自考大专：人力资源管理

学习方法和技巧 第一、牢固掌握全书的基本内容，形成系统思维 。 本书共有十二章，阐述了开发人力资源，提高人力资源素 质，以及如何合理使用人力资源的理论、原则、方法，因此本 门课程需要掌握的知识较多，自考者在学习过程中必须认真地 通篇学习，只有系统的阅读全书才能对人力资源管理有一个全 面的了解，从整体上理解人力资源管理的基础理论以及各个章 节之间的内在联系，为以后深入把握各个知识点打下牢固的基 础。而不要把各个章节的学习看成独立的部分，这样不利于将 该门知识的应用。并尽可能多看一些相关的专业书籍（比如管 理学、心理学等相关理论书籍）以及案例总结，在交叉的学习 中，既扩大了自己的知识纵深度，又加深了本书知识的把握。 在读书的过程中，要充分的利用本书提供的图表、案例， 可以帮助你们形成立体思维，以求更生动的理解知识。同时在 阅读本书时应反复揣摩，深入领会，读懂全文，弄清细节，理 解全篇，把握重点。 第二、利用教材大纲和教材 “提示 ”认真思考，抓住重点与难 点 。 在自学过程中，要充分掌握大纲提出的考核目标和具体 的考核点，考核点是本书的最主要之点。 要掌握识记、理解、简单应用和综合应用四个不同能力 层次的考核要求。识记和理解的考核点是自考者必须牢固记 住的部分，这部分即是考试的重点，又为简单应用和综合应 用部分提供了理论基础，所以学习中要深入思考，才能对理 论作出细致的分析和准确记忆；简单应用和综合应用部分能 理解思想要点做简要分析即达到要求。所以要依据大纲，有 针对性地抓住重点和难点，才能收到事半功倍的效果。 第三、处理好提高分析能力和识记的关系。 人力资源管理 有大量内容需要识记，学习过程中如 何运用科学的记忆方法，并处理好提高分析能力与识记能力 之间的关系十分重要。识记内容大纲中都有具体的标示，关 键是人力资源管理的基本理论、基本思想和基本方法，不能 去死记硬背，可以结合案例和图表等细心阅读和思考的基础 上理解，在理解和分析管理原理的基础上识记。 第四、重视练习和模拟考试。 要特别重视练习和模拟考试，熟能生巧，必须在自学过 程中反复进行自我检测。在熟悉考核点和通篇理解人力资源 管理原理的条件下，把自己的识记和思考通过练习的方式强 化处理。比如说可以在卡片、笔记本上反复做题，可以自己 模拟出不同的题型，做完后先自测再从教材里查对，看看对 错，加强记忆和理解。这种方式既改善了单纯学习课本的枯 燥，又增强了对考试题型的把握能力，而且还能让你在反复 练习中总结自己的优劣势，帮助你在复习克服 。 历年考试题型及答题技巧 一、考题题型 人力资源管理 全国自考试卷近几年的题型基本固定 ，分为为四类六种。 一类选择题两种：单选和多选两种； 二类是简答题； 三类是论述题； 四类是案例分析题。 单选题共 30分每题 1分共 30题，多选提共 10分每题 2分共 5 题，简答题共 30分每题 5分共 6题 ，论述题 1题 15分，案例分 析 1题 15分。 考题内容即答题技巧： 第一类选择题中的内容： 这类考题内容比较杂，范围相对较广。包括教材中方方 面面的知识内容：人力资源理论的思想渊源（包括时间、代 表人物），人力资源管理各个领域比如薪酬管理、福利规划 等各个部分的思想理论和具体的实用技巧以及相关学科的理 论等都会涉及到。这些都需要我们对全书全面的了解，特别 是对一些重点细节要有所关注。 1、有关人力资源管理基础理论的思想渊源。 这个部分包括思想的历史发展，具体包括相关人物、时 间和代表思想、以及相关的历史阶段。比如 20世纪 20年代组 织中人事部门的出现，诞生了第一种人力资源管理模式 产 业模式，那么这里相关的时间 20世纪 20年代，以及 “产业模式 ”都是考点； 1905年法国心理学家彼奈发明了 “比奈 西蒙量 表 ”是世界上第一个智力测验量表，那么时间和测量表的名称 都是考点； 1960年舒尔茨发表了 人力资本投资 的演讲， 被认为是 “人力资本模型 ”的现代起源，他本人也被称为 “人力 资本之父 ”，那么舒尔茨以及他被誉为的 “人力资本之父 ”都会 出现在考试中；员工福利发展经过三个发展阶段：早期发展 阶段（企业自我管理时期）、成熟发展阶段（市场经营管理 时期）和综合发展阶段（政府介入与社会保障协调发展时期 ），这三个发展阶段都是考点。 2、有关某位杰出人物及相关理论内容。 这类题目一般是举出理论和人物，在选择中找相互关联 ，比如霍兰德人业互择理论；著名美国人力资源管理专家诺 伊认为的人力资源管理者应具备的基本能力； 帕森斯的职业 选择理论等等。 3、有关某项调查的数据。 这类题型出现的不是很多，但是因为少所以容易忽略， 考生在学习中应该更加细心注意到以免考试漏分。比如按照 20世纪 80年代末美国进行的一项调查的结果显示，管理人员 最有效的招募渠道是内部晋升。 4、人力资源管理各个领域的思想理论和具体操作技巧 这种类型的选择题型是考试的重点，考生必须重点把握 。比如同一组织中不同职位的人所获薪酬与职位贡献成正比 是指 “内部公平 ”；人力资源招聘成本有两部分组成，一部分是 招聘前准备工作发生的成本，另一部分是 “宣传成本 ”；绩效考 核的重点是 “结果 ”；人才测评的方法有那些？观察法的优缺点 有那些？人力资源成本的操作方法有那些？等等。 总之，以上四个部分的内容都会在单选或多选中出现， 这一部分内容既考我们的平时知识积累，又考我们对人力资 源管理理论的熟悉及理解，是对我们综合考察的重要内容。 这要求我们在学习时要找出规律性的东西。在阅读课后提示 时，对其中重点知识点要特别关注。课后提示不是考题，但 绝对是考试内容。同时我想提醒考生，有些选择题你靠逻辑 判断和必要的排除法即可以得到正确答案，考试的时候多多 动脑筋。 第二类简答简述类考题内容： 这类题的题型比较集中，主要是：分析人力资源管理 各个领域的具体理论，掌握人力资源管理理论的操作方法， 分析相关理论方法操作措施等方面。 一、人物理论分析 简述 霍兰德人业互择理论；著名美国人力资源管理专 家诺伊认为的人力资源管理者应具备的基本能力； 帕森斯的 职业选择理论等等。 二、理论意义分析 简述简述人员招募的意义；加强人力资源成本管理的 意义；薪酬管理的意义；人员培训的意义等等 三、具体操作技巧 简述培训需求分析的层次和方法；工作分析的流程；绩 效考核的基本流程；工作丰富化的措施；人力资源取得成本 的构成等等都涉及到了具体的操作技巧。 四、原则阐述 简述企业文化建立的原则；工作分析的原则；薪酬管理 的原则；企业绩效考核的原则等等。 总之，这类简答题在详细阐述考题相关内容的基础上， 要把握考试技巧，答此类题目需要技巧，准确地掌握要点， 要点答对就可以得到 95%的分，在准确阐述要点的基础上简 要的展开阐述，就能获得完美的高分。切记，简答题的重点 就是要点。 