著名企业集团战略规划

集团战略规划 高校课件 1Module und Variations_E 工作网 管理诊断结论概述 1 战略管理诊断 总裁的实际管理幅度过大，其他高 层领导的管理幅度过小；这一方面导 致总裁疲于事务性工作，难以有较多 时间考虑集团发展的战略问题，另一 方面也容易引发越级指挥、多头领导 现象。 组织职能发挥不完善：超过 3成的被 调查成员单位员工反映集团总部在战 略管理、资本运营、海外机构管理、 人力资源管理等职能上没有被较好的 执行。 部门职责、岗位职责和业务流程不 清晰，有 60%的子公司人员反映在需要 集团总部相关部门合作的事务中，集 团总部各部门间的责任界定不清，这 导致了部门之间经常发生的推诿或扯 皮现象。 缺乏有效的信息沟通渠道： 75%的被 调查总部人员反映部门间的信息不够 畅通。 组织管理诊断 母子公司管理诊断 随着集团的快速发展，集团的管理 控制能力跟不上发展速度，导致集团 “ 集而不团 ” ，资源分散。 产业资源整合力度不到位，不能充 分发挥整体规模优势，母子公司之间 缺乏战略协同性、资源配置有效性、 整体利益发展的驱动效应，使母公司 与子公司之间、各子公司之间存在一 定程度上的各自为政现象，没有充分 发挥集团整体发展效能。 总部职能部门的专业服务、支持和 监督力度不够，对上不能提供有效的 决策支持，对下不能实行有效的监督 和指导，妨碍了总部对子公司的有效 管理。 母公司与子公司之间、子公司与子 公司之间缺乏有效沟通协调机制，仅 有 15%的被调查二级公司员工非常了解 集团成立一年多以来的发展情况。 战略决策：当前集团 决策思路往往 来自于管理者个人的经验、观点和看 法；决策程序为几名高层管理者口头 上的交流和辩论，偶尔也收集数据并 做一些数据分析；决策方案主要存在 于个人脑海中，很少形成正式的战略 计划文件；这在企业初创期是合适的 ，但企业步入正轨以后，需要建立起 有效的战略决策支持系统，这就 要求 决策是基于企业家的市场直觉与理性 分析做出的，要求个人决策与团队决 策的结合，要求既注重决策速度又注 重决策效果。 战略实施： 目前集团没有建立完善 的战略评估与控制体系，不能提供关 于实施行动与业绩的足够反馈；于是 ，一项战略的实施，到底是做好了， 还是做坏了，无从评价，也无从控制 ，导致很多战略计划往往不了了之的 情况。 2Module und Variations_E 工作网 管理诊断结论概述 2 人力资源管理诊断 对于集团而言，现代意义上的企业 文化管理基本上处于缺失状态，如何 从精神层、制度层、行为层和物质层 （物质层属于广告公司的业务范畴） 着手，制定企业文化建设纲要，系统 地、持续地和有规划地进行企业文化 的宣贯、维护和深化工作，将是集团 企业文化管理部门的重中之重。 集团虽然已经制定了宗旨、经营理 念与核心价值观，集团是否做到了一 切决策与行为都遵循核心价值观？目 前的核心价值观是否真的得到公司多 数人从内心深处的真正认同？集团在 这方面还需要持久的努力。 访谈和调查问卷发现，集团员工特 别是总部员工的危机意识、创新意识 、竞争意识和协作意识较为缺乏。 企业文化管理诊断 财务管理诊断 相对于其它管理职能而言，集团的 财务管理工作相对完善。 财务中心目前人员结构、素质还不 能满足集团财务战略、财务管理模式 的要求。 融资管理工作尚未到位，融资渠道 开拓、融资环境政策分析、资本结构 优化、融资风险控制等工作尚未展开 。 集团开始尝试开展财务预算，目前 仍处于指标探讨阶段，预算目标体系 和预算指导方法是下一步预算管理工 作开展时的重点。 财务委派初见成效，但尚有改进之 处。 对于集团而言，总部人力资源管理 基本处于事务处理阶段，当前主要负 责部门 事务处理、员工档案管理、工 资管理、劳动合同管理等工作，缺乏 现代意义上的基本的人力资源管理， 如 科学规范的招聘与甄选、培训与开 发、总体薪酬规划、绩效评价方案、 职业生涯管理等。 集团总部目前在人员资源中暴露出 的问题包括：不干事的人多；专、精 、尖人才少；人员之间缺乏流动性； 缺乏 “ 人尽其才、能上能下 ” 的人才 竞争和优化环境。 集团总部人才结构不合理，问卷调 查显示，大部分集团总部员工认为集 团现在最需要的人才是高层管理人才 、战略管理人才和资本运作人才。 3Module und Variations_E 工作网 目录 1 A. 整体战略 A.1 愿景、使命、战略 A. A.2 业务战略定位和战略协同 B. A.3 整体战略实施建议 B. 业务战略 B.1 贸易板块发展战略 B. B.1.1 集团贸易业务现状 C. B.1.2 贸易板块总体定位 D. B.1.3 贸易板块战略举措 E. B.1.4 贸易板块的各子公司分析 F. B.1.5 贸易板块发展战略实施建议 G. B.2 金融板块发展战略 H. B.2.1 金融板块发展战略定位 I. B.2.2 金融业务甄选过程 J. B.2.3 金融子业务发展建议 K. B.2.4 金融业务实施建议 4Module und Variations_E 工作网 目录 2 B.3 房地产业务发展战略 B.3.1 房地产总体分析 B.3.2 青岛房地产市场分析 B.3.3 集团房地产业务现状分析 B.3.4 集团房地产业务的发展战略 B.3.5 集团房地产业务发展的战略支撑措施 B.4 物流业务发展战略 B.4.1 物流业务发展综述 B.4.2 物流行业研究总结 B.4.3 集团物流业务现状 B.4.4 集团物流业务战略定位和战略举措 B.5 建议 集团积极探索和培育的新业务领域 B.5.1 医疗产业 B.5.2 教育产业 B.5.3 传媒产业 C 职能战略 C.1 资本运营战略 C.2 品牌战略 C.3 人力资源战略 5Module und Variations_E 工作网 A. 