erp课程第2次作业

北京科技大学 商品化 ERP 系统分析报告 课程名称： ERP 原理与应用 班 级: 物流 1201班 姓 名: 学 号: 指导教师: 2015.11.03 2 目 录 一.ERP 软件应用的必要性 3 二.商品化 ERP 系统的需求分析 .3 三.商品化中小型企业 ERP 管理软件的实施 .4 3.1 商品化 ERP 软件的实施策略 4 3.2 中小型企业 ERP 管理软件的实施步骤 .7 四.企业实施 ERP 系统需要实施的相关管理变革 .8 五.商品化 ERP 软件与企业个性化需求的满足 .9 5.1 商品化 ERP 软件与企业个性化需求的矛盾分析 9 5.2 商品化 ERP 软件本身对企业个性化需求的满足 10 5.3 企业本身进行必要的管理变革 13 六、总结 14 3 一.ERP 软件应用的必要性 信息技术已成为企业实现国际化的敲门砖，中国的 ERP 市场已进入成熟期， 而国产 ERP 也开始有能力与国际巨头们同台竞技。据 IDC 发布的中国企业应 用解决方案市场系列报告显示，2005 年中国企业应用解决方案市场（包括 ERM、 SCM 和 CRM 软件与服务）收入达 17.52 亿美元。2006 年中国企业应用 软件市场保持稳步增长态势，在未来五年内的复合增长率为 17.4%。IDC 在该 报告中称，中国市场拥有超过 550 万的企业用户，其中 63%的企业为中小企业， 在中小企业中有 62%的企业还没有实施信息化建设，这意味着在中国企业应用 解决方案中低端市场的竞争将进一步升级。 二. 商品化 ERP 系统的需求分析 各行业有其特殊性，同行业各厂具体情况也不尽相同，因此在建立 ERP 系 统和选择软件前必须先做好管理信息系统的需求分析。需求分析可在宏观和微 观两个方面考虑： 宏观需求。宏观需求要从整体和战略的高度出发，完成以下工作：分析企 业所处的竞争地位包括影响企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总 体规划及分析建立 ERP 系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战 略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影响竞争力的主要因素，例如 是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同 情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、 人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。 微观需求。企业在统一了建立 ERP 系统的必要性后，结合现有工作和信息 流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和 系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境；企 业组织（跨国、集团、单一工厂） ，法人地位，财务关系等；本企业特点对 ERP 功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大； 4 医药、食品企业在计量、配制、批控制方面有特殊要求；有立体仓库需要自动 仓储系统（AS/RS ）接口；需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信 息交换的接口等等。 三.商品化中小型企业 ERP 管理软件的实施 3.1 商品化 ERP 软件的实施策略 ERP 到底该包含哪些管理功能倒不重要，关键在于企业本身的管理需求。 企业管理的方法与企业的现状以及所处的经济环境相关，任何企业都不能不结 合自身的实际情况就照搬别人的管理模式。例如，由于目前国内的经济运行环 境还不规范，要用一套非常规范的国外软件去套不同发展阶段企业的管理内容， 经常发现是很难适应的，这也是不少国内企业选用国外 ERP 软件失败的主要原 因之一。 企业对于先进管理方法的需求与其所处的内、外部环境具有极强的相关性， 必须了解技术环境、经济环境和社会环境等对企业的影响。很多企业并不一定 需要或有条件立即建立功能面面俱到的大型系统；某些大型行业方案也不一定 需要在所有企业全面实施，即使是完全实施，也要考虑需求与应用上的偏重。 由于不同的企业在不同的发展阶段对信息化的需求并不一样，对 ERP 的应用水 平要求也可能参差不齐。所以，不同的企业在不同的条件下应该找到当前最适 合自己企业的实施方式和实施深度。 所以，当商品化 ERP 软件的运行模式和企业自身的管理发生矛盾的时候， 谁该改，怎样改，一定要先结合自身实际情况仔细分析再做出自己的判断。 为了缩短 ERP 系统的实施周期，降低系统实施成本，同时立足于国内大多 数企业的具体信息化状况和现实需要，特提出快速化、精益化实施 ERP 系统的 实施策略: (1)简化 ERP 系统的基础数据。 