第三类论述题： 这类题要求我们对人力资源管理基本思想、基本理论和 基本方法要有全面地了解，并能进行深入分析。 论述题的类型和简答题的类型基本差不多，我们举个例 子来阐述答论述题的注意技巧，比如人力资源管理者具备的 能力，在简答题里面回答就是回答四个基本的能力的名称就 可以，即经营能力、专业技术知识能力、变革管理能力和综 合能力。但是在论述题里面就必须深入展开论述，如经营能 力，即了解公司的经营和财务能力，人力资源管理专业人员 必须根据尽可能准确的消息作出对公司的战略规划具有支持 作用的理性决策，如果你能对经营能力能够提出更深入的分 析才能得到高分。 自学者考试者在论述题的回答中会陷入一种误区，即以 为答的越多越好，答得详细答得多必需围绕答题的要点展开 ，如果离开要点盲目的以字数答题，最后只会得到低分。考 生一定要 “围绕要点，深入展开，细致分析 ”，围绕要点是关 键。 第四类问题就是案例分析题： 这是试卷中分值最高的题型之一，这一类问题都有具体 要求，近期几次考题中都是在案例找问题然后分析解决问题 的方法。案例分析题重点考察学生的分析问题能力和解决问 题的能力，这两项能力又是建立在对基础理论知识熟悉掌握 的基础上，是对我们综合能力的考核。在考卷上，首先我们 要认真阅读给我们的材料，根据提出的问题详细分析，然后 用我们所学的人力资源管理理论来找出解决问题的方法。 回答这类问题考生容易出现的错误有以下： （ 1）分析问题不准确，这会直接导致两个问题同时错 误，所以阅读材料的时候一定要细心多给自己些时间。 （ 2）回答问题过于口语化，不能结合理论知识，使回 答问题更具有科学性，更有条理化，建立考生可以先在稿纸 上写定一个具体的提纲要点，然后又根据的展开。 考情预测（纯粹个人意见，仅供参考） 根据我对历年考卷的研究，总结了以下几个部分是历年 必考的内容，会以各种形式出现在考卷中，请广大考生注意： 1、 工作分析方法（访谈法、观察法等），多出现在选择 题里面，如果出现在简答题和论述题中，多是问某种工作分析 方法的优缺点。比如在 2006年 10月出现在简答题中： 简述工作分析方法中的观察法的优缺点。 2、 工作评价的方法，绝大部分出现在选择题中。例如在 2007年 1月的考卷单选的第 5题： 工作评价中最早的也是最简单的方法是（ ） A工作重要性排序 B工作分类法 C要素计点法 D要素比较法 3、 人力资源需求预测的方法，多出现在选择题中。例 如 2006年 1月卷中单选题 第 6题： 最复杂和最精确的人力资源需求预测方法是（ ） A.德尔菲法 B.回归分析法 C.散点分析法 D.计算机预测 法 4、 人员测评体系、人员测评的方法、人才测评的功能 都是考点，多出现在选择题中，但是也有考过简答题，在 2006年 1月就出现在简答题中过： 简述管理评价中心及其特点和适用对象。 5、 绩效考核部分是重点，绩效考核的方法如图表评定 法、交替排序法和绩效考核模式都是选择题中出现频率较高 的，比如在 2007年 1月选择题： 近年来出现了一些新的绩效考核模式，在一些大企 业里运用较为广泛的有（ ） A行为观察评价法 B组织行为修正法 C 360度反馈评价 D平衡记分卡 也出现在简答题中，比如在 2006年 10月就出现在简答题中 ： 简述绩效考核的基本流程。 6、 人力资源战略的类型、 人力资源战略和企业战略的 关系类型。这个题目都是在选择题出现，在 2006年 1月、 2006年 10月都有出现过。 7、 培训方法、培训的类型。比如在 2007年 1月多项选择 员工培训的类型包括（ ） A员工讨论交流 B岗前培训 C在岗培训 D离岗培训 E员工业余自学 又比如在 2006年 10月卷中单项选择题中： 培训中最普遍、最常见的方法是（ ） A.案例分析法 B.角色扮演法 C.研讨法 D.讲授法 8、 帕森斯的职业选择理论和霍兰德的人业互择理论。出 现在选择和简答题以及论述题都有可能，要熟悉掌握。比如在 2006年 1月选择题： 帕森斯的职业选择理论的核心是（ ） A.人机协调 B.人际关系良好 C.人与环境的和谐 D.人职匹配 又比如在 2007年 1月卷中简答题中： 简述霍兰德人业互择理论的主要内容。 9、 薪酬战略多出现在选择和简答中。薪酬管理中的薪 酬模式（计时工资制、计件工资制、技能工资制和职位工资 制）在选择题、简答题和论述题都有出现。比如在 2007年 1 月卷的简答题： 简述技能工资制及其优缺点。 又比如在 2006年 10月的论述题中： 试比较职位工资制和技能工资制的付酬依据，它们 各有哪此优缺点？ 再比如出现在 2002年 10月的考卷中 简述计件工资制的优点？ 10、 福利分类、福利项目特别是新型的福利项目。比如 在 2007年 1月单项选择题中： 将员工福利划分为货币型、实物型和服务型的依据 是（ ） A福利发挥的功能 B福利是否具有强制性 C福利给付方式 D福利的表现形式 又比如在 2006年 1月卷选择题和简答题中： 在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提 高原有福利的标准供员工自己选择，这是（ ） A.附加型弹性福利 B.选择型弹性福利 C.核心加选择型福利 D.弹性支用帐户 简述弹性福利计划的优缺点。 11、 企业文化，包括企业文化的功能，企业文化的表现 形式，传承和维系的方法、变革的方式等等，出现在选择题 中较多，也有在简答题中出现。 比如： 2006年 10月的单项选择中 26、 27、 28题都是关 于企业文化的； 2006年 1月单项选择 26、 27题也都是关于企 业文化的；在 2004年 10月卷中的简答题也出现过： 简述企业文化对企业管理的作用。 12、工作设计：工作丰富化、工作轮换、工作扩大化。 选择题和简答题出现的频率较高。比如在 2007年 1月卷中选 择题： “ 通过增加员工的工作数量和工作内容，从而使工作本 身变得多样化 ”指的是（ ） A工作丰富化 B工作轮换 C工作扩大化 D工作满负荷 又比如在 2006年 10月卷中简答题： 简述工作丰富化的措施。 13、 职业生涯管理中组织的任务。在 2006年 1月和 10月的 考卷中分别以简答题和论述题出现。 14、 人力资源管理者应具备的能力。比如在 2006年 10月选 择题中： 著名美国人力资源管理专家诺伊认为，人力资源管理 者应具备的基本能力包括 （ ） A经营能力 B专业技术知识能力 C变革管理能力 D综合能力 E协调能力 在 2006年 1月卷中简答题出现了： 简述人力资源管理者所应具备的能力。 15、 人力资源需求预测的方法和技术。在 2006年 1月、 2002年 10月都出现了选择题： 最复杂和最精确的人力资源需求预测方法是（ ） A.德尔菲法 B.回归分析法 C.