营销原理之一

选用教材 梅清豪 :市场营销学原理 主讲 :郭毅 Y 市场营销原理 政府营销的成功实例政府营销的成功实例 上海徐家汇商圈定位研究上海徐家汇商圈定位研究 第一部分第一部分 引导篇引导篇 徐家汇的过去、现在与未来徐家汇的过去、现在与未来 1。历史 2。 80-90年代 3。 93-现在 政府营销的成功因素 1。决策者长远眼光：张正奎同志及领导班子 2。城市发展：地理位置 /人口流动 /交通发达 3。营销环境：南巡讲话 /上海试点 /城市现代化 4。市民消费分化以及零售业态的分化 5。外资进入零售业：中外合资、中外合营 营销要素分析 1。市场细分：零售市场由众店一样走向多元化 2。目标市场搜寻：谁是初始的目标顾客？ 3。徐家汇的定位：为谁服务？服务什么？怎样 服务？ 服务战略小结 政府营销与企业营销战略 1。产品战略：销售什么？怎样销售？ 2。价格战略：如何定价？ 3。渠道战略：销售方式 /供应商与零售商的合 作 4。促销战略 : 营业推广 广告 人员销售 公关等 中国大城市零售业的失败实例中国大城市零售业的失败实例 圈式商业中心也有问题 2. 上海火车站广场的定位 3. 四川北路商业街定位的失误 4. 保守的上海杨浦区商业发展思路 问题问题 你对营销的看法是 ? 你对市场细分 目标市场搜寻 市场定 位的看法是 ？ 你对四个营销分战略的看法是 ？ 第二部分：核心概念篇 1。营销原理的核心内容与框架 M(marketing) CS(Mission) STP(Segmentation-Targeting- Position) 4Ps(Product, Price, Place, Promotion) 定位 营销 组合 实施 市场机会分析 市场细分与定位 购买行为 企业愿景分析 宏观市场分析 微观市场分析 市场细分 目标选择 市场定位 消费者 企事业 关系营销 新产品开发 产品 /品牌管理 价格 分销促销 营 销 原 理 体 系 STP | 4Ps | OPEC 计划、实施与控制市场驱动组织设计 1. 什么是营销 -市场管理的学问。 Marketing is a societal process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering, and freely exchanging products and services of value with others. 一 .现代营销的重点内容 营销 是个人和集体通过创造，提供出售，并自由地 同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社 会过程。 2.营销学包含的核心概念 需要、欲望和需求； 商品交换和交易； 市场和行业； 营销管理； 4Ps和 4Cs。 市场导向的概念 营销组合 目标市场 产品 产品整体观念 品牌 产品生命周期 新产品开发 渠道 渠道服务水平 渠道覆盖面 零售 批发 实体分销 价格 成本 需求 竞争 环境 定价方法 促销 广告 人员推广 营业推销 公关与宣传 直接营销 网上营销 营销的 4Ps 4Ps 4Cs 4Rs 产品（ Product） 价格（ Price） 地点（ Place） 促销（ Promotion） 顾客问题解决（ Customer solution) 成本（ Costs） 便利（ Convenience） 传播（ Communication） 关联（ Relevance） 反应（ Reaction） 互动（ Relationship） 回报（ Return） 3.