整体战略 6Module und Variations_E 工作网 A.1 愿景、使命、战略 7Module und Variations_E 工作网 新华锦集团的愿景：成为 核心业 务领先、拥有一流网络、提供增 值服务和高效整合资源的持久卓 越的服务型国际化大型百年产业 集团 愿景 (vision) 可持续追求的远大目标 毕生奋斗的远大理想 Integrated Internationalized NetworksGood-to-Great High-valued 新华锦集团 Hiking 经营国 际化的 拥有一流 网络的持久卓越的 百年强企 一体化整 合资源的 提供增值 服务的 Keep-leading 核心业务领 先的 以 Hiking的字母起头 8Module und Variations_E 工作网 新华锦集团要做成一个持久卓越的 服务型国际化大型百年产业集团 中国企业的平均寿命只有 2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有 5年！ 新华锦集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！ 如何才能做成百年强企？ 十大核心 9Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 1） 一份独立宣言奠定了美利坚合众国的立国之基，从此，美国基业长青。我国 的 “ 依法治国、依法行政 ” 框架的提出，也顺应了时代的潮流。一个国家要基业 长青要如此，一个企业要基业长青也要如此。 集团将着力于建立完善系统的管理制度和流程，并逐步贯彻执行，形成健全的企 业运行态势。从集团内部管理制度（人力资源管理制度、财务管理制度、办公管 理制度等等）到维系集团和子公司之间关系的母子公司管理体系，集团都将努力 构建并实施。 集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前， “ 人人平等 ” 。企业家的智 慧和才能能够在一定程度上、一定时期内能够起到带领企业快速发展的作用；但 是，从长期来看，我们要逐步淡化企业家的个人影响，加大集团制度的影响力。 “ 不知道怎么做，那就找制度；制度不完备，那就完善制度 ” ，员工的一切行为 都应该以制度为基础，员工行为的对错评判标准就是集团制度。 总之，我们要把新华锦建成一个百年强企，为山东省争光，为新华锦争气。从这 个角度来讲，集团制度建设是第一位的，这是一个未来百年强企的基础和基石。 制 度 为 纲 10Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 2） 企业文化是集团的精神资源。 集团高度认同企业文化在集团发展中的作用，任何制度都有一定的局限性，或者 说有一个从不完善到逐步完善的过程；于是，企业文化的建设就是一个和制度相 互作用并激发员工工作热情的重要因素。 集团将高度重视企业文化的建设，集团提出了 “ 正直做人、用心做事 ” 的核心价 值观。 “ 正直做人 ” ，就是行为正直，讲正气，讲诚信，上不谄领导，下不欺员 工，遵守职业道德和职业操守。 “ 用心做事 ” ，就是每位员工踏踏实实地、尽自 己最大的努力做好本职工作，在同行业岗位上争取做得最好。 集团将高度重视集团核心价值观的宣贯和深入人心。集团认为，核心价值观的提 出，是一件相对容易的事情，但难度在于是否真正地能够贯彻落实。集团认为， “ 一把手 ” 是核心价值观宣贯的带头人，集团从一把手做起，讲道德，树正气， 坚决抵制商业领域的不正之风；不收钱，对于实在无法拒绝的，就主动上交财务 部门处理。 集团将着力于构建现代意义上的企业文化体系，从精神层面、制度层面到物质层 面进行建设，通过树立典型、舆论导向、行为强化、活动感染等方式，不断地循 环 “ 宣贯、实施、强化 ” 的推行过程。 从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。 文 化 为 要 11Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 3） 人是社会生产力中最能动、最核心的要素；集团的未来发展都是靠高素质的人才 来实现的。 集团实施 “ 英才战略 ” ： 1、引才：集团将大力拓宽人才招聘渠道，把招聘的范围拓展到全国，今后还要拓 展到海外；同时，准备和清华、北大、复旦大学结成人才战略联盟，使三校成为 集团一个长期的人才基地； 2、用才：集团的最大责任就是把合适的人放到最合适的岗位并使之发挥最大的潜 能，即 “ 知人善任 ” ； 3、留才：集团将着力于建立一套有吸引力的薪酬体系和完善的绩效评估体系，使 优秀的人才获得与其能力和贡献相匹配的收入；并在集团内部形成 “ 人尽其才、 能上能下 ” 的局面； 4、育才：集团营造各种培训的机会，通过课程培训、专业技能学习、轮岗培训等 方式，不断提升集团内部员工的管理素质和专业素养。 集团将着力于打造内部企业家队伍，形成一个大企业家、中小企业家相互共存、 相互学习、相互促进和健康成长的氛围。 以 人 为 本 12Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 4） 集团将高度重视战略在企业发展过程中的作用。 先有战略规划和相关战略举措的制定，后采取相应的行动，这是集团发展和战略 管理的原则；同时，集团也不忽视外界环境的变化对原先战略的影响，适时进行 战略审计。 集团将高度重视战略实施过程的战略控制，实时监督战略实施过程可能发生的偏 差，并高度重视偏差产生的直接原因和根本原因。 参照国内外成功企业的做法，集团将不定期地聘请国内优秀管理咨询公司对集团 战略进行梳理，让一个没有利益相关性的中介机构来对战略进行客观的审视和规 划，作为集团战略决策的参考。 从母子公司管理的角度讲，集团的定位是战略控股型公司，因此，战略管理是集 团的核心职能之一。集团将通过吸引外部优秀战略管理人才、强化战略发展部的 运作功能和运作能力，从而逐步培育和发展集团的战略管理能力。 