散点分析法 D.计算机预测法 16、 人员招募的渠道，内部招募的相关内容。比如在 2006年 1月中选择题： 按照 20世纪 80年代末美国进行的一项调查的结果显 示，管理人员最有效的招募渠道是（ ） A.猎头公司 B.内部晋升 C.校园招聘 D.私人就业服务机构 又如在 2006年 10月卷中： 招募专业性人员时，应选择的最佳广告媒体是（ ） A全国性的报纸 B地方性的报纸 C广播电视 D特定的杂志 又如在 2007年 1月的选择题中出现： 下列不属于内部招募优点的是（ ） A给组织带来新的活力和观念 B员工候选人很了解组织 C提高员工的士气和动力 D提高组织对目前人力资源的投资回报 内部招募的优缺点还作为简答题出现在 2003年 10月卷中 。 以上是根据我个人的意见预测的一些可能的考点，但 是我要提醒同学们全面地把握的所有考核点才是应对考试最 有把握的方法。 那么现在临近 2007年 7月的考试了，考前一个月同学们 更要把握考试技巧，我有以下建议： 1、本书十二章，在考前一个月，你每天精读一章，记牢 本章的考核点，并结合每章的考点精练。这样你十二天一个 周期，一个月你可以熟练的学习本书两遍。 2、在做模拟卷、真题的同时，清晰把握考点。 3、注重自我总结，这样才能在思考中提升对知识的升华 ，同时放松心态，相信你自己。 同学们，天道酬勤，努力加上老师讲的技巧，你一定能 获得你想要的成绩，提前预祝你们考试顺利！ 人力资源管理串讲 人力资源管理 课程是全国高等教育自学考试行政管理专业的 必考科目，是为培养和提高自学应试者的人力资源管理的基本理论 和实际业务水平设置的一门专门基础课程。这门课程共有十二章， 阐述了开发人力资源，提高人力资源素质，以及如何合理使用人力 资源的理论、原则、方法，因此本门课程需要掌握的知识较多，但 是对于学生来说，掌握知识点还不够，重点是能全面地理解人力资 源在经济、社会发展中的地位作用，掌握人力资源开发管理的基本 理论、基本知识和基本方法，了解我国人力资源开发和管理的方针 、政策和经验，培养和提高自学应考者人力资源管理的能力。针对 这样的学习的要求，我们有必要进行串讲，让学生在通篇学习课本 的基础上，重点把握和正确分析课程的重难点知识，让考生在自学 与考试中应充分了解本课程的性质和特点，并在此基础上掌握科学 的学习方法，以求把有限的精力放到刀刃上去。 人力资源管理串讲 本次串讲在 人力资源管理 自考教材的基础上，还参考了以下 书籍以求串讲知识的更加全面和深刻： 1、 人力资源开发与管理 -在公共组织中的应用 ，萧鸣政主编， 北京大学出版社； 2、 人力资源管理 第六版，加里 .德斯勒，中国人民大学出版社。 串讲知识点 第一章 绪论 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念 二、人力资源的特点 三、人力资源管理的概念 四、人力资源管理的含义 五、人力资源管理的目标 六、人力资源管理的功能 七、人力资源管理的活动领域 八、人力资源管理的模式四种 第二节 人力资源管理的发展阶段 一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事管理阶段：以工作为中心 三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略 的高度 五、人力资源战略的特征 六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型 第三节 现代人力资源管理面临的挑战 一、人力资源管理面临的现实挑战 二、人力资源管理的发展趋势 三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者 所应具备的能力 第二章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析简史 二、基本概念 三、工作分析定义 四、工作分析的定义 五、工作分析功用 六、工作分析原则 第二节 工作分析的方法与流程 一、工作分析方法 二、工作分析流程 三、结构化工作分析方法 第三节 工作分析的产出 一、工作说明书 二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意的问题 三、工作规范 第四节 工作设计 一、工作轮换 二、工作扩大化 三、工作丰富化纵向扩展 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义 二、人力资源规划狭义定义 三、人力资源规划的目标 四、人力资源规划应解决的基本问题 五、人力资源规划的作用主要表现 第二节 人力资源规划的内容与程序 一、人力资源规划分类 二、人力资源规划（具体规划）包括的内容 三、人力资源规划的原则 四、人力资源规划的流程 第三节 人力资源规划的预测技术 一、人力资源需求预测的定义 二、影响组织人力资源需求的因素 三、人力资源需求预测分类 四、人力资源需求的预测方法 五、影响人力资源供给的因素 六、组织人力资源供给 七、人力资源预测 八、组织内部人力资源供给预测的内容 九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意的问 题 十、人力资源的供求调节 第四节 人力资源信息系统 一、建立人力资源信息系统的步骤 二、人力资源信息系统的内容 三、组织内部人力资源信息的内容 四、组织外部人力资源信息的内容 五、人力资源信息系统的功能 六、建立人力资源信息系统时应注意的事项 第五节 弹性人力资源规划 一、弹性人力资源规划定义 二、弹性人力资源规划建立的准备工作 第四章 人员招募、甄选与录用 第一节 人员招募 一、人员招募的概念 二、提高招募的有效性 三、招募的基本流程 四、招募渠道的类别和选择 五、内部招募 第二节 人员的甄选 一、人员甄选的概念 二、人员甄选的意义 三、人员甄选的方法 第三节 人员的录用 一、背景调查 二、体检 三、做出录用决策 四、通知应聘者 五、签订试用合同或聘用合同 第五章 人员测评方法 第一节 人员测评方法概述 一、什么是人员测评 二、人员测评的发展 三、人员测评的功能 四、人员测评的作用 第二节 人员测评的原理 一、人员测评的理论基础 二、测评过程的主要衡量指标 三、测评的类型 第三节 人员测评的指标体系 一、测评的内容 二、测评内容的操作化 第四节 人员测评的常用工具 一、标准化的纸笔测试 二、面试 三、心理测验 四、基础于模拟的测试 五、管理评价中心 第五节 绩效管理效果评估 第六章 绩效考核与管理 第一节 绩效考核与管理概述 一、基本概念 二、绩效考核的目的、功能的原理 三、绩效考核的原则 第二节 