品管七大手法训练教材ppt课件

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：/ E-MAIL： TEL:FAX:东莞德信诚相关培训课程： Q05 TS16949五大工具实战训练 (五大工具培训) Q06 APQP它是一種 發掘問題、重視計劃、重視流程、重視方針的 体質,及全員有体系指向的体質。 二.目的: 1.使學員學習運用相關手法清晰表達邏輯思維 2.使學員更好的使用P.D.C.A管理循環 PLAN: N-7.甘特圖.實驗計劃法 DO: DOE.田口方程.查檢表 CHECK: 直方圖.管制圖.柏拉圖.推移圖.檢定.變異數分析 ACTION: 柏拉圖.查檢表 三.用途 1.整理語言數據 2.引發思考 3.充實計劃 4.防止欠缺及遺漏 5.有助於所有關系人員參考協力推進 6.讓關係人員一目了然 7.踏實的敘述 4).針對制造工程進行品質改善,特別是有關 潛在不良的對策(PDPC.矩陣圖). 5).採購物品,向外訂購物品的品管推展(關聯 圖). 6).交貨期在工程管理上的問題點,採取對策 (係統圖). 7).小集團活動的效果性推展(矩陣圖). 8).事務部門營業部門等的業務改善(係統圖). 1.定義: 所謂關連圖,就是對于原因-結果,目的-手段等 具有纏繞復雜關系的問題. 1).將所有關系的要因全部列出. 2).用自由發言的方式表現出簡明要因. 3).將這些原因關系用箭頭連接. 4).抓住全貌. 5).進一步理出重點項目.然后解決問題的手法. 關聯圖法 2.特點: 1).用來整理要因呈現復雜關系的問題很好. 2).在計划階段,可以廣闊視野來了解問題. 3).可准確地掌握重點項目. 4).可容易的獲得成員們的意見一致性. 5).因不拘形式可自由表現,故問題點与要因可連結得很 好. 6).不受圖形的限制,可自由書寫,對思考的轉換可展開, 很有幫助. 7).有打破先入為主的觀念. 3.活用方式: 1).多目的型問題之情形(要解決之問題有兩個或兩個以上) 2).解決單一目的問題之情形(要解決之問題唯一). 4.關連圖的制作: 1).預定達成的目標或想要解決的問題以 或 框之. 2).分析的原因或手段用 或 表示. 3).原因或手段与目的或結果之間用箭頭連接,原則上是由原因 指向結果或手段指向目的. 4).找出圖中的重點項目或重點原因用虛線框畫出其范圍. 5).針對圖中的重點項目或原因作具体對策實施計划. 例: 治具 原材料 烙鐵 結構不合理 SMD電容斷裂 ICT壓傷 烙鐵溫度高 溫度 環境 濕度 人員未 培訓折板方式不對 制 程 切板机損坏 刀具不鋒利 手折邊條 應力損傷 PCB變形 5.關連圖分類: 1).中央集中型關連圖 2).單方向集約型關連圖 3).關系顯示型關連圖 4).應用型關連圖 練習:設立一個單問題或多問題之主題展開討論.並 找到根本原因或手段及其相互關係 KJ法 一.定義: 又稱親和圖法.就是從未知的.無 經驗的領域或想像對將來的事情.自 混沌狀態中掌握事實和構想等語言. 集中后依互相類似或親和作歸納形成 方向.或顯示其中端倪.問題得以解決 二.用途: 1.對問題不很清楚時.用感覺轉換成語言文字. 將 之歸類成圖. 2.對現場紛亂現象或他人片段語意.歸納成文字紙片. 加上自己感覺.依親和性整理.歸納可形成思考問題 之主体. 3.太過理智.過份主觀或問題紛擾不確定時.改以感性 語言.描述事情.然後將這些枝節依親和歸納.可突破 障礙.使對問題解決更清楚. 4.大家意見紛紜時.依親和歸納.整理出較接近一致的 想法.可以解決問題及建立共識. 三.制作: 1.選定主題 2.語言資料的收集: 直接觀察法 面談閱讀法 個人思考法 文獻調查法 面談調查法 頭腦風暴法 想起法 內省法 直接到現場用自己的眼睛看.耳朵聽.肌肉觸 摸來把握 調查相關的文獻資料 面對面與相關人員交談.獲取信息 形成團隊.針對主題.集思廣義.對問題展開 分析 依過去的經驗思考出來.作為材料的 方法 對問題探索出自己內心深處對問題的 認識.稱為內省法(又稱一人頭腦風暴法 語 言 資 料 收 集 法 3.語言資料的卡片化: 收集到的語言資料將其區別和切開.成為具有 獨立而意義最小的句子(盡量保持原有的意義).并 整理成簡潔的卡片. 