战 略 为 先 导 13Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 5） 持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。 集团深信，知识的学习仅仅是打造了个人的知识平台，在人的一生中，仅仅是一 个学习的起点。集团鼓励员工持续学习，不仅仅是知识，更多地是经验学习，也 就是 “ 于无字句处读书 ” （周恩来语）。 外部的环境的迅速变化、竞争环境的日益加剧，是集团着力于培育持续学习能力 的外在压力。 集团将着力于打造一个良好的学习气氛。从一把手做起（一把手每天工作和学习 的时间平均达到 12个小时），通过所有员工自身主动学习、集团组织的企业内训 、各子公司的主题讨论（如期货知识）、吸引外部高素质人才后的言传身教、准 备组织的针对高层管理人员的清华大学总裁研修班以及针对中层干部和普通员工 的 MBA培训班等形式，逐步向学习型组织靠拢。 集团通过介入教育产业，从幼教开始、逐步向高教过渡，为集团员工的子女、为 集团员工、为社会创造一个良好的学习和教育环境。 持 续 学 习 14Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 6） 领 先 业 务 “ 在我们所服务的每一个市场中数一数二 ” ，这是美国 GE公司的愿景，值得学习 。 “ 数一数二 ” 的原则的最大生命力在于，无论世界经济发展或衰落，还是行业 竞争环境的加剧，企业总能保持长盛不衰。 考虑到集团的现实情况，中短期内要达到细分市场的 “ 数一数二 ” 的难度较大， 所以，集团的发展原则是 “ 领先业务 ” 而不是 “ 数一数二 ” 。 “ 领先业务 ” 的含义包括： 1、 “ 领先业务 ” 是集团孜孜不倦的追求； 2、地域上领先：集团发展成为山东省（全国）规模或效益领先的集团； 3、 细分市场领先：如贸易板块成为全国领先，发制品业务全国领先，钻石业务全 国领先，信托业务山东省领先，等等。 通过 “ 领先业务 ” ，虽然无法 在世界范围内处于 “ 数一数二 ” 的位置，但是，至 少在区域市场内、细分市场内能够保持竞争优势，并通过集团的不懈努力，获取 “ 更加领先 ” 的市场地位。 15Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 7） 集团的定位是一个服务型产业集团，这是和制造型集团相对应的集团定位。 不管是集团当前的贸易主业，还是金融业务、房地产业务（房地产的未来发展方 向就是一种服务定位）和物流业务 ， 以及准备进行拓展和培育的教育、医疗和市 政公用设施建设产业，都带有明显的服务性质。今后的竞争，主要不是价格的竞 争，而是服务质量和能力的竞争，因此，提供增值服务是集团赢得竞争优势，获 得产业发展和高额利润的关键成功因素。 增值服务包括：服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值 、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，这些增值服务内容都是集团未来产业经 营努力的方向，集团将通过增值服务能力的培育， “ 想客户之所想、急客户之所 急 ” ，获得更多的增值利润和更大的发展空间。这里，关键是树立一种与客户 “ 共赢 ” 的理念和心态。 作为一个服务型集团，要想更好地提供增值服务，网络建设是重要的要素之一。 贸易主业的发展需要网络建设、金融业务、物流业务的发展更需要网络建设，教 育、医疗产业等也都如此，因此，构建一流网络也就是构建集团的竞争优势，构 建一流网络是集团发展的目标和结果。网络化的结果和最终目标就是国际化。 增 值 服 务 16Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 8） 市场上总是存在信息不对称的情况，这种信息不对称往往导致产品在不同时间空 间的不同价格，从而产生盈利机会，集团通过国际贸易和国内贸易的方式，进行 产品、地域的整合并获取利润。 市场信息的不对称和产业企业运作能力的不对等，也往往导致产业企业的价值被 低估的现象，集团通过资本运营方式，以积极谨慎并购为原则，进行产业产品整 合并获取利润。 集团内部资源的整合，包括人力资源、财务资源、贸易资源之间的整合，也是集 团提高整体运营效率，降低整体运营成本的一种有效方式。 社会资源的整合也是集团资源整合的一个重要内容。集团的发展，是不可能脱离 社会而生存的，与社会资源结合得越有效，集团的发展空间就越大，获利的机会 就越多。社会资源不是一种直接的利润目标，但社会资源带来的隐性价值很多时 候往往会超越市场资源带来的直接利益。 集团和社会业已形成的互动，以及集团准备投入的教育、医疗和市政公用设施建 设产业，将为集团带来源源不断的各种潜在收益。 资 源 整 合 17Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 9） 集团的发展，靠的是自身的努力和与商业伙伴之间的诚信合作，不做违背商业道 德的事情，在商业合作领域，追求 “ 合作共赢 ” 的商业合作局面，为 “ 新华锦 ” 品牌的培育和发展打下了一定的基础。 在集团发展的过程中，集团将高度重视 “ 新华锦 ” 这个公司品牌的培育和发展， 充分认识到品牌的无形价值，特别是对于一个服务型集团的定位而言，品牌的价 值尤为重要。 集团下一步的努力是，首先把 “ 新华锦 ” 的品牌做成一个青岛乃至山东地区知名 的品牌，做成一个有文化内涵的品牌。 “ 以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服 务的空间 ” 。 通过集团的实际业绩表现和发展态势，通过赞助文化事业，通过成立文化书吧书 院，通过介入医疗和教育领域，通过将来的一把手出书立著等等方式，努力打造 “ 新华锦 ” 品牌。 