锚具体涉及的职业类型是多种 多样。 n 其五，独立自主型职业锚。 这类人有 “自己决定自 己命运 ”的价值倾向，在选择职业时图谋最大限度 地摆脱组织约束。其中许多人有着强烈的技术 职能导向，但他们却不像技术职能型职业锚的人那 样，到某个企业去追求这种职业导向，而是作为咨 询专家独立工作，或者作为一家小企业的合伙人来 从事技能性工作。 第六节 企业人力资源的培训与发展 n 3、员工的职业管理 n 所谓员工的职业管理就是，基于员工的职业 锚和职业生涯目前所处阶段及今后发展趋向 ，将他们置于组织内最适宜的职业发展轨道 上，使企业的组织需要及目标与员工个人需 要及目标紧密契合的过程。 n 其一，在职业发展的初期。 n 其二，在职业发展中期。 n 其三，在职业发展的后期。 人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分 1、招募与甄选 直线管理人员： n 列出特定工作岗位的职责 要求，以便协助进行工作 分析 n 向人力资源管理人员解释 对未来雇员的要求以及所 要雇佣的人员类型 n 描述出工作对 “人员素质 ”的 要求，以便人力资源管理 人员能够设计出适当的甄 选和测试方案 n 同候选人进行面谈，做出 最后的甄选决策 人力资源管理人员： n 在部门主管人员所提供的基础上编 写工作描述和工作说明书 n 制定出雇员晋升人事计划 n 开发潜在的合格求职者来源并开展 招聘活动，力争为组织聚集到一批 高质量的求职者 n 对候选人进行初步面试、筛选，然 后将可用者推荐给部门主管人员去 考虑 2、培训与开发 n 根据企业和工作的具体情况， 将雇员安排到不同的工作岗位 ，并对新雇员进行指导和培训 n 对人力资源开发活动进行评价 并向人事管理人员提出建议 n 领导建立有效的工作小组，并 进行适当的授权 n 运用企业规定的评价形式对雇 员的工作绩效进行评价 n 对下属的职业进步情况进行评 估，然后就他们个人的职业发 展可能性向他们提出建议 n 拟定培训文件，制定培训计划 ，准备培训用材料 n 根据企业 CEO所阐述的企业未 来发展需求，为 CEO提供管理 人员开发方面的建议 n 为制定和推行质量改善计划以 及团队建设计划提供信息 n 开发工作绩效评价根据并保存 评价记录 n 制定职业发展计划和晋升制度 ，其中包括按既定程序晋升的 制度、职业发展咨询手段以及 雇员职业进步跟踪记录制度等 3、工资报酬 n 向 人力资源管理人员提供每项 工作的性质和相对价值方面的 信息，帮助他们确定工资水平 n 评价雇员的工作绩效，以便人 力资源管理部门根据雇员的工 作绩效适当地调整他们的报酬 n 根据奖励的性质觉定支付给雇 员的奖金数量 n 制度企业福利计划和由企业提 供的服务项目的总体方案 n 执行工作评价程序，以确定每一种工 作在企业中的相对价值 n 进行薪资调查，以审查企业是否对其 他企业雇员处于相似职位上的雇员支 付了相近的工资 n 就奖励以及各种备选奖金分配方案和 工资支付计划等向直线管理人员提供 建议 n 在同直线管理人员协商的基础上，制 定包括健康保健和养老金在内的企业 福利和服务项目的详细计划 n 监督企业所缴纳的失业税税率的变化 以及雇员的薪资绩效，就减少与这两 个方面有关的成本的步骤向直线管理 人员提供建议 4、劳资关系 n 根据维护健康劳资关系的需要 ，建立一种互相尊重、互相信 任的日常工作环境 n 一贯地遵守劳资协议中各项条 款的规定 n 确保企业的不满申诉程序安装 劳资协议所规定的方式发挥作 用，并且确保在经过调查之后 对雇员的申诉加以妥善解决 n 在就集体合同进行集体谈判的 时候，同人力资源管理人员共 同工作 n 密切注意那些有可能导致工会化 倾向的情绪和问题的出现，对可 能导致领导者不满的那些问题的 根本原因进行研究和诊断 n 为准备进行劳动合同谈判而展开 调查 n 培训直线管理人员如何解释劳动 合同条件以及如何在工会发起组 织活动的时候避免落入法律陷阱 n 就如何处理雇员的申诉对管理人 员进行培训并且协助有关各方面 就申诉事件达成协议 n 同工会干部保持联系 5、雇员保障与工作安全 n 使 雇员和管理者之间的信息渠道保持 畅通，以便雇员能够随时了解企业的 重大问题，并且使雇员可以通过各种 渠道表达他们对企业问题的关注，以 及使他们及时同企业的命令指挥系统 保