公司对待市场的导向 生产观念 推销销售观念 营销观念 社会营销观念 推销与营销的区别： 观念 顾客需要 通过销售获得利润 起点 重 点 产 品 终 点 推销 营销 工厂 市场 整体营销 手 段 推销促销 通过满足顾客获利 营销观念的理论基础是 “ 消费者主权论 ”，在生产者和消费者的关 系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏 好来安排生产。生产者只要生产出消费者所需要的产品，就不但可增加 消费者的福利，而且可使自己获得利润，否则他们的产品就没有销路。 4。导向之争：你知道吗， 连老外都害怕研究顾客！ 客户是难以预测的，他们各不相同、变 化无常、愚蠢、短视、顽固甚至非常麻 烦。这不仅仅是经理们的说法，而是深 入到他们的意识中的一种信念。这就是 为什么他们将精力放到他们所了解并能 控制的事情上去，也就是放到产品研究 、工程技术、生产与销售上去 市场导向？市场导向？ 我怀疑我怀疑 - 这个国家所有的公司都会对你说， 他们的首要利益是满足顾客的需求。 但是他们真是这样做的吗？ -大部分都不是 劳伦斯 A伯斯蒂 Honeywell 总裁 了解顾客需要后的种种失败：了解顾客需要后的种种失败： 既然如此，还是不要去了解吧既然如此，还是不要去了解吧 1.可口可乐：在听取 201， 000个顾客意见后， 新可乐大量生产，结果是：损失惨重 2。市场部的功能：老板的对立物 问题在于如何去了解！问题在于如何去了解！ 可口可乐询问顾客的问题是： 新可乐的配方比现有产品的配方感觉好或差？ 对对 策策 不识庐山真面目 旁观者清 福特时代的骄傲福特时代的骄傲 生产（产品导向）生产（产品导向） 顾客可以拥有任何顾客可以拥有任何 他们想要颜色的车他们想要颜色的车 - 只要是黑的！只要是黑的！ 谁是航行的主宰？谁是航行的主宰？ 我是舰队司令，我是舰队司令， 请将你的航向修正十五度！请将你的航向修正十五度！ 我是灯塔，我是灯塔， 你的航向才应该修正十五度！你的航向才应该修正十五度！ VISA 的促销广告的促销广告 人皆圣贤人皆圣贤 人皆上帝人皆上帝 5。社会营销的必要性 最近几年，环境恶化，资源短缺和贫 困。即便是欧洲和美国也在叹息，我们 还能吃什么：英国的 “疯牛 ”、比利时的 “ 二恶英 ”、中国的果子狸？ 这些问题意味着，一个在了解、服务 和满足个体消费者和投资者需要方面干 得十分出色的企业，是否必定也能满足 广大消费者和社会的长期利益。 孔子价值观和社会 营销 在社会营销中尤其要重视孔子的两个重 要的概念，即 “ 礼 ” 和 “ 仁 ” 的思想。 1.“ 礼 ” 就是礼教、礼节和礼貌，它为 我们在各种情景下提供了应有的行为规 范。 2.“ 仁 ” 的文字由两部分构成，即 “ 人 ” 和 “ 二 ” ，表示应如何处理与另外一 个人 的关 系。 6。中国市场分析 中国的市场经济进入历史最好时期 2002年国民生产总值 10.2万亿元 ，排名世界 第 6位；货物进出口 6208亿美元，排名世界 第 5位；外 汇储备 2864亿美元，外资企业 41万 家，世界第 2位。 后非典市场的需求分析 国务院召开应对非典做好经济 工作会议： 培育新消费热点： 房产需求 汽车需求 电信需求 中国转型市场的特征 ： 中国市场正处从 “计划经济 ”到 “社会主 义市场经济 ”渐进改革之中。 大：地域辽阔；前景巨大；赚钱的天堂 。 变：发展快；变化快；冒险家的乐园。 乱：市场秩序混乱，假冒侵权严重，反 常怪事多，企业诚信度差。 惠普（中国）公司战略规划总监高建华曾比喻说，西 方的营销是 80科学 20艺术，而中国本土企业则 是 20科学加 80艺术。 企业家评论 柳传志（联想集团董事局主席 ）： “战略上偏执，方法上中庸 ”。 宗庆后（娃哈哈集团总经理） ： “这么多年做生意，我凭的就 是感觉 ”。 第三部分 营销战略 篇 营销战略 (marketing strategy)， 是企业管理者在现代营销观念的指 导下，为了完成企业的任务，对企 业在一定时期内的营销拓展的总体 设想和规划 。 