基础数据的整理是 ERP 系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的 5 变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需 要，而公司每天发生的业务形形色色，如果所有的业务数据都想记录在 ERP 系 统中，系统的基础数据整理量就会很大，而业务的变更往往又需要基础数据的 重新整理。从 ERP 系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了 ERP 系统 80%的运行效果。ERP 系统关键数据主要有两类:物流、资金流集成数据以及产 品的供需数据。这些数据具有很强的时效特点，过期的数据可以归档或删除， 以减少信息存储量和过多的硬件投资，只整理关键的基础数据，可以减少项目 实施的工作量，缩短实施周期。 (2)以优化整个供应链价值流为基础，简化 ERP 系统组织结构的设计。构成 ERP 系统的主要元素有 :组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据 等，而组织结构的设计又是影响 ERP 系统实施和运行的最关键因素，组织结构 的变化可能要求 ERP 系统的重设计和重实施。因此，优化企业运行当中的物流、 资金流和信息流就是关键。例如企业在采购公司、销售公司不要走物流(即库存)， 这样可以简化 ERP 系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信 息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需 信息和库存信息更透明。 (3)重点关注影响 ERP 系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。 ERP 系统的最大优点是对信息的集成，某些系统控制参数的设计影响着业务流 程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注; 另一方面，软件公司在开 发和设计 ERP 软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或 许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一 定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长 项目实施周期。ERP 即系统的设计和运行主要有两条主线:以管理会计为核心的 物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施 ERP 系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。 (4)结合目视管理、5S、JIT 及 6-Sigma 等管理工具来实施 ERP 系统。工业 企业的实务管理中有很多管理方法和管理工具，比较常见的有 Qc、 TQM、 TPM、目视管理、5S、JIT、6-Sigma、 MRPILERP 等等。各种管理 6 工具都有其特定的使用背景、有效性和局限性。 (5)在 ERP 实施过程当中采取同步工程的项目管理方法。ERP 系统实施项目 大体可以分为前期工作、实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运 行等阶段，阶段有其自己的特定内容又相互交错。ERP 实施过程当中采取同步 工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具 体工作，从而缩短 ERP 系统的实施周期。成熟的 ERP 系统都有一套完整的项 目管理方法，学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧， 可以确保 ERP 系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。 (6)以企业内部 ERP 实施人员为本，重视咨询公司的资源。前面已经提到， 借助咨询公司可以避免走弯路，但过分依赖咨询公司有其局限性。咨询公司以 营利为目的，强调的往往是短期效应，所做的也往往是短期行为。同时，完全 依赖咨询公司必然增加企业信息化成本，在某些方面，咨询公司不是性价比最 好的解决方案。企业内部 ERP 系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业 的文化和经营理念，同时又在企业长期工作，在实施 ERP 系统过程当中往往会 从长远角度来考虑 ERP 系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快 速化 ERP 系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低 ERP 系统实施成本， 还可以确保项目质量。