项目管理高职高专教材张平亮主编第11章

项目管理 首页 课程简介 电子教案 高职高专规划教材 高职高专规划教材配套多媒体课件电子教案 项目管理 首页 第 1章 项目与项目管理 第 2章 项目组织与项目经理 第 3章 项目整体管理 第 4章 项目范围管理 第 5章 项目时间管理 第 6章 项目成本管理 第 7章 项目质量管理 第 8章 项目采购管理 第 9章 项目人力资源管理 第 10章 项目沟通管理 第 11章 项目风险管理 电子教案 高职高专规划教材配套多媒体课件 【 知识学习目标 】 掌握项目风险管理规划的过程和流程 理解项目风险管理规划，风险识别、评估、应对和监控的依 据； 掌握项目风险管理规划，风险识别、评估、应对和监控的工 具和方法 理解项目风险管理规划，风险识别、评估、应对和监控的结 果 【 技能训练目标 】 掌握盈亏平衡分析 掌握决策树法 能够进行编制风险管理计划 第 11章项目风险管理 11.1 项目风险管理概述 项目风险管理是以观察、实验和分析 损失资料为手段，以概率论和数理统计 为数学工具，以系统论为科研方法，对 项目风险从识别到分析乃至采取应对措 施等一系列过程 包括项目风险管理规划，风险识别、评 估、应对和监控等过程 主要目标是将积极因素所产生的影响最 大化使消极因素产生的影响最小化。 项目风险管理的五个过程 项目风险管理规划 项目风险识评估 项 目 风 险 管 理 的 五 个 过 程 项目风险监控 项目风险识别 项目风险应对 11 2 风险管理规划 风险管理计划文件 风险管理规 划会议 风险管理图 表 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 项目利益人承受能 力 项目风险管理经 验和实践 数据及管理系统 项目风险管理样板 输 入 输 出 工具与方法 图 10-4 项目沟通规划的主要工作 11 2 1风险管理规划的概述 风险管理规划在项目生命期内安排与实施描述风险识别、定性与定量分 析、应对规划、监测及控制 11 2 2 项目风险管理规划的流程 1风险设想 2制定风险 应对备用方案 3选择风险 应对途径 对项目中可能导致风险发生的事件所进行的假设 和考虑，考虑应对风险 4制订风险 管理计划 5建立风险管 理模板 6确定项目风 险数据库模式 采用接受、避免、保护减少、研究、储备和转 移的风险应对策略来制定备用方案 从几种风险应对策略中选择最佳备选方案 将风险应对途径、风险应对所需的资源和批准 风险应对方案的权力编写为文档，详细说明了 所选择的风险应对途径 规定了风险管理的基本程序、风险量化的基本 目标、风险警告的级别、风险控制的标准等 项目风险数据库中应该包括项目生命周期过 程中所有的相关活动，以便对项目过程活动 有一个系统、全面的描述 11 2 3项目风险管理规划的输入：依据 1。项目章程。应由项目以外的负责人发布，也称为项目许可证 。有时可以用其他文件代替，如项目商业需求说明书、产品 说明书。 2。项目范围说明书。详细说明了项目的可交付成果，是进行项 目风险管理规划时可以利用的有效信息。 3。项目管理计划。风险管理计划确定了执行、监视、控制和结 束项目的方式与方法 4。项目风险管理经验和实践。即项目组织及成员所经历和积累 的风险管理经验和实践。 5。项目利益人承受能力。即项目利益相关对项目风险的敏感程 度和承受能力。 6。项目风险管理样板。可以使风险管理标准化、程序化，从而 使风险管理更加有效。 7。数据及管理系统。即可获取的数据及管理系统情况。 11 2 4 项目风险管理规划的工具和方法 1风险管理规划会议 项目经理和负责项目风险管理的团队成员 都应该参加风险管理规划会议，并在会议 上决定项目风险管理的工具、方法、具体 的时间计划以及报告与跟踪形式等内容。 