绩效考核的流程 一、确定工作要项 二、确定绩效标准 三、绩效辅导 四、考核实施 五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈） 六、结果应用 第三节 绩效考核方法 一、常用的考核方法 二、绩效考核模式的新趋势 三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法 第四节 绩效反馈面谈 一、绩效面谈的主要类型 二、面谈准备 三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈） 四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意） 第七章 薪酬管理 第一节 薪酬概述 一、什么是薪酬 二、薪酬的作用 三、薪酬管理的原理 四、薪酬的组成部分 五、薪酬体系的影响因素 第二节 薪酬体系设计 一、薪酬调查 二、确定每个职位的相对价值 三、将类似职位归入同 工资等级 四、确定每 工资级别表示的工资水平 工资曲线 五、确定薪酬浮动幅度 六、设计等级重叠 第三节 薪酬模式 一、职位工资制 二、技能工资制 三、绩效工资制 四、计时工资制 五、计件工资制 第四节 整体薪酬激励计划 一、斯坎伦计划 二、拉克计划 三、收益分享计划 四、利润分享计划 五、员工持股计划 六、股票期权计划 七、其他 第八章 员工培训 第一节 员工培训概述 一、培训的概念 二、培训的内容和种类 三、学习理论在培训中的运用 第二节 培训程序 一、培训需求分析 二、培训计划制定的内容 三、培训课程设计 四、培训效果评估 第三节 培训的方法 一、讲授法 二、案例分析法 三、角色分析法 四、研讨法 第九章 组织职业生涯管理 第一节 职业生涯管理的含义 一、职业 二、职业生涯 三、职业生涯管理 第二节 职业选择理论 一、帕尔森的人与职业相匹配的理论 二、霍兰德的人业互择理论 第三节 个人职业生涯发展阶段 一、成长阶段（从出生到 14岁） 二、探索阶段（ 15岁到 24岁） 三、确立阶段（ 25岁到 44岁） 四、维持阶段（ 45岁到 65岁） 五、下降阶段 第四节 职业生涯管理中组织的任务 一、进入组织初期的职业生涯管理 第十章 员工福利 第一节 员工福利概述 一、员工福利的定义、发展及特点 二、员工福利的类型 三、员工福利的作用 第二节 员工福利计划与管理 一、员工福利计划的设计 二、员工福利管理 第三节 弹性福利计划 一、弹性福利计划的含义 二、弹性福利计划的类型 三、弹性福利计划的优缺点 第十一章 企业文化与人力资源管理 第一节 企业文化概述 一、企业文化的内涵 二、企业文化的特征 三、企业文化的形式 四、企业文化的功能 第二节 企业文化的营建、维系和传承 一、企业文化的营建 二、企业文化的维系和传承 第三节 企业文化的变革 一、企业文化变革的步骤 二、企业文化变革的方式 第十二章 人力资源成本管理 第一节 人力资本 一、人力资本的含义 二、人力资本和物质资本的区别 三、人力资本理论产生和发展的简单回顾 第二节 人力资源成本 一、人力资源成本的含义 二、人力资源成本的分类 三、人力资源成本的构成 四、人力资源成本的特点和计量 第三节 加强人力资源成本的意义和措施 一、加强人力资源成本管理的意义 二、加强人力资源成本管理的有效措施 内 容 串 讲 第一章 绪论 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念： 从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和 体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面 。 二、人力资源的特点：（多选） 1、不可剥夺性是最根本的特征（单选） 2、时代性 3、时效性 4、生物性人的最基本的生存需要（单选） 5、能动性 6、再生性 7、增值性 三、人力资源管理的概念： 宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。 微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观 ） 人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、 控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动 。 四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念 ） 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因 此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。 2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、 招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组 织的目标。 3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者 之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。 4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使 人消极地适应事件的需要。 5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实 现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 五、人力资源管理的目标（简答） 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目 的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员 管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。 3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目 标。 六、人力资源管理的功能：（多选） 1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选） 2、整合 3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选） 4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一 系列活动。