当然，在某些领域，比如说在程序开发方面，企业没必 要招聘和录用一个高级的 ERP 系统程序分析员，在有此业务需求时，可以考虑 寻求咨询公司的有关资源，一句话，必须把请咨询公司的钱花在刀刃上。值的 一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP 是一个“人”的系 统，人的积极参与是项目成功的保证。 综观整个 ERP 实施过程中，最难驾驭的就是“产品功能” 。如果产品功能 经常伸缩，项目需要的资源(时间、人力、资金)就处于一个不确定状态。为此 企业必须从流程角度来分析问题，项目组从构成流程的具体活动出发，寻求导 致问题出现的具体环节与根源。 7 3.2 中小型企业 ERP 管理软件的实施步骤 实施 ERP 要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、 各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作 规则等等。中小型企业管理软件的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己 的特定内容又相互交错。分别介绍如下： 前期工作。这是个软件安装之前的非常重要的阶段，关系到项目的成败。 它的工作包括使企业的中上层领导干部理解 ERP 的培训，用 ERP 的思想对企 业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明 确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式 书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。 实施准备。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置（情态数据如物料 代码应及早着手录入电脑） ，完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并 在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也 就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。 模拟运行及用户化。这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的 代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室 模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践 中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。 切换运行。这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施， 是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较 完善。 新系统运行阶段。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在 评价的基础上制定下一步改进的工作方向。 另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑.值的一 提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP 是一个“人“ 的系统， 人的积极参与是项目成功的保证。 8 四.企业实施 ERP 系统需要实施的相关管理变革 企业的一切活动都要围绕企业战略来进行，而战略的实现要依靠企业的业 务流程来支持；组织结构保证企业各项功能的发挥：绩效考核体系则引导着员 工的行为，只有三者相协调才能保证企业战略的实现。ERP 系统是一种信息化 的管理平台，与企业的战略、业务流程、组织结构和企业的绩效考核体系有着 密切的关系，其构成了企业实施 ERP 过程中进行管理变革的四个因素。 (一)清晰明确的战略是 ERP 实施的基础 ERP 的实施需要一个清晰明确的战略。首先，ERP 的实施是一个复杂的系 统工程，需要投入大量的人力、物力、财力，ERP 软件本身价格昂贵，实施费 用则是软件本身的三到五倍；且 ERP 实施持续的时间很长，一般要 1 到 3 年， 而系统本身一旦固定下来就很难更改。所以必须从战略高度对 ERP 进行思考， 巨额的花费是否值得，能否支持企业未来的发展，这些都需要以企业的战略作 评判标准。 (二)业务流程重组是 ERP 实施的前提 虽然许多公司投入巨额资金实施 ERP 项目，却收效甚微。但也有很多企业 借助 ERP 系统增强了企业的竞争力。