2风险管理图表 这图表是一种系统地记录风险信息并跟踪 到底的方式，主要图表是风险管理表格和 风险数据表等 表 11-1 风险数据表 项 目名称： 准 备 日 期 风险 描述 风险 起因 修正前 影响 非常高 高 中 等 非 常 低 风险 等 级 范 围 影响 质 量影响 成本影响 进 度影响 概率影响 。 11 2 5 项目风险管理规划的输出：结果 风险管理计划文件 -项目风险管理计 划和项目风险规避计划。 项目风险管理计划 -详细说明了项目风险识别 、项目风险评估、项目风险应对和项目风险监控 以及项目整体风险评价的基准、使用的评价方法 等 项目风险规避计划 -包括识别风险来源、识别 和评估关键风险、评估风险规避策略、制定风险 规避策略所需人员和资源、制定应急计划和对策 、项目领导对项目风险规避计划认同并签字等 11 3 项目风险识别 11 3 1 项目风险识别的概述 1项目风险识别的含义 项目风险识别就是要充分利用项目风险规划阶段提供的资料， 利用各种技术和方法，识别项目可能存在的潜在风险及引起风险 事件的风险因素 (风险源 )，描述这些风险的特征并进行风险分类 ，进而对风险事件和后果进行初步的定性分析 风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特 征和确定哪些风险事件有可能影响项目 2项目风险识别的特点与作用 风险识别的范围具有系统性 项目风险识别必须贯穿于项目全过程 项目风险识别是制订项目风险应对计划的依据 为风险分析提供了必要的信息 制订项目计划与实施项目控制的重要的基础性工作 能够鼓励项目组成员树立项目成功的信念。 项目风险风险识别的主要工作 风险估计表 风险来源表 风险管理策略 德尔菲方法 头脑风暴法 风险检查表 流程图 系统分解法 情景分析法 输 入 项目风险管理计 划 成果说明 历史资料 项目计划的信息 项目风险的种类 制约因素和假设 条件 输 出 工具与方法 11 3 2 项目风险识别的流程 1.确定风险识 别的目标 2明确项目识 别时最重要的参 与者 3搜集进行 项目识别所需 要的资料 根据项目的总目标和风险管理规划制定出项目风险， 这是风险识别的首要组织工作识别的目标 4进行项目 风险形势估计 5。依据直接 和间接的征兆 识别项目风险 如项目发起人、项目组、设计项目组、监理项目组、 施工项目组、承包商项目组等 应搜集的资料有项目产品或服务说明书，项目的前提 、假设和制约因素，与本项目类似的案例 判断项目目标的明确性、可测性、现实性和不确定性 ；分析评价保证项目目标实现的战略方针、战略步骤 和战略方法；彻底理清项目可以使用的资源，以评价 战术方案的不确定性 通过编制项目风险识别表将项目风险识别出来 1项目风险管理计划。包括风险识别的范围；获取信息 的渠道和方式；进行项目风险识别时，成员的分工和 责任分配；项目组可以应用的识别方法及规范；风险 识别结果的形式、信息通报和处理程序等。 2成果说明。确定项目是否能够在规定的时间、规定 的预算内，按照要求的质量，最终产生项目的可交付 成果。 3历史资料。 来源于历史项目的各种原始记录、公用 数据库、项目团队的经验以及及项目管理的所有知识 领域项目风险的来源等。 11.3.2项目风险识别的输入 4项目计划的信息。来自于项目目标、项 目任务、项目范围、项目进度计划、项目 成本计划、项目资源计划、项目采购计划 及项目承包商等信息 5项目风险的种类。 项目技术风险、项目 质量风险、项目组织风险、项目财务风险 6制约因素和假设条件。 一旦项目的制 约因素发生变化或假设条件不成立时，就 很可能成为项目新的风险源 11.3.4项目风险识别的工具及技术 风险检查 表 （ 1)对 要关注的 问题 有一个准 确的表达，以确保达到意 见统 一。 （ 2)确定 资 料来源和 资 料搜集 人。搜集人要有一定耐心、 时 间 和 专业 知 识 ，以保 证 搜集 的数据能 够 体 现项 目 风险规 律。 （ 3)根据搜集整理的 资 料， 为 项 目 设计 出一个方便 实 用的 风险检查 表 风险检查 表是管理中 记录 和整 理数据的常用工具。