品 牌 经 营 18Module und Variations_E 工作网 追求一个基业长青的百年强企（ 10 ） 纵观世界上的百年企业，其经营风格都是稳健型的。 集团遵循稳健运营的原则，集团成立两年来，在投资方面，经过正式书面讨论的 共 60余项，非书面的更多，但集团真正付诸实施的也只有几项。 随着众多企业由于过分扩张而快速衰落的情况迭出，集团在对外投资速度和节奏 上将把握得更加谨慎。 在稳健运营原则的指导下，集团奉行财务保守原则。集团实行资金统一管理原则 ，能够实时了解和控制子公司的资金使用情况，以避免出现子公司拖垮集团公司 的情况。同时对子公司的对外融资投资权限也作了相应的规定。 在资本运营方面，集团以战略性资本运营为核心，以产业经营为依托，以投资管 理和风险管理为保障。对于短期套利性项目，集团不排除把它当作一个短期的利 润来源；但和战略性资本运营项目进行严格地区分。 稳 健 运 营 19Module und Variations_E 工作网 新华锦集团的使命 通过我们 的努力 ，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力 ，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值 解释： 集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。 20Module und Variations_E 工作网 新华锦集团整体发展战略 长期战略（ 5-10年）： 通过持久的努力，把新华锦集团建设成为一个核心业务领先、拥有一流网络、 提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团。 中短期战略（ 1-5年）： 以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成资金积累；积极发展贸易板 块、金融板块业务，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景相一致新 业务板块（医疗、教育和传媒等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和 资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要， 以产业经营为基础，以资本运营为手段，以高科技为推动力，以人才战略为保 证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务 型大型产业集团。 21Module und Variations_E 工作网 A.2 业务战略和战略协同 22Module und Variations_E 工作网 贸易板块发展战略总结 贸易板块战略 贸易业务仍是集团的主业，但 贸易 业务 已经 陷入 较 为 严重 的 战略 危机 ； 集团贸易板块战略定位：一个以产品的研发设计为龙头，核心商品实业化，非 核心商品实行采购制，并建立系统的生产和质量监控体系，逐步孕育品牌向国 内外分销和推广的商贸实体； 集团贸易板块实施六大战略举措： 1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化； 2、通过并购、合作实施横向一体化； 3、形成核心业务 /产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量； 4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理； 5、以客户为导向提供增值服务 ； 6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； 确定集团贸易的主业发展板块：即纺织板块、工艺板块和有色金属板块，对现 有业务按三大板块进行整合，并适时成立三大事业部； 成立研发设计中心、海外市场开发中心和实业投资管理中心。 23Module und Variations_E 工作网 金融板块发展战略总结 金融板块战略 金融板块是今后集团的主业之一，金融板块不仅仅是集团发展的一个杠杆，更 是集团准备战略性进入的一个准备精耕细作的重要产业； 集团金融板块的战略定位是：通过吸引优秀人才，建立新业务平台，积极并购 扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，通过十年努力，成为国内优秀 的金融控股公司。 集团发展金融控股公司，从 “行业前景要素 ”和 “战略协同要素 ”两大要求出发， 首先对金融业务进行甄选，明确集团介入的业务为：信托、担保、银行、期货 和金融租赁； 针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的 重点和策略。 24Module und Variations_E 工作网 房地产业务发展战略总结 房地产业务战略 房地产业务是集团的重要产业之一，能够在短期内成为集团一个重要利润来源 ，承担为集团发展提供资金来源的责任； 集团对房地产业务的战略定位：在 1-5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为 一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的 品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意； 集团房地产业务实施专业化（ 产品定位于中高档房产产品）、 差别化（ 通过明 确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 ）和区域化（ 房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区 域扩展 ）三大战略； 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力和土地储备能力、加强成本控制、 完善财务管理、实施品牌构建六大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。 