人力资源整合工作设想

人 力 资 源 整 合 工 作 设 想 天津第六市政公路工程有限公司 第 一 分 公 司 2007 年 12 月 8 日 2 人力资源整合工作设想 杨 利 群 为了树立以人为本思想理念，坚持人力资源是第一资源，促进 人力资源合理分布，培养造就一支高层次人才和具有良好施工经验 的操作层队伍，坚持科学的人才发展观，促进公司各类人才协调发 展。根据公司人力资源现状，特制定以下人力资源整合设想。 一、分公司人力资源现状分析(以一分公司为例) (一)人员架构情况(现员工 181 人，朝日人员 13 人) 1、素质及专业化情况： 类 别 人 数 占全员比例 大本 27 人 大专 29 人 中专 15 人 技校、高中 27 人 学 历 初中及以下 96 人 小计 194 人 中专以上学历 71 人， 占全员 36.6% 高 级 3 人 中 级 20 人 初 级 34 人 高级技师 1 人 技 师 12 人 高级工 3 人 中级工 2 人 初级工 1 人 管理层 职称、岗位技 能 无 23 人 小计 99 人 有管理岗职称人员 57 人 占管理层 56.31% 3 技 师 10 人 高级工 23 人 中级工 6 人 初级工 1 人 操作岗 岗位技能 无 42 人 小计 82 人 持证人员 40 人 占操作层 43.96% 长休人员 13 人 占全员 6.7% 一级建造师 8 人执业资格 二级建造师 3 人 占中专以上学历 71 人的 15.49% 2、在岗人员年龄段情况(181 人)： 50 岁以上 49-40 岁 39-30 岁 30 岁以下 合 计 男 女 男 女 男 女 男 女 男 女 82 2 20 8 13 4 34 18 149 32 (二)存在问题 1、人员学历较低，岗位技能较差，无论是管理岗还是工人岗， 缺乏高技术人员。 2、人员年龄结构老化，中间力量较弱，年龄结构呈哑铃型，50 岁以上人员 84 人，占全员（含朝日）人数的 43.3%。年龄大的员工， 相对素质较低，思想跟不上企业的发展，而年轻员工缺乏工作经验， 这些都造成管理工作不到位。 3、技术人员出现断层，操作岗师傅有技术，而年轻人真正认学 的很少，熟练掌握技术的人员则少之更少。 4、学历结构不合理，实用性较差。学历高人员不愿进行具体操 作工作，眼高手低。中专、技校学历人员实用性强，但人员偏少， 4 造成具体操作人员匮乏。 5、人员岗位要求不明确，没有要约、承诺、考核、奖惩。制度 不健全，缺少奖罚的依据。 6、旧的管理模式根深蒂固，人们的惰性思想不能跟上企业发展 的步伐。 7、工资结构不合理，核定工资标准不一，严重制约了企业的发 展，同时也对职工的工作热情起到了消极的作用。 8、承诺的奖励办法不能兑现，对职工的知识、能力水平再提高 不能起到激励作用。 二、人力资源优化整合的基本原则 (一)坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； (二)坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； (三)坚持精干高效、科学设置编制的原则； (四)坚持因事择人、人尽其才、才尽其用的原则； (五)坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 三、人力资源优化整合的主要目标 根据 07 年公司党委工作指导意见及行政工作报告的内容，要建 立现代化企业，实现企业的现代化，人力资源整合工作必须以构建 和谐企业，促进企业又好又快发展为根本出发点，紧紧围绕“精干、 整合、改革”的目标，重新整合现有人力资源，大力引进有用人才， 因岗设人，因岗设薪，岗薪结合，奖惩分明，实现人力资源资本价 值最大化。 具体目标是： 5 “精干”公司中层领导干部、分公司中层管理队伍：强调根基 素质，讲经济、讲效果，真正起到领导、指导、协调的作用。 “整合”管理层和操作层人员：设定硬件条件和目标，把好工 作的各个环节，控制质量，讲求效益。 “改革”工资分配体制，新老结合，岗薪挂钩。 四、人力资源优化整合办法 (一)定岗定编 定岗定编，是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定 素质要求，对配备各类岗位所预先规定的限额。 1、成立定岗定编领导委员会： 主 任： 副主任： 成 员： 领导委员会办公室设在人力资源部 主要职责：负责公司机关、各分公司定岗定编的核定，优化人 力资源配置，完成人力资源优化整合任务。 2、定岗定编的主要方法及步骤： (1)公司按照工作内容，编制岗位说明书，明确岗位职责、任职 资格、管理状态、工作环境及考核办法等。 (2)公司机关和各分公司根据岗位说明书，结合机关、分公司生 产经营情况和人员素质状况对公司机关、分公司各岗位进行定编。 (3)按照先进合理、从紧择优的原则，科学设置工作岗位，测定 岗位工作量，合理确定公司机关、分公司的编制，节约使用人力资 6 源，提高工作效率。 (4)领导委员会根据公司机关、分公司上报定岗定编设想，通过 工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话 等方法，确定公司机关、分公司的编制定员基数。 (二)竞聘上岗 为了加强公司人力资源的开发管理，引入竞争激励机制，拓宽 选人用人渠道， “公开、平等、竞争、择优”地选拔各岗位人员，努 力建设一支高素质的管理队伍，对公司所有岗位均实行竞聘上岗。 1、竞聘条件： (1)公司中层领导干部竞聘条件： a.