jit准时生产方式-精益生产方式jit实务教材(ppt 84页)

精益生产 方式 JIT实务 探讨降成本增效益的新生产技术 主讲：陈鹏 精益生产的称呼 课程概述 u本课程的具体内容 :心、技、体 “心 ” 即表示思想观念的改变，精益的思想与传统的生产观 念有很大的不同，必须先从思想意识改革入手； “技 ” 即表示技法的意思，精益生产的技法包括五个招式， 精益的实现必须从第一招式演练到第五招式，才能实现目标； “体 ” 即表示体验、实践的意思，精益生产的实践是成功的 关键；仅知道了前面两个而不实践，就落入了 “知而不行 ”的空 谈，惟有知道之后立即加以行动，才能做到 “知行合一 ”。 u 精益生产概述 u 意识篇 u 改善的认识 u 浪费的认识 u 效率的认识 u 库存的认识 u 技法篇 u 第一招 流线化生产 u 第二招 安定化生产 u 第三招 平稳化生产 u 第四招 自动化生产 u 第五招 超市化生产 （ JIT） u 实践篇 u 自主实践活动 内容提要 改 善 的 误 区 方法研究、作业测定 现场 IE改善 改 善 的 承 诺 ！ 1、改善的认识 改善的影响 现场 IE改善 工业工程是对人员、物料、机器设备、 信息 、空间等所 组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科。 美国工业工程师学会（ 1955年） 改善是提高效率，降低成本，提升品质， 最终减少企业的浪费和消除浪费，优化整个生产系统的 现场改善的三化原则 特点： 1、代表最好、最容易、最安全的工作； 2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法； 3、提供了一个衡量绩效的方法； 4、提供维护和改善的基础； 5、作为目标及训练的目的； 6、建立核查或论断的基础。 专业化 简单化 (3)标准化 1、现场改善的安全、品质、效率 2、现场改善的三 “ 公 ” 一 “ 客观 ” 3、 “ 下一流程 ” 就是顾客 利润在哪里 -省则赚的思想 价格 = 成本 + 利润 成本主义 2、浪费的认识 售价 主义 利润 主义 利润 = 价格 - 成本 成本 =价格 -利润 创造价值和消除浪费 工人作业的实际内容 : 1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费 常见现场的三大浪费 : 1、库存时间上的浪费 2、搬运空间上的浪费 3、检查上的浪费 现场的七大浪费 : 1、库存的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、作业本身的浪费 5、过量生产的浪费 6、动作的浪费 7、不良的浪费（ 8、管理的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费） 3、效率的认识 1、假效率与真效率 10个人 1天 生产 100件产品 10个人 1天 生产 120件产品 8个人 1天 生产 100件产品 例：市场需求 100件 /天 2. 要动则动 ,要停则停 3. 个别效率与整体效率 00125%奖金标准产量奖金奖 金 效 率 达成率 能 力 项 目 个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格 80%80%125%100% 80件 /H80件 /H125件 /H100件 /H 工序 4工序 3工序 2工序 1 能力需求： 100件 /H例 4、 库 存 的 认 识 国 内 国 外 货 物 库 存 时间 40-45天 资 金流 转 情况 1-2次 美国人在上海关于中国库存的调查 14天 8-10次 u 精益生产概述 u 意识篇 u 改善的认识 u 浪费的认识 u 效率的认识 u 库存的认识 u 技法篇 u 第一招 流线化生产 u 第二招 安定化生产 u 第三招 平稳化生产 u 第四招 自动化生产 u 第五招 超市化生产 （ JIT） u 实践篇 u 自主实践活动 内容提要 第一招 流线化生产 水平布置与垂直布置 流线生产与批量生产区别 流线化生产的八个条件 流线化生产的建立 流线生产的布置要点 一笔画的工厂布置一 . 流线化生产的目的 (1). 减少生产活动的万恶之源 -库存 (2). 冲洗在制品 (3). 制程时间缩短 (4). 生产力提升 未开发的河流 开发的河流 水 平 布 置 冲压区 攻丝区 装配区 包装区 冲压 攻丝 装配 包装 垂 直 布 置 二 .