第2章 战略规划与市场营销过程

第 2章 战略规划与市场营销过程 2 1 企业战略的含义和层次 2.1.1 企业战略的含义和特征 2.1.2 企业战略的层次 2.1.1企业战略的含义和特征 著名营销学家菲利普 科特勒指出， “公司需要 有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这 就叫做 战略 . 企业战略定义为：企业战略是指企业根据市场 环境变化所提供的市场机会和出现的威胁因素 ，最有效地利用自身的资源优势，去满足目标 市场的需求，从而实现企业既定的发展目标。 2.1.1企业战略的含义和特征 企业战略是目标与手段的有机统一。 战略的制定要以目标为前提，目标的实 现则要借助手段来完成。因此，企业战略既 要规定企业的任务和目标，更要确定所需解 决的重点问题、资源配置方案和行动纲领。 战术（ tactics) 是指为实现目标的具体行动。 如果说战略明确了企业努力的方向，战术 则决定了有何人、再何时、以何种方式、通过何 种步骤将战略付诸实施。 2.1.1企业战略的含义和特征 企业经营战略的特征： （ 1）全局性 （ 2）长期性 （ 3）方向性 （ 4）外部性 2.1.2企业战略的层次 企业战略一般分为三个层次： （ 1）企业的总体战略 （ 2）经营单位战略 （ 3）职能部门战略 2.1.2企业战略的层次 （ 1）企业的总体战略。 又称公司战略，是企业战略中最高层次 的战略。他是公司整体意义上的战略，主要 回答企业应该在哪些领域从事经营活动的问 题，目标是协调企业下属的各个业务单位的 关系，合理配置企业资源，实现企业总体最 优的目标。 2.1.2企业战略的层次 （ 2）经营单位战略 经营单位战略是企业总体战略的制约下 ，具体指导和管理经营单位的决策和行动方 案，经营单位战略着眼于企业在某一具体业 务单位的市场和竞争状况，相对于总体战略 有一定的独立性，同时又是总体战略的一个 环节和组成部分。 2.1.2企业战略的层次 （ 3）职能部门战略 是企业内主要职能部门的战略，包括研究 和开发战略、营销战略、生产战略、财务 战略、人力资源开发战略等。它属于第三 层次的战略。 2.2 规划总体战略 规划总体战略，就是企业的高层管理者为保 持企业的目标与不断变化的营销环境之间的 “ 战略适应 ”而制定长期战略的一系列重大步骤 . 。 包括：确定企业任务和目标； 制定企业的业务投资组合； 规划企业的增长战略。 2.2.1确定企业任务和目标 确定企业任务 ，就是对本企业的业务性质、 服务的顾客群进行思考和解答。 明确了企业任务，也就明确了企业的活动 领域和发展的总方向。任务不明，方向不定 ，企业的长远发展就会受到影响。 2.2.1确定企业任务和目标 企业任务通常由其高层管理者决定。在确定 任务时，一般应考虑如下因素： (1)企业的历史和特色 (2)市场环境的发展、变化 (3)企业资源的变化情况 (4)所有者、管理者的意图 2.2.1确定企业任务和目标 企业的高层管理者往往会把企业任务通过文 字形式一任务报告书表述出来。企业的任务 报告书可以干差万别，但一份有效的任务报 告书应当符合下列原则： (1)市场导向 (2)切实可行 (3)鼓舞人心 (4)具体明确 2.2.1确定企业任务和目标 (1)市场导向 。 “本公司旨在提高办公自动化 的效率 ”和 “本公司旨在销售复印机 ”这两种不 同的任务陈述的背后是不同的任务导向：前 者是市场导向，后者则是产品导向。 (2)切实可行 。企业业务范围的确定既不能太 窄也不要太宽。如果一家旅店把其业务范围 确定为旅游，它将需要多少资金和开展多少 项业务才能达到呢 ? 2.2.1确定企业任务和目标 (3)鼓舞人心 。任务报告书要能让全体员工感 受到本企业的任务对社会的贡献和发展的前 途。一个化妆品公司 “满足您的美容需求，创 造美丽新生活 ”的任务陈述该是多么富有鼓动 性。 (4)具体明确 。要规定明确的方向和指导路线 ，从而缩小每个工作人员自由处置的权限和 范围 2.2.2 制定业务投资组合 评估目前的业务组合 1.波士顿咨询集团法 2.通用电气公司法 波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group)是美国一流的管理咨询公司。