25Module und Variations_E 工作网 物流业务发展战略总结 物流业务战略 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项 物流功能； 集团对物流业务的定位：机会型业务，在有效整合或存在外部合作机会的情况 下，集团可考虑较大的投入，在未来 5年内，由传统物流服务转向现代物流服 务，成为现代意义上的第三方物流提供商；否则，就维持现状； 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源； 集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。 26Module und Variations_E 工作网 新业务战略定位 集团积极培育新业务，我们建议集团寻找外部机会，介入医疗、教育和媒体产 业； 这三个产业有三大特点：都属于朝阳产业、同属于服务业、有利于集团品牌和 企业文化的培育和推广； 在介入这三大产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验 ；在外部机会出现时，可考虑向外谨慎拓展； 以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式； 在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。 新业务战略定位 27Module und Variations_E 工作网 第一层面 拓展并确保当前 核心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 能力要求可 能不十分清 楚 通过 购买 或自 己发 展需 要的 能力 完整的能力 基础 能力 赢家和幻想 者 建立业务者 业务维持者 员工 探索 /特许 的地位 营造创业环 境 集中于业绩 关键成功 因素 选择方案价 值 销售收入 利润 投资资本回 报 衡量标准 战略协同： 企业必须对三个发展层 面的业务进行均衡管理，以实现企 业的长期持续发展 28Module und Variations_E 工作网 受困 失去竞争的资格 失去未来 盈利能力 试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子 核心业务受到严重威胁 或由于没有新业务、长 期规划而面临业务下滑 公司面临生存危机 过分重视核心业务，而 没有新业务 初始缺乏核心业务因此 无法为层面二和三的原 动力提供资金 许多令人激动的未来业 务选择没有转变为新业 务 营建下一代业务，但并 未发展层面三的新业务 来确保长期发展 战略协同： 三个层面的业务需要均 衡发展 29Module und Variations_E 工作网 第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞 争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不 断追加投资以推动其发展，并逐步减少原有的核心业务的比例。 第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有 通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。 战略协同：三个层面的发展战略布 局，是新华锦集团实现持续增长的 关键 第三层面 医疗 教育 传媒 第一层面 贸易板块 第二层面 金融板块 房地产 物流 30Module und Variations_E 工作网 战略协同：通过长、中、短线之间 的合理配合，实现新华锦集团的长 期稳定增长趋势利润 总体利润 长线业务 短线业务 短线业务盈 利水平下降 ，通过长线 业务来弥补 长线业务盈 利水平下降 ，通过短线 业务来弥补 集团需要对各项业 务的进展程度进行 实时（以月为单位 ）监控，从而确定 较为理想的投资和 扩张节奏，尽量形 成一个集团整体的 稳定的增长趋势。 31Module und Variations_E 工作网 战略协同：为了新华锦集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略 协同效应，即长中短线之间的战略协同 n 房 地 产 n 投资回 收期 n 投入期 n 套 利 性 项 目 n 物 流n 贸 易n 金融 n 教 育 n 传 媒 n 医疗 q房地产和套利性资本运营项目可以成为集团 的短期利润来源； q传媒和医疗属于中线业务； q贸易、教育和物流属于长线业务； q金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资 和资本运营功能。 q以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务 员的发展；以中线业务的现金流和利润来支 撑长线业务的发展。 现金流 现金流 短线 中线 长线 32Module und Variations_E 工作网 A.3 整体战略实施建议 33Module und Variations_E 工作网 战略实施过程是一个动态的 “先放后 收，收放有度 ”的不断循环过程 原始状态 “放 ” 第一次 “收 ” 第二次 “放 ” 第二次 “收 ” 1、 战略实施的动态性。 