流线化生产与批量生产的差别 项 目 水平布置 方式 相同功能 设备 集中 摆 放 适用 大批量生 产 特点 集中生 产 、集中搬运、 缺点 在制品搬运浪 费 大，等待 时间长 ，生 产 周期 长 ，空 间 占用大，造成 “ 乱流 ” 项 目 垂直布置 方式 根据 产 品 类别 按照加工 顺 序排列 适用 柔性生 产 特点 前后各工序 紧 密相 连 优 点 搬运距离短，在制品数量低，生 产 周期短，生 产 空 间 小， 单 向 “流 ” 1 水平布置与垂直布置 2水平布置与垂直布置比较 （ 1） 单件流动 （ 2） 按工艺流程布置 （ 3）生产速度同步化 （ 4） 多工序操作 （ 5） 员工多能化 （ 6） 走动作业 （ 7） 设备小型化 （ 8） 生产线 U形化 设备 设备 作 业 作 业 作 业 作 业 人 员 设备 相关性 三 流线化生产的八个条件 1 2 3 4 1 2 3 4 空手浪费 Input Output Input Output 2 3 4 5 Input Output 1 6 四 生产线 U形化 水平推广 迈向流线化 全员意识 改革 成立示范 改善小组 选定示范 生产线 现状 调查分析 设定 产距时间 布置细流 生产线 决定设备 人员数量 单件流动配置作业人员 维持管理 样 板 线 制 作 12步迈向流线化五、 流 线 化 生 产 的 建 立 六 一笔画的工厂布置 一笔画 从提高整体效率的目的出发，将 前后关联的生产线集中布置。 1 由水平布置改为垂直布置 A B C A B C A B C A B C A B C A A A A A B B C C C 14 13 12 11 10 7 1 2 3 4 8 5 6 9 材料 成品 2 采用 U字型生产线 3 将长屋型 改为 大通铺式 大 通 铺 式 布 置 4 整体上呈 一笔画布置 一 笔 画 布 置 案例讲解 富士康双面作生产线 第二招式 安定化生产 安定化 生产 设备安定化管理 品质安定化管理 物量安定化管理 管理安定化管理 人员安定化管理 安定一 人员的安定 通过标准化获得稳定发展 标准作业 非标准作业 线上操作者负责 线外 “水蜘蛛 ”负责 对 “水蜘蛛 ”来说 是标准作业 全体标准作业生产安定化 1 标准作业与非标准作业 为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的 达成生产目标而设立的标准化文件 确认 清晰明了 (3)异常管理 作业方法 作业指导书 One Point Lesson 所用地方： 1、工作当中、改善当中或者知识的部分的关键点 2、以前经常发现问题的点 3、改善的重点 它是一个很好的标准化工具，但不是标准书 目的是短时间提升作业人员的技能 动作标准化：动作经济原则的应用示例 第一条原则 ： 双手的动作应同时而对称 。 v 用一只手：插完 30只销子需 30S v 用双手：插完 30只销子只需 23S，节约时间 29% 第二条原则 ： 人体的动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥。级别 运 动 枢 纽 人体运 动 部位 1 指 节 手指 2 手腕 手指及手腕 3 肘 手指、手腕及小臂 4 肩 手指、手腕、小臂及大臂 5 身体 手指、手腕、小臂、大臂及肩 人 体 动 作 等 级 第三条原则 ： 尽可能利用物体的动能，曲线运动，弹道式运动 v 上下型挥动：最佳效果的效率为 9.4%。动能未得到利用，为肌肉所制止。 v 圆弧型挥动：后面挥上，前面打下，效率可达为 20.2%，不易疲劳。 第四条原则 ： 工具、物料应置于固定处所及工作者 前面近处，并依最佳的工作顺序排列。 第五条原则 ： 零件、物料应尽量利用其重量坠送至工作者前面近处。 重力滑槽 重力滑箱 第六条原则 ： 应有适当的照明设备，工作台及座椅式样和高度应使工作 者保持良好的姿势及坐立适宜。 第七条原则 ： 尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替 第八条原则 ： 可能时应将两种或两种以上工具合并为一。 第九条原则 ： 手指分别工作时，各指负荷应按其本能予以分配。手柄 的设计应尽可能与手接触面大；机器上的杠杆、手轮的位置应尽可 能使工作者少变动其姿势。 右手 左手 手指 食指 中指 无名指 小指 食指 中指 无名指 小指 能力 顺 序 1 2 4 6 3 5 7 8 第十条原则 ： 工具及物料应尽可能事前定位。 多 工 序 操 作 单 工序操作 多工序操作 适合 大批量生 产 多品种小批量生 产 特点 一人一 岗 、 专业 操作 一人多 岗 、多技能操作 人 员 作 业 适 应 性差 人 员 作 业 适 应 性 强 生 产 及人 员难调 整 生 产 及人 员 容易 调 整 操作者易失去 积 极性 能 发挥团队 效 应 有 时 能达到省人化目的 能达到少人化目的 如何实现多工序操作 1、 U型布局 2、消除离岛式布局 3、专用小型设备 4、设备离人化 5、走动作业 6、多能工培养 对客户消耗效率的认识3 多技能员工 2 少人化 用最少的人数、用最低的成本生产市场 需要的产品数量。 多能工实施要点 多能工 培养要点 作业简单 适当指导 标准作业 工序操作简单易掌握 ，包括更换和调整。 