大本以上学历、中级以上职称，参加工作满五年，具有相关 岗位经验 3 年以上； b.业务知识全面，履行职责业绩突出。全面掌握本部门工作流 程及方法，具有很强的组织和沟通能力，能够创新工作思路； c.协调配合，组织能力较强，对公司机关、分公司工作具有领 导、指导、协调的作用。 (2)分公司中层管理人员竞聘条件： a.大专以上学历、初级以上职称，参加工作满三年，具有相关 岗位经验 3 年以上； b.热爱本岗工作，工作中任劳任怨； c.全面掌握本部门工作流程及方法，具有一定的组织和沟通能 力，能够协调分公司各部门的工作。 (3)公司机关、分公司一般管理人员竞聘条件： 7 a.中专以上学历、初级以上职称； b.热爱本岗，积极工作。 c.完全能够胜任本岗工作。 (4)公司机关、分公司操作层人员竞聘条件： a.初中以上学历，技术岗位须具备初级工以上岗位技能； b.热爱本岗，积极工作。 c.完全能够胜任本岗工作。 2、竞聘方法： 采取公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、组织考察的 方法确定。 3、编余人员： 对于未被聘用上岗的编余人员，一律进入内部劳务市场待岗， 进行专业培训，待有新的岗位，继续参加竞聘。待岗期间，只享受 基本生活费，五险一金由企业负担。 4、空岗人员： 对于公司紧缺的工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和 从社会上招募优秀人才的办法，直接配置。 (三)内部退养 1、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前年均可办 理内部退养。即：男，年满 55 周岁；女，管理、技术岗位年满 50 周岁，生产（操作）岗位年满 45 周岁，均可以办理内退。 2、内退审批程序： (1)本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进行严 8 格审查，并由部长或分公司经理签署意见后，报公司人力资源部。 (2)公司领导审批后，正式办理内部退养手续，达到正常退休年 龄后办理正式退休手续。 五、与人力资源整合相配套的工作 (一)制定员工晋升管理办法 为了提升企业核心竞争力，完善分公司人才成长机制，实现企 业可持续发展和员工职业生涯发展的“双赢” ，全面体现分公司的人 才观、用人观，更好地吸引人才、培育人才、使用人才、留住人才， 构建分公司人才梯队，公司要制定员工晋升管理办法。 1、晋升的基本原则： (1)德能和业绩并重的原则； (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则； (3)直线晋升与交叉晋升相结合的原则； (4)能升能降的原则； (5)竞聘上岗与择优录用相结合的原则。 2、晋升等级的设定： (1)按照公司管理层架构，设定的职位等级为：科级、副科级、 股级、副股级。 (2)按照项目管理层架构，设定的岗位等级为：项目经理、项目 副经理、项目总工、项目系统负责人。 3、晋升的方法： (1)直线逐级晋升； (2)直线越级晋升； 9 (3)交叉逐级晋升； (4)交叉越级晋升。 4、工资晋升： 凡考取会计师、统计师、经济师、一级建造师、造价工程师、 安全工程师及试验检测工程师资格的员工，其岗位工资未达到副股 级标准的，一律晋升至副股级。 (二)建立岗薪挂钩的分配制度 目前的分配方法存在严重的不合理，要打破这种分配制度，必 须将工作内容与报酬联系起来，只有这样，才能调动员工的积极性。 1、原则： (1)新、老办法相结合的原则； (2)岗位工资与工龄工资相结合的原则； (3)学历、职称、执业资格相结合的原则； (4)考核、奖罚相结合的原则。 2、标准： (1)工资内容： 以老工资为参照依据，新的工资内容为： 基本工资、岗位工资、工龄工资、津贴(学历、职称、执业资格、 岗位技能) (2)按照工作性质分四类十三层： 第一类为管理层： 第一层：副处级 10 第二层：区科正职 第三层：区科副职 第四层：正股级 第五层：副股级 第六层：一级科员 第七层：二级科员 第八层：三级科员 第二类为操作层： 第一层：须持证的技术工种操作人员 第二层：无须持证的技术工种操作人员 第三层：库管、勤杂人员 第三类为待岗人员： 待岗期间按天津市最低生活基本保障标准发放生活费。 第四类为长休人员 维持现工资标准。 (三)绩效考核 为客观评价员工的工作业绩和工作能力，最大限度发挥员工的 积极性，做到人事协调，量才录用，促进个人与组织共同发展。 1、考核原则： (1)坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有 考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科 学的考核要素体系与考核标准。 (2)坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、 11 外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层 次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 (3)坚持责、权、利三者相结合的原则。 (4)坚持实行考核定期化、制度化的原则。 2、绩效考核的内容: 绩效考核按照中层管理人员、一般管理（技术）人员、操作人 员分别制定考核标准。 3、绩效考核的方法 ： (1)考核人员实行一人一表。 (2) 将自评结果与考核人员评定结果结合，采取加权平均法确