如联想、海尔等。这些企业的成功在于它 们将 ERP 的实施过程看作是对企业业务流程进行梳理、分析、重组并自动化的 过程。业务流程重组是 ERP 实施的前提，而如果仅仅是对原有业务流程简单的 计算机化，ERP 系统的威力不能发挥出来。 (三)组织结构变革保证 ERP 实施 在等级制组织结构中，信息是按照等级路线进行流动的，每一个层级对信 息进行加工处理，进行有选择的传递。信息成为管理者的特权，所以管理者不 愿意放弃对信息的控制。但是，信息不像其它资源，它的作用在于与人结合而 产生知识，只有充分的共享才能发挥它的价值。ERP 系统利用先进的信息技术， 实时的收集、加工处理、传递信息，不仅打破了信息的等级界线，也打破了部 门之间的“信息孤岛 ”，使信息在企业内快速共享。这就要求企业对传统的组织 结构进行调整以使信息的价值得以发挥。 9 五.商品化 ERP 软件与企业个性化需求的满足 企业实施 ERP 有两种方式。第一种是聘请软件公司与自己合作，联合为本 企业定制开发 ERP 软件系统，其方法是由软件公司与企业共同组成开发小组， 从企业的系统调查开始，进行软件的分析、设计、实施。这种方式的优点是能 最大程度地从企业实际出发，开发出适合本企业个性特点的 ERP 软件系统，缺 点是开发费用高，实施周期长，软件的质量由于没有经过长时间的使用、验证 而得不到可靠保障，有一定的稳定性风险。第二种方式是购买成熟的商品化 ERP 软件，这已成为很多企业为实施 ERP 而选择的主要方式。商品化 ERP 软 件最大的优势在于，它使单个用户能够以较低的成本享受到耗资数千万，甚至 上亿元投资开发出来的复杂软件；又由于经过了市场上很多用户的使用检验及 软件本身的长时期完善、升级，软件的质量较为可靠。商品化 ERP 软件的主要 缺点是由于要照顾软件的通用性而造成灵活性不够，经常无法深度满足用户的 个性化需求，成为实施 ERP 过程中的主要困难之一。 5.1 商品化 ERP 软件与企业个性化需求的矛盾分析 1.矛盾体现在软件的通用性与企业的个性化业务需求之间每个企业都是独 一无二的，业务个性化存在的原因是企业内部、外部环境的差异性，体现在企 业目标、企业组织机构、企业资源、企业的业务流程等各个方面。因此，不同 的用户对软件系统的应用需求是不同的，这不仅指行业之间的区别，即使是行 业内部，其应用需求也会有不同。以著名 ERP 软件 SAP 的实施经验中的统计 数据为例， “产品中标准化的流程，只能满足客户 60%的需求，其余 40%的需 求都是个性化的。 ” 2.矛盾的本质是两种管理模式的冲突 表面上说，商品化 ERP 软件的“实施”是指结合甲方的业务经营发展状况， 将许可软件应用于甲方业务系统的专业服务。而从本质上说，ERP 软件的实施 是把先进的管理模式应用到企业中去的过程。ERP 是先进的企业管理思想的产 10 物，软件只是这种管理思想的一种载体，实施 ERP，实际上是把先进的管理思 想和业务模式固化到软件里，再通过软件的实施把这些先进的管理思想和业务 模式传授、应用到企业里。例如药品销售管理 GSP(医药经营行业质量管理规范)子 系统，就是把业务流程、管理模式固化到软件中，通过实施软件来使药品销售 企业按 GSP 模式要求进行运作。因此，ERP 软件的实施不同于普通的单项业务 处理软件，不是简单的“买、装、用”实施过程，由于涉及软件的管理模式与 企业现有管理模式的冲突，实施工作要复杂得多。实施过程中不但软件要满足 企业的个性化需求，另一方面企业的管理模式也要进行必要的变革，包括组织 机构和人员的调整，业务流程的改造等。这些都是使实施工作变得复杂，实施 进度不好控制，实施成本不断提高，甚至造成实施失败的主要原因之一。 5.2 商品化 ERP 软件本身对企业个性化需求的满足 任何 ERP 软件厂商都不能不考虑不同企业的千差万别的个性化需求。各大 软件公司的 ERP 软件产品都是随着用户不断反馈新要求、新问题而逐渐完善的， 软件的每一次版本升级都加进了许多新的功能和新的业务模式来满足不同类型 的用户需要。现在，ERP 软件厂商可以结合多种方法来适应不同企业的不同需 求。 1.参数设置 现在，很多 ERP 软件提供参数设置功能来适应不同企业的个性化需求。系 统参数即各模块的系统选项，也称业务处理控制参数，是指在企业业务处理过 程中所使用的各种控制参数，用来规定业务处理控制要求以及业务模式，是通 用的 ERP 管理软件为适用于不同的用户需求而设计的一些开关，用以实现通用 软件专用化。系统参数的设置将决定软件的行业应用类型、运行流程、业务模 式等等。系统参数设置之后，有的参数可以随时修改，有的参数不能随意修改、 需要长期使用。在参数设置过程中，ERP 实施顾问将指导企业用户进行参数的 设置，并给出适当的建议。用户可以根据自身的特点和企业实际需求来灵活配 置各种运行参数，设置业务流程，定义业务规则，这也就是我们通常所指的用 11 户化。用户化是系统实施中较为复杂和关键的一步。