（单选） 5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。（单选） 七、人力资源管理的活动领域：（简答） 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选） 第一种：产业（工业）模式， 20世纪 50年代之 前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作 的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学 的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。 第二种：投资模式， 20世纪 60-70年代，主要关注 劳工关系的协调。 第三种：参与模式， 20世纪 80-90年代，在对人的 管理中更多地采用参与、民主的方式。 第四种；高灵活性模式， 20世纪 90年代，因此， 借助于 “外脑 ”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活 的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等日益盛行。 第二节 人力资源管理的发展阶段 人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段 ： 初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源 管理阶段。（单选） 一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选 ） 术语 ：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力 管理、人事管理等。 泰勒， “经济人 ”1920年工作分析制度得到美国国家人事协 会的正式肯定并开始推广。 这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提 高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的 。 二、人事管理阶段：以工作为中心（单选） 主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、 管理开发等。 这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管 理 三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选） 术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度 和管理制度、全员持股方案等。 人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把 人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是 以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员 工），人是最大的资本和资源。 四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略 的高度（单选） 20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。 舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协 助型三种。 累积型：以终身雇佣为原则 效用型：以个人为基础的薪酬。 协助型：介于积累型和效用型战略之间。 五、人力资源战略的特征：（简答） 1、人力资源战略提出总体方向。 2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点 。 3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式 来制定。 六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分 为三种：（选择单） 1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。（单选） 企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、 持续的联系，不存在先后的顺序。 2、双向的 人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的 。 双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。 人力资源部门往往处于较为被动的地位 3、独立型 目前最为常见的实施方法（单选） 第三节 现代人力资源管理面临的挑战 一、人力资源管理面临的现实挑战（简答） 1、经济全球化的冲击 2、多元文化的融合与冲突 3、信息技术的全面渗透 4、人才的激烈争夺 二、人力资源管理的发展趋势（简答） 1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 3、直线管理部门承担人力资源管理的职责 4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 人才租赁 ：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人 才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。 变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长 俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作 表现为基础的激励机制。 