重点培养作业顺序和 内容，一看就明白的作业 标准书。 一人具备多个岗位的 操作技能。 整体推广 制定计划 培养多能工意识，举 办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多 能工培养计划。 可动率 设备可以有效运转 （有效产出）的时间 运转率 (利用率 )设备必要的有 效运转（有效产出）时间 可动率越高越好，理想为 100% 1 设备的有效运转率管理 安定二 设备的安定 2 设备综合效率 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运 转时间 （ 1）故障 （ 2）准备、调整 （ 3）空转、间歇 （ 4）速度低 （ 5）工序不良 （ 6）启动利用率 停止损失 性能损失 不良损失 设备的 6大损失 作业时间 计划歇停 、 管理损失 精益生产对设备效率评估是以 稼动率 方式评估 , 时间稼动率 =(负荷时间 -停机时间 -保养时间 )/负荷时间 (目标为 95%) （负荷时间 =出勤时间 -计划停机时间 性能稼动率 =(实际总产量 x理论 C/T)/稼动时间 (目标为 98%) 总良率 =投入数量 -不良数量 /投入数量 (目标为 99%) （不良 =设备启动后首件不良 +制程不良 +返工后剩余的） 综合效率 OEE=时间稼动率 x性能稼动率 x总良率 (目标为 92%) 设备综合效率的计算 自己的设备自己守护（自主保全 ） 成为优秀的设备操作人员 具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油 遵守设备使用条件：日常保全 处理恢复能力 维护管理能力 发现异常能力 调节设备能力习惯化 人 机 实现 事故为零、不良为零、 故障 为零、 损失为零 Total Productive Maintenance 3 全面生产维护 1、初期清扫 2、发生源困 难部位对策 3、制定自主 保全临时基准 4、总点检 5、自主点检 6、标准化 7、自主管理 维持 管理 能力 条件 设定 能力 异常 发现 能力 处 置 恢 复 能 力 自主保全 七阶段 能力培养 目标 改善意识 推进方法 缺陷意识 专业眼光 了解设备 功能结构 了解设备 精度与产 品质量的 关系 能修理设备 操作人员 的水平活动的水平 面向未来 的预见性 设备管理 建立真正 全员参加 自主保全 的体质 诚心反省 过去不足 彻底提高 自主意识 设备的水平 高效率 生产设备 不良为零 故障为零 生产设备 向应有状 态的体质 改善 排除 强制恶化 产品品质变异的来源： 1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素 防止品质变异的关键要素： 1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的 供应商 7、完善的机器保养制度 安定三 品质的安定 客户满意度 消 费 者 交期 不良 感性 不良 成品 销售部门 制造工厂 制程不良 供应商 材料 管理不良 人 力 技 术 其 他 设 备 设 计 客户感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良 员工质量意识的再造 五个三： 1、三自一控 2、三检 3、三按 4、三不 5、三不放过 零不良的原則 全數檢查原則 製程内檢查原則 停綫原則 責任原則 標準作業原則 任務明確原則 目視管理原則 檢查原則 品质成本关系图 外部保证品质成本 鉴定成本 內部失败 外部失败 失败成本 运作品质成本 品质成本 預防成本 品质成本管理 设计质量与成本之关系图 天下没有白吃的午餐 最小的投资获得最大的报酬 售价 成本 利润 可达到之技术水准 金额 a b c 制造质量与成本之关系图 制造质量的好坏直接影响成本 總費用 成本 不良損失 管制費用 品質均勻度 a+b=c a b cc1 c2 总质量成本曲线划分区域图 最佳 区 域 总品 质成本曲 线 100%不良 品 质水准 100%良 改良 计 划 区 域 失敗成本 70% 预 防及 鉴 定成本 60%， 放 松 标 准；減少 检 验； 试 行決 策之稽核。 管制重心 是维持此一最佳点 质量成本改进模式与效应 投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本 ! 预 防成本 鉴 定成本 失 败成本 1 10 100 安定四 现场物量的安定 JIT的理念是认为任何的库存都是浪费，而且又是万恶之源，库存 隐藏了潜在的问题点，使得改善的速度迟缓下来，要想达到零库存，那么 “ 工序切换 ” 的问题就要朝 “ 快速切换 ” 和 “ 零切换 ” 的境界而努力。 1.经济批量不经济 2. 