它是从以 往 类 似 项 目和其他信息途径收 集到的 风险经验 的列表，通 过 查 找此表可以 简 便快捷地 识别 风险 。但是永 远 不可能 编 制一 个 详 尽的 风险检查 表，而且管 理者可能被 检查 表所局限，不 能 识别 出 该 表未列出的 风险 ， 因此，其 应 用范 围 有一定的局 限性。 这 种方法一般在 项 目初 期使用，以便提早减少 风险 因 素 流程 图 首先要建立一个 项 目的 总 流程图 与各分流程 图 ，以此来分析 项 目 实 施的全部活 动 。流程 图 可以用网 络图 来表示，也 可以用工作分解 结 构 图 来表示 提供了 项 目的工作流程以及各 活 动 之 间 的相互关系。通 过对 项 目的流程 进 行分析，可以 发 现项 目 风险发 生在哪 项 活 动 中，以及 项 目 风险对 各 项 活 动 可能造成哪些影响；但有 时 有 误导 作用，可能耗 时较 多 系 统 分解 法 1.将复 杂 的 项 目 风险 分解成比 较 容易 识别 的子系 统风险 2.识别 各个子系 统风险 如在投 资 建造一个新厂的 项 目中，可以根据 项 目 风险 的 特征，将 项 目 风险 分解 为 ： 市 场风险 、 经营风险 、 环 境 污 染 风险 、技 术风险 以及 资 源供 应风险 等，然后再将 这 些 风险进 一步分解，如市 场 风险 可以分解 为竞 争 风险 、 价格 风险 和替代 风险 等 情景分析 法 (1)描述 项 目的状 态 ； (2)确定 项 目某种因素的 变动对 项 目的影响； (3)预测 哪些 风险 会 发 生； (4)确定上述 风险发 生的后果。 利用有关数字、 图 表和曲 线 等， 对项 目未来某种状况的 详细 描述和分析，找出各种 引 发风险 的关 键 因素及其影 响程度。如哪些事件可能引起 风险 及其 发 生的条件，而且 还 要 说 明当其中某些因素 发 生 变 化 时 ，会出 现 什么 样 的 风险 ，出 现 的 风险 会 产 生什 么 样 的后果等 11.3.5项目风险识别的输出：结果 1.风险估计表。对项目风险特征的描述，风 险原因和所产生的后果 2风险来源表。 将已经识别的项目风险罗 列出来，进行适当的分类，对各种来源产生 的风险事件可能发生的时间、次数和后果进 行估计，编制出潜在风险一览表 3. 风险管理策略。对高或中等重要程度的风险 应列为重点的分析和评价，并做下一步的风 险定量评价和风险应对计划。 表 11-3 风险估计表 序 号 风 险 名 称 风险 特征 描述 风险 原因 风险 后果 备 注 1 2 风险 表中 风险 后果 为 非常 严 重、 严 重、 较严 重、一般 严 重、 不 严 重 11 4 项目风险评估 11 4 1 项目风险评估含义 在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对 项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风 险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和 评价。 项目风险评估包括风险估计和评价。风险估计又称 风险测定、测试、衡量和估算等，它可以说明风险的 实质，采用定性和定量分析方法测量出已识别的风险 发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在程度 进行优先排序和评价 11 4 2 项目风险评估的流程 1.系统地研究项目风险的背景信息 2.对经过详细研究后已辨识项目可 能存在的风险进行估计 3.使用风险估计方法和工具对项目可 能存在的风险进行估计 4.估计出的风险进行分析，确定其 发生的概率及后果 5.根据以上分析做主观判断 6将识别和估计的风险按照一定的标准排列优 先顺序 7.根据项目风险的特点等确定进行项目风险评 价的基准 8.