1.三种战略：三种战略： 持续增长持续增长 的秘诀的秘诀 发展发展 时间时间 竞争战略竞争战略 多元化战略多元化战略 创新战略创新战略 拓展并捍卫原有业务拓展并捍卫原有业务 寻找合适业务寻找合适业务 创造未来业务创造未来业务 2.战略业务单位 (strategic business units SBUs) 1.它是一项独立业务或相关业务的集合体， 但在计划工作上能与公司其他业务分开而单 独作业。 2.它有自己的竞争者。 3.它有一位经理，负责战略计划、利润业绩 ，并且他控制了影响利润的大多数因素。 通用电气公司把经营的范围划分为 49种 战 略业务单位 战略业务单位分析方法 波士顿咨询公司模 型： 市场成长 -相对市 场份额矩阵 (growth-share matrix)： 1.市场成长 2.相对市场份额 通用电气公司模型 ： 1.市场吸引力 (market attractiveness) 2.业务优势 (business strength) 撤回资金逐步停止投资 或撤回资金停止投资 撤出 逐步停止投资 过渡 增长或撤出 保持市场领先 或扩张投资投资 高高 中中 低低 高高 中中 低低 市市 场场 吸吸 引引 力力 竞争地位竞争地位 GE矩阵矩阵 投资 3.SWOT分析 企业内部环境分析： 优势劣势分析 （ Strengths/Weaknessers Analysis) 企业外部环境分析： 机会威胁分析 (Opportunity/Threat Analysis) 理想业务，风险业务 ， 成熟业务，麻烦业 务。 撤退多元化T 重组发展O WS SWOT分析分析 练习：一个公司包含了 5个战略业务单位，显示在下表上。 用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每战略的相对 市场份额，并分析这家公司是否运行正常。 战略业务单位 销售额 竞争者 3个最大公司的销售额 市场增长率 （百万美元） 数目 （百万美元） A 50 8 70， 60， 50 8% B 1.6 22 1.6， 1.6, 1.0 18% C 1.8 14 1.8， 1.2， 1.0 7% D 3.2 5 3.2， 0.8 ， 0.7 4% E 1.0 10 4.0， 1.8， 1.5 2% 0.1X 20% 0 10X 问题问题明星明星 狗类狗类 金牛金牛 市场增长率市场增长率 市场相对份额市场相对份额 波士顿矩阵波士顿矩阵 4。示例 华峰公司 聚氨酯产品 SWOT分析 外部环境分析（机会与威胁） 机会（ OPPORTUNITY）： 聚氨酯（ PU） 市场在未来几年内仍将继续紧张，供不应求。旺盛需求 主要原因是： PU应用技术的突破给 PU的市场提供广阔空间；作为中间产品 的 PU可 以被应用于各种领域各种行业； 亚洲市场经济的复苏和中国市场的崛起，聚氨酯成为 “世界上增长速度 最快的塑料 ”； 越来越多的发展中国家乐于选择更高级更耐用的聚氨酯产品来代替便 宜但有污染的塑料制品 SWOT分析 外部环境分析（机会与威胁） 机会（ OPPORTUNITY）： 以华峰集团主导产品 PU鞋底原液为例，制鞋业目前只占了聚氨 酯消耗总量的 4 6，该行业几年内采用 PU鞋底原液的比重 会大幅上升。 全球目前每年生产 130亿 140亿双鞋，并正以每年 4的速度 递增。 欧洲采用 PU鞋底原液作为鞋材的比率为 23.5，而在中国只有 2，同时中国的鞋产量占世界总产量的 51。 