生产现场的切换动作，可以分为以下四种形态： 材料切换 （材料、零部件等） 生产准备 （整理、条件确认等） 夹具切换 （模具、刀具、夹具等） 标准变更 （技术标准、工艺程序等） 作业分离内 外 变 作业为 作业内 外 缩短 外作业 缩短 内作业 3 快 速 切 换 改 善 着 眼 点 优化各个操作 4 快速切换的实施法则 两人平行作业 手可动脚勿动 使用道具不用工具 尽量不用螺栓 不要取下螺栓 基准不要变动 事前充分准备 快速 切换 7 法则 SMED 我是谁 ? 领导者的要求 1、生产现场管理 安定五 管理的安定 职卑权微 各单位不配合 责任分摊 未做好时间管理 如何做好时间管理 1将工作分层别类 2清除不必要的工作 3例行工作标准化 4消除不均衡损失 5提升工作效率 工作中的改善 将 工 作 分 层 别 类 过度生理需求 善后救火工作 重复工作 可授权的工作？ 2、 5S是什么 ? 对于干部是 的检验 ! 1S整理 2S整顿 3S清扫 4S清洁 5S素养 对于领导是 的检验 ! 对于员工是 的检验 ! 目视化控制 3、目视管理 目视管理的水准 3个要点 l无论谁都能判断好坏 l能迅速判断 ,精度高 . l判断结果不因人而异 . 高级水准 ： 初级水准 ： 显示当前状况，使用一种所有工人都能 容易理解的形式 中级水准 ： 3种水准 目视管理的常用工具目视管理的常用工具 红 牌 （红牌作战） 看 板 （看板管理） 信号灯 作业流程图： 反面教材 A B C D E （ 反面教材架） （ 过程、要点明确化 ） 提醒板 无异常 要注意 发生异常 警示 线 （ 仓储警示） 区域线： 生产管理表 时间 目标 实绩 差异 原因 备注 将需要的东西放在固定位置 ，位置的四个角可以用 定位线表示出来。 目视管理 12种方法 定位法 标示法 将场所、物品等用醒 目的字体表示出来。 分区法 采用划线的方式表示 不同性质的区域 图形法 用大众都能 识别的图形表 示公共设施。 颜色法 用不同的颜色表示差异。 方向法 指示行动的方向 目视管理 12种方法 影绘法 /痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。 透明法 容器物品要透明，以便让 其他人都了解其中的东西。 监察法 能随时注意 事务的动向。 目视管理 12种方法 公告法 以公告牌的形式 通知有关人员。 备忘法 此方法可避免忘 掉与他人相关的事情 。 地图法 将公司的布置表示出来。 思考题 1.请结合工厂的实际 ,想一想工厂的哪些方面运用目 视管理 ? 2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少 10 个。 序号 目视管理方法运用场所 它属于 什么方法 简单地说，就是平坦稳定的生产，生产的数量如果高低起伏很大，就如 一个人走在高山与深谷之间一样，上破往高峰爬时很累，体力消耗很大， 下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落山谷，真是危险万分。 1、何为平稳化生产 第三招式 平稳化生产 2、平稳化生产的意义 销售与生产的矛盾 品种多、数量少 订单随时可能变更 交货周期越来越短 价格越来越低 换型频繁效率低 订单变更造成中间在库 生产因素千变万化出货难以保证 规模效应难实现 人员流动大品质难保证 牛鞭效应 生产计划安排原则 交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前 客户分类原则，重点客户订单应优先安排 产能平衡的原则 工艺流程的原则 v 注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节不当 ，都会影响出货进度 必要时需采用科学计 算方法 生产排程的高明做法 按开工日提前三天准备 按规定日期安排生产 标注相应 日期文件夹 (蓝色文件夹 ) 已完成 生产单 (黑色文件夹 ) 延误生产单 紧急处理 (红色文件夹 ) 生产单按 日期分类 依据生产单 指定完成期 倒推出 开工日 生产排程目视化 生产计划进度 管理看板订单生产因为订单已经确定了日期，采用 “倒推法 ”安排日程。如图： 交 货 日 期 出 货 准 备 时 间 包 装 时 间 制 造 时 间 备 货 时 间 采 购 运 输 时 间 用 料 分 析 时 间 工 艺 设 计 时 间 客 户 品名货 号 日期 項目 周一 周二 周三 周四 周五 周六 备 注 B119 計畫 2000 2000 2000 4000 2000 6000 實際 18001800 20003800 21005900 N03 計畫 3000 3000 3000 6000 3000 9000 實際 货 号 机号 時段項目 7:30-8:309:30-10:3010:30- 11:30 11:30- 12:30 13:30- 14:30 14:30- 15:30 15:30- 16:30 16:30- 