使用风险评价方法综合所有单个风险确定项 目整体风险水平 9.使用项目评价工具确定影响风险的关键因素 1 0.进行项目风险的综合评价，确定项目风险管 理的策略 11 4 3 项目风险评估的主要工作 量化的项目风险 清单 项目团队抗风险 的能力 统计法 风险值法 决策树法 专家判断 法 模拟法 层次分析 法 不确定性 分析法 输 入 风险管理规划。 已识别的风险。 项目进展状况 项目类型 数据的准确性和 可靠性 概率和影响程度 输 出 工具与方法 图 11-7 项目风险评估的主要工作 1. 风险评价的输入：依据 (1)风险管理规划。 (2)已识别的风险。 对已识别的项目风险及风险对项目 的潜在影响需进行评估。 (3)项目进展状况。风险的不确定性常常与项目所处的 生命周期有关 (4)项目类型。普通项目与高新技术项目的的风险程度 不同。 (5)数据的准确性和可靠性。 对用于风险识别的数据或 信息的准确性和可靠性应进行评估。 (6)概率和影响程度。用于评估风险的两个关键方面。 2. 项目风险评估的工具和方法 （ 1）统计法。根据类似的项目具有很大的相似风 险性，对类似项目的历史资料进行统计分析，可以 推算出该项目的风险。重要指标有分布频率、平均 数、众数、方差、正态分布、概率等。 （ 2）风险值法。 首先估算出项目风险发生的概率和项目风险可能 造成的后果，然后将两者相乘，得出一个风险数值 ，以此来度量项目的风险 风险值 =项目风险发生的概率 项目风险可能造成 的后果 (10-1) 项目风险可能造成的后果主要从风险后果的大小 和分布；风险后果的性质；项目风险的影响； 风险后果的时间性 4个方面来衡量。 （ 3）决策树法。决策树法是一种有效进行风 险评价的定量方法。决策树法先找出风险的状 态、风险发生的概率、风险的后果等因素，然 后根据这些因素绘制出一个从左至右展开的树 状图。内容见 10.7.2 (4)不确定性分析法。通过分析研究可能发生的 不确定性因素对项目评价的影响，从而推测项 目可能承担的风险的一种技术方法，内容见 11 7 3。 3风险评价的输出 量化的项目风险清单 . 作为应对措施研究和风险应对的重要依 据。 项目风险清单包括项目风险发生的概率 大小；项目风险可能影响的范围；对项 目风险预期发生时间的估算；项目风险 可能产生的后果；项目风险等级的确定 11 5 项目风险应对 11 5 1 概述 通过项目风险进行识别、估计和评价，得出项目发生风险的危害程度及其确 定项目的风险等级之后，提出处置意见和办法以应对项目风险的过程 1.根据项目风险评估的结果，进一步确 认风险对项目产生的影响程度 2.考虑可能存在的风险，制定相应的风 险应对策略和措施 3.借鉴以前的经验教训，分析研究风险 应对策略和技巧 4.根据项目风险的情况，执行风险行动 计划 5.提出进行风险防范和监控的建议 图 11-8 项目风险应对的流程 11 5 3 项目风险应对的主要工作 风险管理计划 风险应急计划 合同协议 风险应急储备 减轻风险 预防风险 回避风险 转移风险 接受风险 储备风险 输 入 量化的项目风 险清单 项目团队抗风 险的能力 可供选择的项 目风险应对措施 输 出 工具与方法 图 11-9 项目风险应对的主要工作 1. 风险应对的输入：依据 (1)量化的项目风险清单 . 见 11。 4。 3所述 (2)项目团队抗风险的能力。可以根据自 己资金实力、承受风险能力的项目团队 的实际情况，采取不同的风险应对措施 （ 3）可供选择的项目风险应对措施。 可 供选择的项目风险应对措施也会影响和 限制项目团队针对项目风险所采取的措 施。如通过制订应急计划来预防风险 2. 项目风险应对的工具和方法 项 目 风险应对 的工 具和方法 目的 策略 (1)减 轻风 险 降低 风险发 生的可能性，或者 减小 风险 造成的 损 失 对 于已知 风险 ， 项 目管理 组 可以 动 用 项 目 现 有 资 源降 低 风险 的 严 重后果和 风险发 生的 频 率。