非人力资源经理的人力资源管理3

主讲老师：娄 萌 非人力资源非人力资源 经理的人力资源管理经理的人力资源管理 第一篇： 直线经理的 HR角色 第二篇： 工作分析与素质模型 第三篇： 招聘与选拔技术 第四篇： 人才培育与教练技术 第五篇： 员工激励与积极心态营造 第六篇： 绩效考核与绩效管理 第七篇： 人才使用与领导力提升 第八篇： 留人与员工关系管理 课程结构 第一篇 直线经理的 HR角色 企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源管理体系的构成 组织设计与部门职能划分 岗位设置与定员 工作分析与职务说明书 岗位测评与定级 薪资体系设计 绩效考核体系设计 企业核心理念 典型人物与事件 各系统理念 典型人物与事件 各 种 配 套 管 理 制 度 企 业 文 化 体 系 全员激励体系设计 管 理 制 度 体 系 文化理念的物化体现 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相人力资源与其他物质、技术、资本资源相 比，具有以下几方面的特点比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资由于人力资源的以上特点，决定了人力资 源管理与其他职能管理相比，具有以下三源管理与其他职能管理相比，具有以下三 大特点：大特点： 人本管理、差异管理、团队管理人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是 人力资源部门的事情，也是全体 管理者及全体员工的责任！ n 战略伙伴 n 专家（顾问） n 员工的服务者 n 变革的推动者 人力资源管理者 4种新角色 现代 HR管理的变革及发展 直线经理人能力现状与评估 企业人力资源管理责任承担图 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 工作分析与素质模型 第 二 篇 什么是工作？ v 组织最基本的活动单元 v 相对独立的责权统一体 v 部门、业务组和组织划分的信息基础 v 人进入组织的中介 什么是工作分析？ v 定义：定义： 在全面了解工作（职位）的基础上，提取管 理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和 组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 v 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： n 日常例行的管理活动； n 维持和发展组织系统的活动； v 工作分析属于第二类管理活动 什么是职位？ v 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统 一，是人力资源管理的基本单位； v 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需 知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ； v 职位是以 “事 ”为中心而设置的，以 “事 ”的性质来划分；每个职位都有特 定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个 职位； v 职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现 “ 职位空缺 ” 的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 工作分析的意义与作用 工作分析 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础 工作分析与职位说明书的关系 工作分析 工作簇等 工作执行标准 报酬因素 工作者说明书 工作描述 职位说明书工作分析结果 职位描述的方法 n 职位说明书 v 职位说明书的具体内容可以根据企业的 需要来具体规定，一般包括：职位职称 、所在部门、工作关系、职位基薪等级 、职位编号、编制日期、职位价值、职 责要求、关键绩效指标和任职资格等 员工素质模型 知识 技能 职业素养 行 为 素质的概念 n 素质 : n 源于英文 “competency”，是指驱动一个 人行为习惯和思维方式的内在特质，即 一个人能做什么 (知能、知识 )、想做什么 (角色定位、自我认知 )和会怎么做 (价值 观、品质、动机 )的内在特质的组合。 素质模型的概念 素质模型 (Competency Model)指为 了完成某项工作，达成某一绩效目标， 要求任职者具备的一系列不同素质要素 的组合。这些要素包括知能、知识、角 色定位、价值观、自我认知、品质和动 机等。 员工素质模型构成要素释义 (1) 知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力 ，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力 等。 (2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型 或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知 识等。 (3) 角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个 人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等 (4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事 物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如 合作精神、献身精神、集体观念等。 (5) 自我认知：指一个人对自己的看法和评 价，包括自信心、乐观精神、自我反省意 识等。 (6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性 ，如正直、诚实、责任心、果断等。 (7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想 法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动 ，如成就需求、人际交往需求、影响力需 求、团队意识、竞争意识等。 员工素质模型的设计流程图 如何建立高绩效的员工素质模型 n 通过素质模型最终应该得到以下三个结果： n 被分析的职位应该具备哪几种素质要求 n 同一职位对不同素质之间的重要程度； n 不同职位对同一种素质要求的重要程度 建立员工素质模型的意义 n 1、挖掘企业人员的核心专长与能力以 确保企业核心竞争能力 n 2确立企业核心价值观以进行必要的文 化导向 n 3人力资源管理整体体系成为人力资 源的核心工作 n 4素质模型的动态更新与管理 人才招聘与选拔技巧 第 三 篇 人才招聘的技能掌握 人力资源招募 流程 人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展 环境 经济 竞争 策略 愿景与价值 招募 多少人？ 何处？ 谁 法令规范 内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库 外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络 招募活动 实际信息 扩大生涯与 工作机会 潜在有资格 之应征者 甄选与配置 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 如何展开面谈步骤 1、 致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束 假如你在 与应聘者面谈 时，发现一开 始就谈得不投 机，应该怎么 办？ 