三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所 应具备的能力（多选） 1、经营能力 2、专业技术知识与能力 3、变革管理能力 4、综合能力 第二章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析简史（选择） 1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底 时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。 2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。 主要贡献是： 寻找最佳的工作方法。 采用物质刺激来 维持工人的积极性。 第一次世界大战期间，美国设立了 “军队人事分类委员会 ” 工作分析一词便开始使用。 1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处 理方法。 二、基本概念（单选）（多选） 第一部分即个人层面的相关概念：要素 任务 职责 职 位 职务 职业 职业生涯（横向） 第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向） 要素： 是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小 单位。 任务： 是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合 。 职责： 是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 职位： 有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项 或数项相互联系的职责的集合。 职务： 是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合 或统称。 职业： 是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 职业生涯： 指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的 职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。 职级： 是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件 十分相似的所有职位的集合。 职等： 是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职 条件十分相似的所有职位的集合。 三、工作分析定义 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过 程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需 要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职 位说明书。（单选） 职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。 四、工作分析的定义（简答） 1、工作分析是一个过程。 2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的 描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。（单选 ） 3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式 系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 八个要素（单选） who：谁从事此项工作，责任人是谁 what：该项工作内容是什么，承担哪些责任 whom：客户（包括外部客户和内部客户） why：工作的目的是什么 when： 时间要求 where：地点、环境 how：工作的程序 how muah：支付的费用、报酬（成本） 五、工作分析功用 1、工作分析的意义：（简答、论述） 为人力资源管理各项功能决策提供基础。 通过对人员能力、个性等条件的分析，达到 “人尽其才 ” 的效果。 通过对工作职责、工作流程的分析，达到 “才尽其职 ”的 效果。 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配 合，相互协调。 科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 2、工作分析的作用 人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量 、 质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 招聘与甄选 ：能够明确地规定工作职务的近期和长期 目标，掌握工作任务的静态和动态特点。 员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位 上的任务。 培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种 心理条件。 绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作 职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。 薪酬设计 职业生涯设计 六、工作分析原则（选择） 1、目的原则 2、职位原则 3、参与原则 4、经济原 则 5、系统原则 6、动态原则 第二节 工作分析的方法与流程 一、工作分析方法 1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择） 观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。 应用观察法需要注意一个现象，即 “霍桑效应 ”。 在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题） 稳定原则； 信任原则； 隐蔽原则； 详尽原则； 代表原则； 沟通原则。 2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法 运用时需要把握几个原则：（记住标题） 尊重原则； 互动原则； 倾听原则。 