其方 法是使用 “市场增长率 相对市场占有率 ” 区域图，对企业的各个战略业务单位 (strategic business unit)加以分类和评估 . 波士顿咨询集团法 相对市场占有率 市场增长率 10 1 0.1 10% 波士顿咨询集团法 图中纵向表示市场增长率，即产品销售额的 年增长速度，以 10 (也可以设为其他临界值 ，视具体情况而定 )为临界线分为高低两部分 ；横向表示业务单位的市场占有率与最大竞 争对手市场占有率之比，称为相对市场占有 率，以 1 0为分界线分为高低两个部分。如 果相对市场占有率为 0 1，则表示该业务单 位的市场份额为最大竞争对手市场份额的 10 ；相对市场占有率为 10，则表示其市场份 额为最大竞争对手市场份额的 10倍。 波士顿咨询集团法 市场增长率反映产品的成长机会和发展前途；相对 市场占有率则表明企业的竞争实力大小。区域图中 的圆圈代表企业的各个业务单位，圆圈的位置表示 该业务单位市场增长率和相对市场占有率的现状， 圆圈的面积表示该业务单位的销售额大小。 区域图中的四个象限分别代表四类不同的业务单位 ： “问号 ”类 (question mark) “明星 ”类 (star) “金牛 ”类 (cash cow) “狗 ”类 (dog) 波士顿咨询集团法 “问号 ”类 (question mark)：市场增长率高但相对 市场占有率低的业务单位。大多数业务单位最初都 处于这一象限，这一类业务单位需要较多的投入， 以赶上最大竞争对手和适应迅速增长的市场需求， 但是它们又都前途未卜，难以确定远景。企业必须 慎重考虑，是对它们继续增加投入，还是维持现状 ，或进行精简乃至断然淘汰。 波士顿咨询集团法 “明星 ”类 (star)：该业务单位的市场增长率 和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅 速，企业必须大量投入资源以支持其快速发 展，需要大量的现金投入，是企业业务群中 的 “现金使用者 ”。待其市场增长率降低时，这 类业务单位就由 “现金使用者 ”变为 “现金提供 者 ”，即变为 “金牛 ”类业务单位。 波士顿咨询集团法 “金牛 ”类 (cash cow)：市场增长率低，相对 市场占有率高的单位。由于市场增长率降低 ，不再需要大量资源投入；又由于相对市场 占有率较高，这些业务单位可以产生较高的 收益，支援其他业务的生存与发展。 “金牛 ”业 务是企业的财源，这类业务单位愈多，企业 的实力愈强。 波士顿咨询集团法 “狗 ”类 (dog)：市场增长率和相对市场占有 率都较低的业务单位。它们或许能提供一些 收益，但盈利甚少甚至亏损，一般难以再度 成为 “财源 ”，因而不应再追加资源投入。 波士顿咨询集团法 在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制定业 务组合计划，确定对各个业务单位的投资战略。可 供选择的战略有以下四种： 发展战略 ：目标是提高业务的市场占有率，必要时可 放弃短期目标。适用于 “问号 ”类业务，通过发展有潜力的 “问 号 ”类业务，可使之尽快转化为 “明星 ”类业务。 保持战略 ：目标是保持业务的市场占有率，适用于 “金 牛 ”类业务，该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营 销策略延长其盈利期是完全可能的。 波士顿咨询集团法 缩减战略 ：目标是尽可能多地在有关业务上获 取短期收益，而不过多地考虑长期效果。该战略适 用于前景黯淡的 “金牛 ”类业务，对于 “问号 ”类业务和 “狗 ”类业务也适用。 放弃战略 ：通过变卖或处理某些业务单位，把 有限的资源用于其他效益较高的业务。该战略主要 适用于 “狗 ”类业务或无发展前途、消耗盈利的 “问号 ” 类业务。 通用电气公司法 通用电气公司法采用 “多因素投资组合矩阵 ”对 企业的战略业务单位加以分类和评价。 矩阵中的两个因素分别是市场吸引力和 竞争力，这两个指标又分别由多个因素组成 。 通用电气公司法 市场吸引力 取决于市场大小、市场年增长率 、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由 通货膨胀引起的脆弱性、能源要求、环境影 响及社会、政治、法律的因素等等。 