4.卡片分類整理: 卡片依語言資料的親和性來湊集.不按道理而 按情念(即感覺)湊集.讀卡片之中.若有相似的紙片 就把它放在一起 5.卡片編名號: A.湊齊的卡片再讀一次.查看是否有不適合的卡 片.如有.將此卡片先退回原始位置再分配. B.卡片分派湊齊兩枚時.即可做卡片編名號. C.編名號的要點是充分傳達原來卡片的內容.用活 潑的語言表達出來. D.將編名號的卡片一組疊合起來,其上用名號卡放 上去. E.其餘以此方式編成組 6.做圖: A.卡片如有無法分入任何一組時.則單獨留下來. B.組的編成若完成后.可對全体做構造性了解的圖解. 再將几個相互位置關係的展開配置.然後用適當的記 號劃出卡片的相互關係 7.口頭發表 對已圖解的內容講出來.並將所想的粗略意見加以說明 8.將KJ圖文章化.並將資料的內容做明白記述 *注意: 事實的記述用肯定語氣表示.解釋的記述則以“大概如 此”.“如此想”區別之. 例: 研究方向 要有目標 缺乏標準化意識 對推進不了解 即做研究 成果不清楚 須了解成果 的評價 對研究目的 不清楚 對企業研究 需要不了解 沒有成果的評價 系統圖法 一.定義 為了達到某种目的或目標而對所使用的手 段或方策做系統性展幵的圖形稱為系統圖.它大 体可分為兩類:第一類是展開討論對象所構成的 要素結果原因的關系圖是為構成要素展 幵型,第二類是為了解決問題和獲得目的和目 標而作手段及方策的系統性的展開的方策展 幵型兩种類型. 二.用途 1.在新制品幵發中的設計品質的展開. 2.品質保証中為了更確實的作保証品質的展 幵及品管工程圖的關連. 3.使特性要因圖更加以活用. 4.在Q、C、D開始時企業內為了解決各種問題 的方策的展開. 5.目標、方針、實施事項的展開. 6.部門机能、管理机能的明確化及效率化方 策的尋求. 三.作法(方策展開型為例) 1.目標或目的的設定 將經濟性的目的或欲達成的目標明確的記 錄于卡片上,這些目標或目的原則都以簡潔方 式表示. 2.手段及方策的提出 a.由水准較高的手段、方策開始,聯想而提出. b.以手段、方策為目標或目的提出下一水准的 手段、方策. c.手段、方策的發想需要想像時,要集合具有 特別經驗或知識的人員,活用腦力激蕩法的 發想方法,盡可能將許多觀點的構想都尋求 出來. d.手段、方策提出,直至得到可能行動的手段 、方策止. 3.手段及方策的評价 所提出之手段及方策是否適切需要作評价, 在進入次一步驟以前,將多余的部分用法而加 以取舍選擇,評价時以O、X方式: O;可能實施的事項 X;不可能實施的事項 4.手段及方策卡片的制作: 5.目的確認: 經由手段來看其上層的手段(目的) 是否妥善應先加以確認,即從系統圖最右端的 手段作質問; 此手段的總合,或者是其中部份是否真正 的能達成其上層的手段目的呢?如確認是的 話,順次作上層次同樣的質問,如為否的話,就必 須追加不足的手段、方策. 6.制作實施計划 系統圖中最右位的手段必須有具体化,精 煉化的實施內容、日程、擔任者、實施日期、 實施人.如: 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 手段、方策 目的/目標 四:例(QIT推動方案展開) QIT推動 人員 環境 方法 拒絕新事 務 每月開展QIT 研討會 完成日 期 責任 人 不願面對 挑戰 組織變動 各級主管 未及推動 進度無人 跟蹤 未掌握基本 統計手法 未有計劃 環節輔助 每周訓練新觀 念 發文規定組織變動 徐須由代理人接任 每兩周追蹤一次進 度并跟催各級主管 每兩周追蹤一次進 度并跟催各級主管 上課訓練 制定教材.放入 LOTUS 11/25- 12/1 11/3-3/5 11/20 11/25 11/25 12/5 11/25- 1/5 SUNNY SUNNY SUNNY SUNNY SUNNY SUNNY SUNNY 改善對 策 五:與特性要因圖比較之優點: 1.同一水準的要因需要相互比較檢討評價的時候 2.同一水準的要因就要因對特性的影響程度.如果 想要以數量的方式在圖上表示時 3.要因的水準如果很多時 4.如果需要表示出對策及實施項目時. 練習:以食堂飯菜難吃為例.擬定各原因之權重. 矩陣圖 一:定義: 矩陣圖法就是由問題的事項中找出相對的要 素.