参数设置是否正确，直接 关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要用户和 ERP 实 施顾问双方共同讨论，将企业的特点与软件的功能紧密结合，使软件按本企业 的业务要求运行，从而也使软件功能得到最大限度的发挥。 例如用友 ERP 的供应链管理，系统使用之前就要首先进行系统参数的设置， 系统参数规定了企业业务处理的规则以及业务处理的范围。比如提供用户选择 企业类型，只有选择工业企业类型才能处理产成品入库、限额领料等业务；只 有选择商业企业类型才能处理受托代销业务。在行业性质选择中，用户必须从 下拉框中选择输入本单位所属的行业性质，这为下一步是否“按行业性质预置 科目”确定了科目范围，并且系统会根据企业所选行业预置一些行业的特定方 法和报表。又比如在采购管理中，需要设置“是否允许超订单到货及入库” ，如 果选择不允许，则参照订单生成到货单、入库单时，不可超订单数量；否则， 可超订单数量，但不能超过订单数量入库上限，入库上限参数选项又需要在 “存货档案”中设置。在系统中，由于各个子系统之间的关系紧密，对同一项 业务活动的约定可能会涉及多个子系统，也就是说，子系统间参数设置彼此会 发生影响，因此，了解各项参数的意义和各项参数设置的先后顺序，明确设置 某项参数后对业务流程、业务模式造成哪些影响是非常重要的。 2.二次开发 售前咨询顾问对企业的调研时间往往不长，在选型的过程中用户也不可能 完全了解软件的功能细节，例如在报表方面，企业不可能仔细审查报表的格式 或内容是否完全符合本公司的要求，只能做到基本的数据有了，大概功能有了， 便允许通过，再加上软件商的销售人员为了能将软件推销出去，经常轻易地承 诺用户的需求，这些都容易造成今后在实施过程中才发现有很多企业的个性化 需求软件无法实现。即使这些问题都能事前避免，商品化 ERP 软件仍然不可能 满足所有用户的特殊的个性化需求。这时，就需要进行二次开发。 一般把不牵动程序的改动称为用户化，如修改报表格式，而把改动程序的 工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能，需要 ERP 系统提供支持二次开 发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些都要支付额外的费用，还需要投 12 入时间和人力。进行二次开发，一般需要注意以下问题: (1)要先分析进行二次开发的必要性有的时候从表面上看，用户的需求在软 件中找不到直接的实现方式，但实际上可以综合利用现有软件的功能来间接实 现，这时，要求实施顾问要有丰富的经验。如果所需的功能软件确实不能提供， 在进行二次开发前，也要做认真的分析对比，究竟是修改软件，还是改革现行 管理模式，还是两者都作一些修改。一般能不进行二次开发就不要进行，防止 产生新的软件隐藏错误。另外，二次开发将直接影响 ERP 软件系统的实施进度， 用户还需要支付高昂的二次开发费用，这些都将导致企业的实施费用大幅上扬。 总之，对二次开发的效果和代价要做到心中有数，然后决定是否有必要进行二 次开发。 (2)要注意保障二次开发的工作进度和质量 现实中，用户的需求往往是多变的，这是由于很多用户在提出开发要求的 时候往往不明白自己真正的需求在哪里，只是觉得需要这个报表，既然软件公 司已经答应定制开发了，那么开发的东西多多益善，而在对方开发的过程中又 不断地进行调整，导致定制开发陷入反复修改程序的泥潭，开发人员怨声载道。 另外，对用户需求进行的二次开发经常容易造成头痛医头，脚痛医脚，而缺少 整体规划的局面，新功能的测试也由于时间紧迫、测试数据不完整等原因往往 达不到质量要求，造成系统稳定性不足。 因此，针对个性化需求的二次开发要在软件商与企业持续沟通的基础上逐 步实现，要注意有全盘规划。首先由实施顾问与用户共同提出详细、具体的个 性化需求文档，软件开发商要进行可行性分析来决定进行开发还是拒绝需求。 如果必须进行二次开发，应签署明确的开发协议来防止随意修改。开发的时候 要按开发规范进行统一编码，按测试流程要求安排专人测试并请用户直接测试， 最后还要注意更新用户手册等。另外，应尽量使得二次开发出的功能模块独立 于原来的 ERP 系统。这样，新开发的模块错误就不至于造成大的连锁出错反应， 而且，当 ERP 系统版本更新时，二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的 修改就可以应用于高版本的 ERP 系统。 3.ERP 软件本身的 “柔性化” 13 管理业务系统永远是动态发展的，内、外部环境的变化要求企业管理模式 不断调整，而企业的持续变革又要求 ERP 系统能够不断完善，以保持和企业变 化的一致性。目前 ERP 软件产品面对频繁的管理变动和客户新的个性化需求的 冲击，其快速适应变化的能力明显不足。因此，ERP 软件产品本身应该是“柔 性”的，能快速适应企业的需求变化，能不断成熟和优化。目前，各大软件公 司开始注意采用有效的技术来增强 ERP 软件产品的“柔性” ，如工作流技术、 组件化、平台化等。 5.3 企业本身进行必要的管理