3、问卷法 优点在于可以面面俱到但是不足在于问题已 经预先设定，调查难以深入；对任职人员的知识水平要求较 高；不能面对面交流，从而了解不到被调察者的态度动机等 层次的消息；不易唤起被调查者的兴趣；除非问卷很长，否 则就不能获得足够详细的信息。 4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每 天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法 。 5、参与法 由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面 面，从中获得工作分析资料的过程。所以，从获得工作分析 资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是 这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。 二、工作分析流程 准备阶段 收集信息 分析阶段（整个的核心） 描述 阶段 运用阶段 反馈调整 收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法 等。 分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析 阶段包括四个方面的分析： 工作名称分析； 工作规范分 析； 工作环境分析； 从事工作条件分析。 三、结构化工作分析方法 结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式； 结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用 计算机来对工作的信息进行定量分析。 职位分析问卷法（ PAQ） 美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析 方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分 等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息 、 人、物这三者之间的关系来进行等级划分。 功能性工作分析法 功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作 对任职者的培训要求等方面。 第三节 工作分析的产出 一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明 书和工作规范。（单选） 一、工作说明书（多选） 工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同 时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。 （多选） 二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简 答题） 1、获得最高管理层的支持 2、明确工作说明书对管理的重要性 3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 三、工作规范（选择） 工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识 、 技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。 Knowledge skill ability personalities简称 KSAOs 第四节 工作设计 工作设计的三点内容 一、工作轮换 工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不 再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求 相近的另一个岗位上去的方法。 工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工 的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。 工作轮换也存在一些不足之处： 1、工作轮换会使培训费用上升。 2、当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这 时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生 产力。 3、当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调 整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精 力来处理这些来自人际关系方面的问题。 二、工作扩大化 工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增 加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得 多样化。 三、工作丰富化纵向扩展 1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同 一性） 2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 一、人力资源规划的定义（ human resource planning） 1、从广义上，人力资源规划是 “根据变化的环境对组织的人 力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动 ”。 2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部 环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给 情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的 时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人 的需要。 二、人力资源规划狭义定义包含三个含义： 1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。 2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益 。 三、人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力 资源，为实现组织目标服务。 