战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变 化；执行效果与预期效果之间的较大差异。 2、 战略实时控制和战略审计。 由于上述原因，从开始执行时，有一个 “放 ”的过程，在这个过程中，集团 要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度 ，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。 3、 产业扩张和整合。 进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培 育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。 34Module und Variations_E 工作网 集团需要建立完善的多方战略决策 支持体系 理性、团队往往为西方传统的战 略理论认同，优势在于，适应大 型企业的系统全面战略思考，风 险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道 ，缺乏创造性与市场的灵活性 连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战 略决策者进行深度思考 需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出 规划方案，进行可行性分析； 内部建立战 略决策支持 系统 外部整合专 家资源 整合外部管理专家，进行战略方向论证 整合行业专家进行产业方向论证 整合政府部门专家进行政策环境论证 建立团队决 策体系 充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉 以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结 合 在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果 直觉、个人决策方式往往与东方 的管理风格相联系，易于产生新 的战略创意，决策速度快，有利 于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决 于个人的技能和眼光 35Module und Variations_E 工作网 集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略 管理专业人才，以 保证战略的有效实施 内部分析 外部分析 发展战略 长期目标 战略目标分 解 配置资源制定政策确定年度目标 考核评价业 绩 企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但 只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示， 对于所 有成功制定的战略，只有 10被成功执行。而在失败的战略中，有 70是因为执 行的失败。 建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。 36Module und Variations_E 工作网 顺畅的融资通道建设和合理的融资 结构安排，是集团整体战略实施的 重要前提 资 金来源 方式 资 金 使 用 期 限 资 金 成 本 操 作 难 度 短期 银 行 贷 款 短 高 小 长 期 银 行 贷 款 长 高 中 信托 计 划 灵活 中 中 委托理 财 灵活 高 中 IPO上市 融 资 无限 低 高 买 壳上市 无限 中 高 企 业债 券 灵活 低 高 短期利 润 来源 无限 低 中 q集团当前存在 “短贷长投 ”现象，如果无法有效解决 ，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显； q集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润 来源作用； q就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计 划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例， 以达到优化资金结构降低成本的作用； q同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成 本； q长期银行贷款可考虑项目融资方式进行； q从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华 饰品两个公司的 IPO计划，从而在 2-3年的时间内争取 两家公司上市，以实现长期筹资的目的。 37Module und Variations_E 工作网 实施 “英才战略 ”，是集团整体战略 得以实施的根本保证 事业承诺 ：高层领导 充分表示集团业务发 展的信心和决心 委以重任 ：提供高级 人才有吸引力的职位 ，并充分授权 能力发展 ：建立、完 善培训机制，以资助 进修、考察等手段提 供持续提高的机会 团队建设 ：鼓励领军 人物组建精英团队， 坚持引进和培育并举 企业文化 ：不分内外 ，唯才是举，创造开 放、合作、进取的优 秀企业文化 提供充分的发展空间 市场薪酬 ：按照市场 标准提供有竞争力的 薪酬 业绩挂钩 ：薪酬中的 重要比例与业绩挂钩 相应约束 ：通过合同 管理、股权管理等方 式对人才流失进行必 要约束 制度创新 ：不同板块 、业务的薪酬制度可 以在集团现有薪酬体 系基础上有所突破， 尤其对引进人才应当 采用 “新人新办法 ” 提供有竞争力的薪酬 成功实践GE “我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。 ” 杰克韦尔奇， CEO 38Module und Variations_E 工作网 建立健全的母子公司管理体系，集 团总部和各子公司之间形成一个良 性互动的整体，是整体战略得以实 施的基本保证 集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团 总部的职能如下： 战略型控股公司 战略管理中心 投资决策中心 人力资源管理中心 财务管理中心 品牌文化管理中心 相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职 责如下： 信息管理中心 开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩； 在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总 部下达的战略目标； 在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预 算或执行计划和预算指标； 完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管 理制度； 构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员 工的工作积极性和能动性； 在集团总部的指导下，完善财务管理功能； 推广、贯彻集团的企业文化； 定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。 39Module und Variations_E 工作网 B. 业务战略 40Module und Variations_E 工作网 B.1 贸易板块发展战略 41Module und Variations_E 工作网 B.1.1 集团贸易业务现状 42Module und Variations_E 工作网 目前， 贸易业务仍是集团的主业， 但是贸易业务的总体竞争力在快速 下降， 贸易 业务 已经 陷入 较 为 严重 的 战略 危机 n外贸仍是集团的主业 n一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家 外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭 窄 n目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增 值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或减 弱，新的竞争优势尚未形成 n贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部 竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明 n原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市 场竞争的要求 43Module und Variations_E 工作网 96.2%的营业额和 98.9%的利润来自 贸易，贸易仍是集团的主业 98.9%96.2% 1.2%3.8% 营业额 利润 39.2亿 0.19亿 集团营业额和利润的构成： 2003年 （亿元人民币） 贸易作为集团的主业 集团的诞生和 在山东省外贸 行业的地位 贸易业务发展 过程中形成的 一些竞争能力 贸易是集团销 售收入和利润 的主要来源 较大比重的企 业资源集中 于发展贸易 其它产业的发展 有赖于贸易板块 的规模效应 资料来源：集团财务中心上报 44Module und Variations_E 工作网 集团的贸易各子公司一直以来的定 位基本上是 “进出口贸易商 ” q集团各子公司的实际功能一直是比较简单 的 “进出口贸易商 ”； q这种定位得以生存和发展的基础很大程度 上是国家政策的保护； q省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的 实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展 开； q工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出 口贸易的业务展开的； q贸易各子公司目前的思维模式和运作方式 仍然带着传统进出口贸易商的特征。 45Module und Variations_E 工作网 这种定位的生存空间将会越来越狭 窄 q外资企业在进出 口业务中扮演着越 来越重要的角色， 业务份额已超过国 有企业； 2003年 提前放宽贸易限制 ，跨国采购集团将 获准独立出口，外 资企业进出口将有 更大的提升； 相反 ，国有企业进出口 主体的地位在快速 下降。 q集体企业和私营 企业也正逐渐介入 到进出口贸易活动 中，特别是近今年 政策的逐步放宽， 其进出口增长迅速 ；外贸的 “特许经 营制 ”改为 “登记制 ” ，这一趋势将加剧 。 q自 1996年以后， 国有企业进出口业 务主体中有一部分 是生产型企业 (有 进出口经营权的企 业 )，因此，到 2002年专业进出 口公司所占的比重 远低于 38.2%。 