如，通 过 压缩 关 键 工序 时间 、加班来减 轻项 目 进 度 风险 。 对 于可 预测风险 ，可以采取迂回策略，将每个 风 险 都减少到 项 目利益关系人可以接 受的水平上。 对 于不可 预测风险 ，要尽量使之 转 化 为 可 预测风险 或已知 风险 ，然后加以控制和 处 理 （ 2） 预 防 风险 通 过 主 动 控制 风险发 生的条件 ，使 风险 不 发 生 通常采取有形和无形的手段 . 工程法是一种有形的手段 ，采取工程措施需要很大的投入和有能人参加。因 此，决策 时 必 须进 行成本效益分析，同 时 要同其他 措施 结 合起来使用。无形手段采用教育法，必 须对 有关人 员进 行 风险 和 风险 管理教育；并以制度化 的方式从事 项 目活 动 ，减少不必要的 损 失 （ 3） 回避 风险 在 项 目 风险 潜在威 胁发 生可能 性太大，不利后果也太 严 重，又无其他策略可用 时 ，主 动 放弃 项 目或改 变项 目目 标 与行 动 方案，从而 规 避 风险 回避 风险 包括主 动预 防 风险 和完全放弃两种。主 动预 防 风险 是指 从 风险 源入手，将 风险 的来源 彻 底消除。如， 为 了 彻 底消除交通事故 风险 ，可采取 扩 建路面、改建人行 天 桥 或禁止行人通行等措施。回避 风险 的另一种策 略是完全放弃，如，随着网 络 泡沫的破 灭 ， 许 多母 公司关 闭 了网站， 这 就是一种完全放弃的 风险应 对 策略 （ 4） 转 移 风 险 不是降低 风险发 生的概率和减 轻 不 利后 果，而是借用合同或 协议 ，在 风险 事故一旦 发 生 时 将 损 失的一部分 转 移到有能力承 受或控制 项 目 风险 的个人或 组 织 转 移 风险 可以分 为财务 性 风险转 移和非 财务 性 风险转 移。 （ 1） 财务 性 风险转 移可以分 为 保 险类风险转 移和非保 险类 风险转 移两种。 财务 性保 险类风险转 移是指 项 目 组 向保 险 公司交 纳 一定数 额 的保 险费 ，通 过签订 保 险 合 约 来 对 冲 风险 ，以投保的形式将 风险转 移到其他人身上。 财务 性非保 险类风险转 移是指通 过 不同中介，以不同的形式 和方法，将 风险转 移至商 业 上的合作伙伴 （ 2）非保 险风险转 移是指通 过 保 险 以外的其他手段将 风险转 移出去。主要有：分包； 辩护协 定；无 责 任 约 定；保 证 合 资经营 ； 实 行股份制等。如外包可使不同国家的工程 师 享受不同的工 资 和福利待遇，同 时还 可以 转 移高昂的 高技 术员 工管理 费风险 （ 5）接受 风 险 有意 识 地 选择 承担 风险 后果。 觉 得 自己可以承担 损 失 时 ，就可用 这 种策略 接受 风险 可以是主 动 的，也可以是被 动 的。由于在 风险规 划 阶 段 已 对 一些 风险 有了准 备 ，所以当 风险 事件 发 生 时马 上 执 行 应 急 计 划， 这 是主 动 接受。被 动 接受 风险 是指在 风险 事件 造成的 损 失数 额 不大，不影响 项 目大局 时 ， 项 目管理 组 将 损 失列 为项 目的一种 费 用 （ 6） 储备风 险 为 了保 证项 目 预 定目 标 的 实现 ，根 据 项 目 风险规 律事 先制定 应 急措施和制定一个科学高效的 项 目 风险计 划即 储备风险 1. 预 算 应 急 费 ：事先准 备 好的 资 金，用于 补偿 差 错 、疏漏 及其 他不确定性 对项 目 费 用估 计 精确性的影响。如估价 质 量 应 急 费 、和 调 整 应 急 费 、价格保 护应 急 费 和 涨 价 应 急 费 等。 应 在 项 目 预 算中要 单 独列出。 2 进 度后 备 措施：在关 键 路 线 上 设 置一段 时 差或浮 动时间 ， 这 都要增加 资 源的投 入，甚至 带 来新的 风险 。 3技 术 后 备 措施：包括技 术应 急 费 和技 术 后 备时间 。 3. 