四、人力资源规划应解决的基本问题： 1、组织人力资源现状、数量、质量、结构 2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测 4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。 五、人力资源规划的作用主要表现在：（简答） 1、是组织战略规划的核心部分（选择） 2、是组织适应动态发展需要的重要条件 3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工资） 5、有助于调动员工的积极性 第二节 人力资源规划的内容与程序 一、人力资源规划分为：（选择） 1、长期规划，是 5-10年或更长的战略性计划，比较抽象 。 2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划 具有方向性和指导作用。 3、短期规划，是 1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、 目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。 二、人力资源规划（具体规划）包括的内容：（选择） 1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生 产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准 与规范，进而制定定岗定编计划。 2、人员配置规划（包括： 人力分配规划； 晋升规划； 调配规划； 招聘规划； 退休解聘规划） 3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬激励规划 6、职业生涯规划 三、人力资源规划的原则：（选择） 1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发 展性原则 四、人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段） 、论述加包括内的内容） 1、划分析阶段 包括： 对组织的内外部环境进行分 析； 分析组织现有人力资源状况 2、制定阶段 包括： 预测人力资源需求； 预测人 力资源供给； 制定人力资源供求政策； 制定人力资源 的各项规划 3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源 规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择） 预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构 三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技 能、职责以及薪水。 第三节 人力资源规划的预测技术 一、人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标 、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后， 对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。 二、影响组织人力资源需求的因素有： 1、组织外部环境因素 2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源 需求最重要的因素（选择） 3、人力资源自身因素 三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）： 1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测 四、人力资源需求的预测方法： 1、德尔菲（ Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德 公司于 20世纪 50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般 采用问卷调查方式 2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭 借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预 测结果的准确性不能得到保证。 3、趋势分析法（ trend analysis） 4、比率分析法（ ratio analysis） 5、散点分析法（ scatter plot） 6、回归预测法 （ regression analysis） 定量预测技术 7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测 技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大 家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。 五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类： 1、地区 性因素（具体） 2、全国性因素（宏观） 六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织 外部。 组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力 资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。 七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进 行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部 现有人力资源状 态和他们的运动模式，即离职率、调动率和 升迁率。（选择） 八、组织内部人力资源供给预测的内容包括： 1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析 3、人力资源内部供给预测的常用方法 管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给 预测的方法 马尔科夫法（ Markov） 组织内部人员的转