评价 资料来源：中国对外经济贸易年鉴 1)在 1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业 2)参考中国 “九五 ”规划，根据历史的平均增长情况预测 进出口 总额 74 166 324 422 集体和民 营企业 外资企业 国有企业 1) (含专业进 出口公司 ) 中国各进出口业务主体的地位变化： 1986-2002(亿美元 ) 2) 621 46Module und Variations_E 工作网 目前扮演的是功能非常简单的进出 口贸易商的角色，增值成分很小， 缺乏支持贸易业务长期发展的核心 竞争要素 目前扮演的角色 (功能 ) 将来面临的挑战 履行海关的手续 (报关、 商检、换汇等 ) n 这些手续越来越程序化 ，难度在降低，只要具 备一定的外贸知识就可 以做 为一部分用户寻找货运公 司，组织货物运输 n 第三方物流公司的发展 ，这一功能将很容易被 第三方物流公司的延伸 服务所代替 1 2 3 4 n 为部分客户搜集并及时反 馈国内市场信息 、 产品信息 n 信息化和网络的发展， 这一功能将越来越容易 被一些专业网站和专业 信息提供商代替为部分客户提供改进的样板或产品改良 这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势 47Module und Variations_E 工作网 整个贸易业务的运作基本处于无序 的状态，各子公司独立运作，业务 交叉严重，没有形成合力 针织品 梭织品 棉织品 毛织品 面料 盈商錦茂 錦宜 錦丰 錦立 泰 海润 海錦 海川 发制 品 海诚 海川对外 錦岳 欣中 基 纱线 子公司主营商品； 经营商品； 未曾经营商品 48 Module und Variations_E 工作网 整个贸易业务的运作基本处于无序 的状态，各子公司独立运作，业务 交叉严重，没有形成合力（续） 錦茂 盈商 錦宜 錦丰 錦立 泰 海 润 海錦 海川 发 制 品 海 诚 海川对 外 錦岳 欣中 基 棉花 草柳 韦 编 制 品 人造 花果 玩具 礼品 陶瓷 食品 葙包 鞋帽 机械 设备 发 制 品 建材 家具 ） 49Module und Variations_E 工作网 以业务员为中心的业务流程使得各 贸易公司在业务的规范化和管理的 科学化方面难以有所作为，整个运 作仍然是比较初级的方式 各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心 评价 q在进出口业务运作中，各贸易 子公司采取的是以业务员为中心 的运作机制 q业务员的权力涉及业务流程的 各个环节，容易造成灰色交易 q各业务员独立地从事业务，没 有协同效应可言，体现不出大型 贸易集团的整体实力 q客户资源掌握在业务员手中， 业务员的流失将意味着客户的丢 失而直接影响业务量 q业务员的管理问题非常突出 q当然，我们也发现一些公司采 用了 “业务员团队 ”这种方式，在 一定程度上起到了一定的作用 业务员 寻找供应 商 客户 询价 / 谈判 产品质量 检验 运输和仓 储 报关验收 组织装船 货物 需求 50Module und Variations_E 工作网 贸易业务涉及的产品已经很广，但 没有形成核心业务，产品档次偏低 各子公司涉及的业务领域 经营情况 各个子公司共涉及十几类别，几十个品 种的商品 规模均不大，只有纺织服装、有色金属 、发制品的业务稍具规模，但大部分业 务领域的业务都是较小规模 大部分子公司没有形成具有一定竞争力 的拳头产品 目前看来，只有发制品的技术含量较高 ，具有较强的竞争优势和市场占有率； 而众多商品属于中低档商品，仍然处于 价格竞争，没有形成产品的竞争优势 各个子公司在新产品开发上，不分商品 ，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定 性很差 针织 品 纺织面料 家具用品 食品 机电 产品纺织原料 水产品 梭织品 棉织品 有色 金属 文体用品 箱包 、鞋 帽 日用五 金器皿 。 医疗 用品 发制品 建材编制品 玩具 礼品 人造花 陶瓷 51Module und Variations_E 工作网 维系外贸业务的各项因素正在逐渐 的减弱或消失，新的竞争力还没有 建立起来 人才和渠道 资金融通能力 品牌和信誉影响力 q多年经营，吸 纳和培养了了一 批精通外贸业务 和市场的人才 q由于计划经济 体制下，外贸作 为唯一的对外窗 口，积累了一些 客户，并形成了 较为稳定的销售 渠道 q有较好的银行 信用 q许多客户需要 资金融通上的服 务 q在客户和供应 商心目中仍然有 “大公司、信用 好 ”的品牌形象 q许多用户之所 以与各子公司发 生业务往来是因 为多年经营的信 誉 q对于生产企业 和私营贸易商， 人才的获得和培 养将不成为问题 q客户随着生产 企业的规范化发 展，更愿意与生 产企业直接进行 交易，摆脱中间 进出口的贸易环 节 q越来越多的客 户拥有银行信用 q资金融通的作 用会减轻，必须 与其它服务结合 q私营贸易商的 自有资金实力和 资金融通能力在 加强 q没有丰富内涵 的品牌将不再具 有吸引力 q在新的竞争优 势建立之前，品 牌的影响力在减 弱 1 2 3 现在 变化趋势 52Module und Variations_E 工作网 B.1.2 贸易板块总体定位 53Module und Variations_E 工作网 一个以产品的研发设计为龙头，核心商品实业化，非核 心商品实行采购制，并建立系统的生产和质量监控体系 ，逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体 集团贸易板块总体定位 54Module und Variations_E 工作网 建议集团把战略定位从目前的 “简 单贸易商 ”转为将来的 “以产品的研 发设计为龙头，核心商品实业化 ，非核心商品实行采购制，并建 立系统的生产和质量监控体系， 逐步孕育品牌向国内外分销和推 广的商贸实体 ” 现在的集团贸易 将来的集团贸易 运输 融资 贸易 其他 集团贸易是一个传统的进出口贸易商 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，核心 商品实业化，非核心商品实行采购制，并建立系统 的生产和质量监控体系，逐步孕育品牌向国内外分 销和推广的商贸实体 市场调研 产品研 发设计 生产加工 或寻找 供应商 生产监控