项目风险应对的输出：结果 （ 1）风险管理计划。 包括记录风险识别、风险量化 过程的结果；不同的风险管理的责任人；项目风险应 对措施的实施；对最初的风险量化结果怎样维护以及 储备怎样分配和安排等。 （ 2）风险应急计划。包括风险的描述、完成计划的 假设、风险出现的可能性、风险的影响及适当的反应 等，应详细到可操作的层次。 （ 3）合同协议 . 针对具体风险或项目修订保险、服务 或其他必要的合同协议，明确各方对于某些特定的风 险所应负的责任。 （ 4）风险应急储备。为了应对项目风险，需要多少 缓冲和应急储备，它可以用来转移项目的风险。 11 6 项目风险监控 11 6 1 概述 根据项目的风险管理计划，对整个项目 进程中的风险事件实施的项目风险控制 活动，从而及时发现新出现的风险和预 先制定的策略或措施不见效或性质随着 事件的推延而发生变化的风险，并反馈 给项目管理组的领导，实施高效的项目 风险监控 11 6 2 项目风险监控的流程 1建立项目风险监控 体系 2确定项目要监控的 风险事件 3落实项目风险监控 责任 包括项目风险监控的目标、项目风险监控的程序、项目风险信 息报告制度、项目风险监控制决策制度以及项目风险监控的计 划和方案等 4实施和跟踪项目风 险的监控 5确定项目风险是否 消除 6评价项目风险监控 效果 需要根据项目风险事件发生的概率、风险后果的严重性以及 项目团队风险控制的资源来确定要控制的风险时间 实施监控的项目风险应该落实到具体的负责人员身上 按照项目监控目标、项目监控计划和安排来实施项目风险的 监控，并且跟踪项目风险活动的效果 如果项目的风险没有消除，则需要对该项目风险实施新一轮 的风险控制 对项目风险监控技术的实用性以及项目风险监控收益的分析 和评价 11 6 3 项目风险监控的主要工作 随机应变措施 变更请求 控制风险活动 项目风险 应对审计 核对表 偏差分 析技术 定期的 项目风险评 估 输 入 风险管理计划 项目风险应急 计划 项目沟通文档 附加的风险识 别和分析 输 出 工具与方法 图 11-11 项目风险监控的主要工作 1. 风险监控的输入：依据 (1)风险管理计划 （ 2）项目风险应急计划 （ 3）项目沟通文档。 包括事件记 录，行动规程和风险预报等 （ 4）附加的风险识别和分析。 在 进行项目评估和报告时，发现新发 现的风险就需要继续执行风险识别 、估计、量化和制订应对计划 2. 项目风险监控的工具和方法 （ 1）项目风险应对审计。风险审计内容： 1）风险 事件审计 2）风险响应审计 3）风险管理过程审计 4） 以后需改进的领域的情况等。 （ 2）核对表。 明确地显示项目风险的进展情况和 项目的预计情况。 （ 3）偏差分析技术。将项目计划工作和实际已经 完成的工作进行比较，从而找出两者之间的偏差， 对于偏差大的需要制定进一步的风险控制程序并预 测这种偏差发展趋势的一种技术。如，挣值分析法 （ 4）定期的项目风险评估。 有利于对项目的风险 实行及时、准确的控制。 3。 项目风险监控的输出：结果 （ 1）随机应变措施。消除风险事件时所 采取的未事先计划到的应对措施 （ 2）变更申请。实施应急计划经常导致 对风险作出反应的项目风险管理计划变 更请求 （ 3）控制风险活动。按照原先预定的风 险管理计划、风险应对计划等对项目的 风险活动进行控制管理 11.7风险监控的工具与方法 11.7.1盈亏平衡分析 盈亏平衡分析法是研究生产、经营一种产品达到不盈 不亏时的产量或收入决策问题 ，如图 11-12所示，增加 ，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点等于销 售额 (即总收入 )，此时不盈利也不亏损 = - - 假设表示产品单价，代表产量或销售量，为 总固定成本，为单位产品变动成本，为总利 润，为单位产品贡献 （ 1）求保本产量 盈亏平衡时， = 设目标利润为 + 求利润 - - - = = 【 例 11-1】 某企业要生产一种玩具，单位变动费用 125元，固定费用 25万 元，销售单价 170元。