亚通网络公司的冲突管理折中策略分析

亚通网络公司的冲突管理分析： 什么是冲突：企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、 对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突” 。 案列：亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务 的中日合资企业。公司自 1991 年 7 月成立以来发展迅速，销售额每 年增长 50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公 司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方 法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本， 加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工 长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通 公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常 困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求， 生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部 开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他 人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散， 士气低落。 亚通网络公司直线职能型组织结构优缺点： 直线职能型以直线为 基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业 管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式。 优点：分工细密，任务明确，职责清晰； 同时具备直线制的集 中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； 结构稳定性高。 缺点： 中央集权，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间 的横向联系较差，容易产生脱节矛盾； 各参谋部门与指挥部门之间 的目标不易统一； 信息传递路线较长，反馈较慢； 环境适应性低。 从折中策略看冲突点： 折中策略：又称妥协策略，在托马斯解决冲突二维模式中表现为合 作性和武断性均处于中间的状态。其具体表现为：在势均力敌的双 方个坚持他们自己的目标，并因此而达成暂时性的何解；或是在合 作或抗争不成功时的一中候补，以及在时间紧迫的情况下达成的权 宜的解决方法。 接下来，我们就从案例中所体现的冲突来详细阐述一下折中策略的 好处。首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。 这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突，它属于群 际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有： 1、权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任 何报酬作为补偿；而员工则没有充分的权力维护自身的利益。 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员 工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积 极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置， 而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加 班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。 分析：在中日合作的亚通公司，日方管理人员提供了先进的管理技 术，而中方则提供了大量优秀的工作人员。但有由于文化差异，日 方管理层更注重经济效益，中方员工则更在意员工福利，双方存在 不同利益。 管理层的目标方向是好的，但是员工自己觉得不值得努力的情 况下，往往达不到管理层想要的效果，这时候就需要我们采用折中 策略，管理层愿意考虑员工的需求而放弃自己的部分利益，给予员 工适当的薪酬，就能留下优秀的员工并且激发员工的工作热情。 利益双方都有权利维护自身利益，并为目标而奋斗，当一方一 味退让或者施以潜质手段市，势必加剧利益双方条件的进一步恶化， 导致潜在损失远小于解决利益。因此不适合迁就政策和竞争策略； 同样，采用合作和回避策略，明显忽视了本案例利益双方所存在的 矛盾。 （不适合竞争策略管理层和员工层存在的问题是重要的而不是决定性 的，对公司发展有深远影响 不适合合作策略通过有效协商可以达成一致而并非不能达成一致 不适合回避策略该问题亟待解决，不解决会加深双方矛盾，成为公司 发展的瓶颈 不适合迁就策略解决问题的好处远大于回避问题的利益；只有解决问 题才能保持和谐稳定的氛围） 接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次 不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另 一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种 类型的冲突就不足为怪了。 1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在 着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的 沟通量，从而导致任务的不协调。 2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的 绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场 需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部 门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。 分析：亚通公司可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的 绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联 的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即 使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个 小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令 人失望的。 所以在这种两个部门合作失败后，就需要销售部门和生产部门 都能求同存异，抛开分歧，寻求双方基本可以接受的方法，虽然内 心结果不太满意，但是毕竟能得到自己所在部门所期望利益的一部 分。销售部门和生产部门都愿意共同承担冲突问题而放弃自己的一 部分利益的时候，就会产生折中的结果。 （不采用回避策略是因为： 1、公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 这个问题极为重 要，不可搁置与回避。 2、内部冲突内容已发现并受到关注，信息收集已然明确，接下来需要的是解决 问题 3、冲突对组织的破坏性巨大，采取解决措施会减少损失或者带来更大的收益。 ） 最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个 或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（ Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有： 1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出 两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动 机相关。 2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任 对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己， 抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低 下。 3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方 为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意； 如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞 争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出 现各种误会和冲突。 分析：人格特质，即个性争强好胜；归因失误，即将良性竞争归因 为恶性竞争。那么，为什么选择折中策略来解决问题呢？首先，显 而易见是的不能采用竞争策略和迁就策略；其次，胡经理心胸狭隘 的人格特质也使得合作策略不能得以顺利实现。另外，研发部作为 让企业紧跟时代潮流、不断发展的中坚力量，其地位是显而易见的。 因此，为了防止冲突升级，采取回避政策是不可取的，它只会使冲 突愈加尖锐。 如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯 定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术 了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到 竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企 业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器把握他的人 格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制 来重新吸引并激励胡经理。 关于折中策略的分析： 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷 的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显 的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时 1 元的加薪，而不是自己提出的 2 元的