引导新员工进入组织 n 对新人培训的必要性 度过危险期 n 部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟通 新员工管理秘诀： 第 四 篇 人才培育与教练技术 中小企业培训管理现状 n 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改 善 n 二、重课程选择，忽视课程体系建设 n 三、重专业技能，忽视通用技能培训 n 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力 提升 n 五、重短期目标，忽视长期目标 n 六、重视投入，忽视产出 n 七、培训工作层次低，深入推进困难 建立部门培训系统 培训体系 方法体系 制度体系 内容体系 建立员工训体系 努力成为员工的教练 教练式领导的本质工作 引导人们愿意做 指导人们如何做 通过教练改变员工行为 知识 态度 技能 行为 行为演变过程图 第 五 篇 员工激励与积极心态营造 员工积极性诊断 n 1、员工的工作为什么没 有了积极性？他（她）心 理在想什么？ n 2、提升员工满意度的钥 匙在哪里？ 激励原理 需求 动机 行为 需求满足 新的需求 激 励 激励理论基础 n 人性假设 n 需求层次论 n 双因素理论 n 期望理论 n 公平理论 n 强化理论 人性假设 1、 “工具人 ”假设 2、 “经济人 ”假设 3、 “社会人 ”假设 4、 “自我实现人 ”假设 5、 “决策人 ”假设 需求层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 双因素理论 保健因素 激励因素 n 防止职工产生不满情绪 n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = VE M 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在 -100%或 +100%之间。 E 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 n OP 对自己报酬的感觉 n Oa 对别人所获报酬的感觉 n IP 对自己所作投入的感觉 n Ia 对别人所作投入的感觉 n OH 对自己过去报酬的感觉 n IH 对自己过去投入的感觉 Op/Ip=Oa/Ia或 Op/Ip=Oh/Ih 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 l 及时反馈。 原 则 员工激励原则 n 实事求是原则 n 公平公正原则 n 目标结合原则 n 连续性和可变性原则 n 因人制宜、按需激励原则 n 及时适度原则 n 物质与精神双管齐下原则 经理人激励员工的技巧 n 1、创造良好的工作氛围 n 2、认可与赞美 n 3、物质（金钱）激励 n 4、晋升激励 n 5、根据人格类型进行激励 激励误区 n 1、激励是公司的事情 n 2、重业务不重激励 n 3、把激励等同于奖励 n 4、认为激励主要是钱 的问题 n 5、适得其反的 “克尔 式蠢举 ” 第 六 篇 绩效考核与绩效管理 通常情况下经理们对绩效的理解 绩效产出论认为： 绩效是员工最终行为的效果；诸如销 售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为： 应强调 被评估的员工品质怎么样，如 ：忠诚度、责任心强不强、是不是 勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等 。 绩效行为论认为： 绩效是员工在完成工作过程中表现的 一系列行为特征；诸如工作能力、 工作态度、协作意识等。 绩效的定义 绩效，首先是结果的好坏， 但常常向产生结果的原因方 向延伸，逆向追踪因素。 常见绩效表示法 绩效派生 的含义 绩效因素 具体表现 应用环境 帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素 个人品性 积极性、价值观、主动性 促进达成同样 结果的变化因 素中，本因素 的变化所投入 的成本小于其 他因素变化所 投入的成本时 ，本因素即首 先代表绩效 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S 潜在绩效因素图 适应性工作方法了组织配合 工作过程 工作者 态度 适应性 工作方法 流程工具 组织配合 工作环境 管理机制 绩 效 管 理 绩 效 考 评 二者的主要区别 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节 和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效管理循环图 人力经理与非人力经理分工 如何进行绩效反馈 “批评 ”的第一个金点子：汉堡原理 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼 未来） 第 七 篇 人才使用与领导力提升 管理与领导 领导定义的变迁 n 1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚 与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。 n 1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 n 1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到 一个共同目标的行为。 n 1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上 的一种影响力。 n 1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力 。 n 1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实 现个人利益的过程。 理想领导者的 “6P”特质 1、领导远见（ Purpose） 2、领导热情（ Passion） 3、自我定位（ Place） 4、优先顺序（ Priority） 5、人才经营（ People） 6、领导权力（ Power） 领导五种行为 共享远景 挑战现状 激励人心 使众人行 以身作则 职位权利和个人权利 职位权利的特点： n 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强 制性 n 职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： n 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩 、信赖和服从 n 人个权力是由内在因素起作用 n 个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 领导影响力构成 权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感 第 八 篇 留人与员工关系管理 问 题 n员工为什么会流失？ 如何留住优秀员工 n 企业薪酬福利系统与留人 n 没有规矩不成方圆：制度留人 n 工作是快乐的：事业留人 n 家的感觉真好：企业文化留人 n 我用真心换真情：情感留人 n 冲破成长 “天花板 ”：经营职业和人生 建立正确的人才观念 n 从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单 纯的技术人才观到多样性、多层次性的全 面人才观 n 从 “人才完美 ”到 “人才不完美 ” n 转变片面的 “人才的需求 ”观，从人才 “需要 事业 ”到人才 “要事业，也要生活 ” n 转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人 n 就目前来说， “高薪 ”还是企业留住员工 的主要手段之一。 n 越来越多的企业员工关注企业给员工提 供的 “福利 ”情况。 n 对于不同的员工如何运用 “薪酬福利 ”的 杠杆是不同的。 运用股权 “留住 ”人才 -期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股 没有规矩不成方圆：制度留人 n 规范的管理制度可以为员工提供了安全 的 “心理保障 ”。 n 员工的 “付出 ”与 “回报 ”必须有一套相对 客观、准确、公平的 价值评价系统 。 n 企业管理制度在客观上也是企业文化的 体现。 工作是快乐的：事业留人 n 让员工实现两个角色的转变 一是有 “打工者 ”的角色转变成 “职业人 ” 的角色。主要是针对基层员工和企业中 层管理人员。 二是有 “职业人