亚 洲 欧洲 美洲 拉丁 美洲 非洲 南太平 洋地区 中国 产 量 （ 亿 双 ） 105 15.18 7 8.64 3.69 0.17 71.4 百分比 （） 75 11 5 6.17 3 0.14 51 全球各地区及中国鞋产量统计（ 2001年度） 全球各地区及中国鞋产量统计（ 2001年度） 世界鞋产量分布图 SWOT分析 威胁（ THREATS）： 由于聚氨酯行业作为当今世界五大合成材料之一，在中国大陆 仍属比较新兴的产业，所以一直缺乏相关政策的指导和约速， 缺乏有效的行业规范和自律，这种情况间接导致了目前行业竞 争畸性和过于集中的态势； 聚氨酯行业长期缺乏国家宏观政策的指导和相关主管部门的规 范、约速，长期未建立起成熟而理性的市场参与竞争准则，直 接导致了聚氨酯行业结构不合理，重复投资与建设； 相关企业竞相拥入过于狭窄的产品领域自相残杀，促成了鞋底 原液等产品市场的早熟，正常利润周期缩短，给企业正常经营 和发展带来了压力； SWOT分析 威胁（ THREATS）： 由于聚氨酯产业大部分先进的核心技术都掌握在欧美等发达国 家的企业巨头手中，因此国内相关产业只能集聚在技术含量较 低的低端产品领域进行市场竞争，某种程度上导致了国内企业 彼此压缩生存空间，加剧了行业的菲正常发展； 由于缺乏技术上的雄厚实力，目前同类企业的同室操戈只让上 游原材料的提供商乐得隔岸观火，坐收渔翁之利； 无法在技术上有所突破和寻求更广泛、稳定的供应商之前，聚 氨酯中下游企业只能在有限的竞争范围内苦苦挣扎； SWOT分析 威胁 （ THREATS）： PU市场的大好形势促使国外的聚氨酯老牌企业巨头们已经不甘心只做 旁观者和原材料的提供者。随着改革开放的深入和外国资金进入限制 的逐步取消，跨国公司已经开始挟资金与技术优势，大举进入中国市 场，颇有席卷中国 PU市场之势： 拜耳（ BAYER） 集团在上海投资 31亿美元之巨建立聚合物生产基地，与 拜耳即将在 2004年开工的新加坡工业基地遥相呼应； 亨茨曼（ HUNTSMAN） 与巴斯夫 （ BASF） 已经获准与其它五个中国厂商 建立 16T/年的聚合物生产厂；同时巴斯夫公司希望在漕河泾建立新的 合资或独资厂； 陶氏化学（ DOWS） 将在中国宁波建立生产基地，并等待批准在天津的 投资项目； 还有日本的 NPU和韩国的 KFC也对中国市场进行渗透； SWOT分析 威胁 （ THREATS）： 中国的 TDI年产总和是 20000吨，但由于技术原因、生产效率、 管理问题和事故频繁， 2000年中国实际生产 TDI仅为 8000吨。 国外的聚氨酯企业无论在技术上还是在规模经营上都超出国内 的企业，不仅拥有技术上的领先地位和垄断优势，而且在原材 料方面占了先机和战略制高点，并且利用规模优势大幅度挤压 中国企业的生存空间； 聚合物化学的原始资料是不可再生的石油，但石油已成为未来 经济增长所面临的最严重的问题； 人力成本导致明显的制造成本的增加，而人力成本的刚性上升 使得各企业只好谋求生产工艺的改进、流程再造和自动化技术 的发展，这对国内的企业提出了挑战，因为这恰恰是发展中国 家的企业的弱项 制造商 产 地 2000年 产 量（ MT） Bayer 德国 /美国 376， 000 Lyondel 美国 /法国 258， 000 DOWS 美国 225， 000 BASF 美国 160， 000 Mitsui 日本 120， 000 KFC 韩 国 66， 000 Takeda 日本 50， 000 Huntsman-ICI 美国 35， 000 OCI 韩 国 33， 000 Organika Zachem 波 兰 25， 000 NPU 日本 20， 000 Rio Tercero 阿根廷 18， 000 中国市场上国外 TDI制造商一览表 华峰集团面临的挑战 华峰集团要面对的不仅是来自海外的恐龙，还要直面国内的狼 群。 从 1995年 1997年，全国同类 PU产品的生产厂家有 约 15家，到 1998年 2000年期间，主要市场上的竞争对手只剩下了五家： 山东华大、烟台宇田、温州盈丰、飞达、广东金诚。 