根据市场考察，每年可销售 11000只。求该企业生产多少只玩具才能 不亏损 ?生产多少只玩具可以获利 7万元 ? 解： 设平衡点产量为，可获得一定利润的产量为。 (1)根据盈亏平衡原理，列出平衡方程式，求解平衡 点。 根据盈亏平衡点计算公式 = =5000(只 ) (2)求解一定利润点的产量 根据可获得一定利润的产量公式 = =6600(只 ) 即当生产 5000只玩具时，企业不亏损，当生产 6600只 玩具时企业获利 7万元 10.7.2风险型决策方法 -决策树法 决策树法先找出风险的状态、风险发生的概率、风险 的后果等因素，再把有关决策的相关因素分解开来， 并将这些因素绘制出一个从左至右展开的树状图，后 逐项计算其概率和期望值，并进行方案的比较和选择 (1)方块节点：口。它是决策节点，从这里引出分枝为 方案分枝。从决策节点引出的方案需要进行决策和分 析 (2)圆形节点： O。它是状态节点，又称机会节点。引 出的分枝为状态分枝或概率分枝，在每一个分枝上应 标明自然状态名称及其出现的主观概率 (3)三角形节点： 。它是结果节点 ，标明不同方案 在各种自然状态下所取得的结果 绘制决策树步骤 按问题所给信息，由左至右顺序绘制决策树 计算方案的损益期望值： 期望值的计算应从决策 树的右侧开始 并将计算结果标注在相应的状态节点 上端 修枝决策： 对损益期望值进行比较， 在方案 枝上将期望值较小的方案画 符号，予以舍弃 ，仅保留期望值最大的一个方案，作为最优方 案 【 例 11-2】 某公司为扩大产品销售量，拟建设新厂并服务十年， 但面临三种可供选择的方案； A：建一座大厂。如果 销路好，则可以完全占领市场，并获很大收益；但若 销路差，则会亏损； B：建一座小厂。即使销路差，仍 可以收回投资，并获一定收益；但若销路好，则会被 竞争对手占领市场，不仅失去机会，还可能因竞争使 原有效益降低； C先建一座小厂，若销路好，三年 后再加以扩建。这看上去似乎稳妥，但同样的生产能 力，两次投资的总和要大于一次投资，又由于没能及 时占领市场，可能会给对手以可乘之机，最终影响收 益。 供决策的预测资料如表 11-5所示，请给予决策。 销 路 状况 概 率 方案及收益（万元 /年） 投 资 （万元） A B C A B C 前三 年 后七 年 销 路 好 销 路差 0.7 0.3 100 -20 40 30 40 30 95 30 300 140 200 (追加 ) 表 11-5供决策的预测资料 解：根据以上条件绘制决策树，如图 11-14所示。 各结点的期望值如下： 点： (100 0.720 0.3) 10300=340( 万元 ) 点： (400.7+300.3) 10140=230( 万元 ) 点： 95 1.0 7200=465( 万元 ) 点： 401.0 7=280(万元 ) 比较 点、 点，显然 点期望值高，取扩建方案，剪枝舍去不扩建的方案。 点： l(4650.7+40 0.7 3)+300.310一 140=359 5(万元 ) 比较 点、 点、 点，显然 点期望值高，取 C方案，舍去 A、 B两方案。 图 11-14 决策树图 11 7 3不确定型风险估计和决策方法 （ 1）乐观准则。即大中取大法、乐观决 策法 表 11-6 某企业产品开发的设计方案 损 益 值 状 态 方案 销 路好 销 路一般 销 路差 A 150 56 -20 B 95 75 15 C 50 36 25 在所有方案的最大损益值中找到最大者，即 max(150， 95， 50)=150 （ 2）悲观准则。即小中取大法、悲观决策法。 找出各方案在各种状态下的最小值，即（ -20， 15， 25) ，然后再从中选取最大值， max：（ -20， 15， 25)=25 （ 3）折中准则。即折中法。介于两个极端的某一位置 找决策方案，即折中法。 表 11-7 以折中