17:30 * A03 計畫 200 200 200 400 200 600 200 800 200 1000 200 1200 200 1400 200 1600 實際 180180 190370 200570 210780 210990 2201210 设备编号： 操作者： 日期： 部门： 日期： 生产进度随时掌控 日程分析（生产周期分析） 日 期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 投 入 量 当 日 8 2 2 1 1 2 1 3 2 累 计 8 10 1 2 1 3 1 4 1 4 1 6 1 7 2 0 2 2 2 2 交 付 量 当 日 1 3 1 1 2 1 2 4 2 累 计 1 4 5 6 8 9 1 1 1 5 1 7 1 7 结 存量 8 9 8 8 8 6 7 6 5 5 7 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 数量 时间 投入累计线 在制 品数 交付累计线 某零件某工序生产动态指示图 某工序平均生产周期 某工序计划期的结存累计 某工序计划期的交付累计 本例平均生产周期 7017 4.1天 3 平稳化的技巧 指定式和跨越式生产方式 通过将泛用机工夹具和模具 等通用化以及快速切换等，可以实 现不同产品的平稳化生产。 当不同产品的工时不同时， 则需要跨越式生产来解决其平稳化 生产的问题。 A B 例 当产品 B的作业量大于 A产品时，将超出作业量放在跨越式 生产线上完成。 由于跨越式生产需要增加作业人员，并非最佳的方法，所以 本质的方法是减少作业量的差异，再用接棒区解决之。 什么是混流生产？ u1.简单地说，就是指制品、装置、部品的形状或加工装配方法相似， 但纵使尺寸大小不同，亦能在同一条生产线上加工装配，它可将设备、 空间、人、情报等全无浪费地加以运用，这种充分应用少数精锐的资源 ，为生产合理化思考方向。 u2.改善步骤： 1.从批量生产脱胎而出 ; 2.显现出改善的问题点 ; 3. 建立制品装配一套化的供料方式 ; 4.建立快速换线的能力 ; 5.建立跨越线 ; 6.朝同步生产努力（蝴蝶线） . 4 平稳化生产最高境界 混流生产 jidoka和和 自动化自动化 的区别的区别 jidoka 自 动 化 机器自身可以 发现 异常并随 时 停机 出 现 异常需要有人停机否 则 将 连续 生 产 不 产 生不良 不能及 时发现 不良品的 产 生 容易 发现 异常的原因防止再次 发 生 难 以及 时发现 异常的原因，容易再次 发 生 省人 省力 动与 动亻 动 没有附加价值之动作 动亻 产生附加价值之动作 浪费 无驮 无驮 浪费 无驮 Muda 没有附加价值 麦粉 （ 1公斤 15元） 小麦（售价） （ 1公斤 10元） 产生附加 价值 5元 作业 = 动 + 动 亻 动 可避免的 无可避免的 第四招式 自自 动动 化化 (jidoka)亻 Jidoka的质量控制的质量控制 1、出现异常情况，自动停止 2、出现不合格品，自动停止 3、生产数量够时，自动停止 4、自我全数检验 5、人力操作和机器操作分离 jidoka实现的三个阶段 自动化检测 自动化停机 自动化报警 jidoka的有效工具 -异常警示灯 快速处理问题系统 目 标 生 产线稳 定 解决 问题 防止 问题 再 发 生 管理者的行 动 通 过 警示灯 显 示停 线 情况 发 掘 问题 问题分析问题分析 5Why Ana lysis 东西方工作改善对比 西方式 (5F法 ) 东方式 (四步骤法 ) FIND收集数据 FIUER过滤数据 FLQURE分析数据 FACE提出对策 FOLLOW跟催 找出真因 标本兼治 再发防止 标准化纳入日常管理体系 消化 融化 活化 同化 改善 的合 理化 四步 骤 案例 :你会如何处理这件事？ v 某点子厂生产部装配线 B组，由于员工王冬不懂得按作业 指导书规定的方法作业，造成 1200个产品不良，车间主任陈 书海把 B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足， 赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她 还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗 这也是无奈之举。 v 请问：假定你是陈主任，你将如何处理这件事？ 生产现场问题解决的系统思维方法 在正确的 时间 、以 正确的方式、 按正确的路线、把正确的物料、 送到正确的地点、每次都刚好及时 何为准时生产 （ JIT）？ 第五招式 超市化生产（ JIT） 传统生产方式与准时生产方式的比较 传统的推进式传统的推进式 下达计划 第一工序 第二工序 第三工序 产 品 出 厂二车间 下达计划 现代的拉动式（