然而，由于市场准入门槛低，生产技术不存在太高难度，其它 壁垒未能形成，快速增长的市场与利润诱惑导致了在 2000年之 后又雨后春笋般冒出来 11家厂商：江苏德红、双象、普通、锡 山化工；山东华奇；温州隆丰、东方；福建华福、泰兴达；广 东业晟；成都亿泰利，且价格大战已经打响。 2001年中国 PU鞋底原液产量排行示意图 2001年中国 PU鞋底原液产量排行示意图 机会 1亚洲经济的复苏 2 中国市场的崛起 3 PU技术的持续突破 4 应用范围扩大 5 环境保护的适应性 6 消费趋势的转变 7 市场不断快速发展 威胁 1缺乏行业规范 2 国家未能宏观调控 3 产业无行业标准 4 缺乏核心技术 5 原材料基本被控制 6 跨国公司大举进入 7 行业未形成总体规模 8 国内对手众多，恶性竞争 7 4 3 6 5 2 1 企业成功概率 高 低 大 小 吸引力8 6 1 4 7 3 2 发生概率 高 低 大 小 严重性 O T矩阵 注：本图中各因素重要性大小等指标依据来源于企业内部问卷调查，仅供参考 O T矩阵 SWOT分析 企业内部分析（优势与劣势） 优势（ STRENGTH）： 被市场广泛接受的产品质量：华峰集团的产品质量相对而言是 比较高的，而这方面因素在顾客反应中的重要程度也是较高的 ，因此在产品质量方面的优势，对于华峰集团的产品在目标市 场上取得竞争优势是十分有利的； 在全国市场的占有率和客户基础：华峰集团已经成为行业中的 龙头企业，无论市场份额和争取的客户数量都遥遥领先，因此 在行业中的地位和影响力是不会轻易动摇的，且其产品市场占 有率达到 51甚至一度达到 65。 SWOT分析 优势（ STRENGTH）： 规模经济优势：华峰集团的生产潜力巨大 ， PU鞋底 原液产量可达到 80000吨 /年， PU革用树脂可达到 60000吨 /年，远远超出国内竞争对手的生产能力， 在战略上掌握了主动性；与此同时，在分摊和降低 成本方面具有较大的优势，为企业开拓市场提供了 良好的基础和保证。 华峰集团产值递增示意图 SWOT分析 优势（ STRENGTH）： 良好的直销渠道：华峰集团已经在全国各重点市场建立了直销 办事处，其中包括温州、广东、福建、无锡、成都、青岛等地 ，并在温岭、重庆、东北等地有选择地与经销商展开合作，销 售渠道基本覆盖了全国的重点鞋类生产地区； 全面的售后服务：华峰集团为各直销办事处配备了经过专业培 训的技术服务人员，无论何时何地，都能够在第一时间为客户 提供技术支持等售后服务； 优异的品牌形象：华峰集团无论是产品知名度还是企业品牌都 享有很高的价值，历次国际性聚氨酯交流或展览会上都会得到 海内外客商的一致首肯，甚至在企业远未输送产品的南美地区 都享有一定程度的声誉。 SWOT分析 劣势（ WEAKNESS）： 供应瓶颈：同许多其它中国企业一样，对某些重要原料过于依 赖一家或少数几家供应商，这种供应商常能够左右企业的采购 价，对企业施加极大的影响；华峰集团对于全球原料市场的信 息收集和分析手段欠缺，缺乏全球采购的国际化机制、风险管 理和人才配置；大部分主要原材料向国外采购，不可避免要受 到国际市场和国际局势的影响； 研发能力和技术储备：缺核心技术，缺乏技术的原创力，技术 研发和技术储备比较薄弱，目前的技术水平仍属低端层次，可 以被对手和潜在竞争者轻易突破技术关； SWOT分析 劣势（ WEAKNESS）： 人力成本与人才储备：在华峰集团核心竞争力的组合要素中， 规模经济的优势尚能发挥，而横向加以比较人力成本，劳动力 成本比较高，无法加强核心竞争力；华峰集团的超常规发展使 得人才储备和人才结构方面出现了问题，企业员工的整体素质 还未达到企业长远发炸的要求；由于人员的认识、理念和工作 能力的局限性，集团存在一些人浮于事，办事拖沓，部门