通用电气公司法 竞争力 则取决于该业务单位的市场占有率、 市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商 业网、促销能力、生产能力、生产效率、单 位成本、原料供应、研发成绩及管理人员素 质等因素。企业只有进入那些既有市场吸引 力、自己又拥有相对优势的市场，才能取得 成功。 通用电气公司法 竞争力 市场吸引力 强 中 弱 大 中 小 通用电气公司法 依据吸引力的大、中、小，竞争力的强、中 、弱，通用电气公司法将市场分为九个区域 ，三个地带： (1)“绿色地带 ”，由图中左上角大强、大中、 中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力 和战略业务单位的竞争力都比较有利，适合 “ 开绿灯 ”，采取增加投资和发展的战略。 通用电气公司法 (2)“黄色地带 ”，由图中左下角到右上角对角线的 三个区域小强、中中、大弱组成。这个地带的市场 吸引力和战略业务单位的竞争力总体上处于中等水 平。因此，企业对这个地带的战略业务单位应当 “亮 黄灯 ”，采取维持原投资水平和市场占有率的战略。 (3)“红色地带 ”，由图中右下角小弱、小中、中弱 三个区域组成。这个地带的市场吸引力偏小，战略 业务单位的业务力量偏弱。因此，企业常常 “亮红灯 ” ，采取收割或放弃战略。 2.2.3 规划增长战略 三种可供选择的增长战略： 1. 密集式发展 市场渗透 即设法在现有市场上扩大销售，提高市场占有率。 市场开发 指公司通过将现有产品销往新的地区市场或开辟新 的分销渠道，扩大产品销售量。 2.2.3 规划增长战略 产品开发 公司考虑对现有产品作某些调整，如增加花色 品种、规格档次、改进包装和服务等，进而扩大市 场上的销量 2.2.3 规划增长战略 2一体化增长战略 如果企业所在行业仍有发展前景，重新整合供应 链可以提高效益，企业不妨采用一体化增长战略。 即企业通过实行不同程度的一体化经营，或整合供 应环节，或整合销售环节，或同业整合，以增强自 身生产和销售的整体能力，从而扩展业务，提高效 率，增加盈利。 一体化增长也有三种基本形式 ： (1)后向一体化 (2)前向一体化 (3)水平一体化 一体化增长 (1)后向一体化 即收购、兼并上游的供应商，拥有或控 制自己的供应系统。如钢铁企业收购矿山， 自行开采。如果供应系统利润丰厚或发展前 景良好，后向一体化可以为企业带来可观的 利润。同时，企业还可以避免原材料短缺、 供应商控制价格的不利状况。 一体化增长 (2)前向一体化。即收购、兼并下游的分销商 ，拥有或控制自己的分销系统；或将产品线 向前延伸，从事原有用户经营的业务。如服 装生产企业开设专卖店，批发商开办零售商 店等。 (3)水平一体化。企业通过收购、兼并原有的 竞争对手，或者与同类企业联合经营，从而 扩大经营规模和实力，实现业务增长。 2.2.3 规划增长战略 3多角化增长战略 当企业的密集型增长和一体化增长受到限制而无 法发展，或者在行业框架以外有更好的发展机遇时 ，企业才会选择多角化增长。多角化增长，是企业 利用经营范围之外的市场机会，新增与现有产品业 务有一定关联性或毫无关联的业务，实行跨行业经 营，从而实现企业业务的增长。 它也有三种做法： (1)同心多角化 (2)水平多角化 (3)集团多角化 多角化增长 (1)同心多角化 利用原有技术、特长开发新产品，犹如 从同一圆心向外扩大业务范围，谋求业务增 长。我国不少家电企业都选择了这种发展战 略。这种方法有利于发挥企业原有的技术、 设备优势，风险相对较小，比较容易成功。 多角化增长 (2)水平多角化 针对现有市场和现有顾客，利用新技术 开发新产品，扩大业务经营范围，谋求业务 增长。这些技术与企业现有能力没有多大关 系。如原来生产化肥的企业，现在进入农用 机械领域。由于企业在技术、生产方面进入 了全新的领域，所以有一定风险；但由于是 针对原有的顾客，又拥有在原有顾客中的声 望和原有的分销渠道，因此可以减少市场开 发投入和风险。 多角化增长 (3)集团多角化 企业进入与现有技术、产品和市场无关 联的经营领域，以寻求新的业务增长。如一 些著名的烟草企业进入了机械、房地产、文 化等产业。企业选