以行與列配置.以其交點表示各要素是否相關聯. 依其型式可分為: 1.L型矩陣 2.T型矩陣 3.Y型矩陣 4.X型矩陣 5.C型矩陣 其中最常見的為L型矩陣. 二:用途: 1.為了設定系統產品的開發及改良的著眼點. 2.制品的品質展開. 3.產品的保證品質與管理機能的相關聯. 4.品質評價体質的強化與效率低. 5.制造工程中不良原因的追求 6.市場與制品的關係的連接.使技術的關聯明確化. 7.現有技術或材料.單元等的應用范圍加以探索 三.系統圖與矩陣圖的關聯: 1.如果對象的目的(結果)其達成之手段或原因可以一次 性地展開時使用系統圖. 2.當目的或結果有兩種以上.其手段或原因希望相對地展 開時.使用矩陣圖. 3.系統圖與矩陣圖的聯合使用.如: 硬體機 能 機器控制 柔軟性 自動化 情報控制 硬体選擇 軟體選擇軟硬體分配 機器配置 矩陣圖使用之示例: Q I T 推 動 不 利 之 原 因 方法 人員 思想保守 拒絕新事務 不願面對挑戰 工作得過且過 環境 組織變動 離職 各級主管未 及時推動 進度無人跟催 輔導時間少 不了解QIT八 大步驟 無計划 QIT推動之改善對策 TRAINING QIT TRAINI NG N-7 每月追 蹤進度 QIT研討 會 不定期 登錄 代表非常 相關 代表一般 相關 矩陣數據解析圖 一.定義: 矩陣數據解析法就是矩陣圖與要素間的關聯.在可以定 量化的情況下(可以獲得交點的數據).由此計算易於整理的 方法. 二.主要用途: 1.對復雜的要因相互交絡重疊的工程分析 2.由多量的數據作不良原因的分析 3.從市場調查資料中把握要求品質 4.感官特性的分類体系化 5.復雜的品質評價 6.曲線對立數據的解析 三.作法: 1.將需要之要據詳細收集. 2.要素及數據排成L型矩陣圖 3. 計算同項目數據之相關系數.將之轉換成可以放入 座標圖之數字 4.選擇待解析之要素(即主成份).作成圖表 5.利用圖上位置顯示解析情報 練習:就係統圖中之原因用矩陣圖構思其對策并找 出其對應關係 PDPC法(Process Decision program chart) 一:定義: 當事態進展時.先預想各種結果所可能產生的問 題.企望達成預定結果而制定各進行步驟的一種方法. 二:用途: 1.在目標管理中做實施計劃的策定. 2.技術開發題目的實施計畫的策定. 3.在体系中重大事故故的策定. 4.制造工程中的不良對策. 5.原因分析計劃的策定 三.特點: 1.將達成既定目標之過程.事先充分考量.對過程 步驟及可能發生之不利影響等繪成圖.成為達成 目標之計劃. 2.設定過程中.對不利狀況或結果.設法導向理想 狀態.為事先預測以防範未然之手法. 3.PDPC法并無一定方式.只要能顯示全盤過程.實施 順序.掌握各種可能狀況.回避重大事故產生.最後 達成目標.就是好的計劃書 四:制作: 1.針對某一目標(或防範事故).經主持人簡略提示可 行項目.并確定過程之起點.終點 2.經小組討論達成目標之可能路徑. 3.從過程路徑預想可能發生現象.或須解決之問題 4.擬定對策及預測可能結果 5.整理過程步驟發生現象.預測結果.對策項目.依時間 或發生順序.排成過程路徑.其間以箭頭線表示過程 關聯.以虛線連接對策或過程中. 例: 練習:就矩陣圖中之對策實施運用PDPC考慮實 施過程 箭頭圖法 一.定義: 為有效管理計劃將計劃之作業步驟.依時間進行及 先後作業之關聯順序.排成網狀圖.并在每一作業旁.注 明預估最早及最遲完成之兩項日數.便于日程及進度管 理的圖法 二.用途: 1.新產品開發的推展計劃及其推行管理 2.產品的改良計劃及其推行管理 3.試做的日程計劃及其推行管理 4.量產化推行的日程計劃及其推行管理 5.以上各計劃及QC活動的協調 6.工廠遷徙計劃及推行管理 7.工程解析及效率化計劃的立案 8.QC監察或是QC診斷的準備計劃及其推行管理 三.甘特圖法與箭頭圖法比較之缺點: 1.決定的細則計劃不易建立 2.在計劃階段之案的再度修訂不容易 3.進入實施階段以後的狀況變化.對計劃的變更處置 較困難 4.因為一種作業的延遲.導致整體計劃的正確情報不 能迅速得到 5.專案計劃的規模大一點.則不易至掌握其計劃的 全貌 6.追蹤進度管理時.重點在哪裡難以判斷 四.箭頭圖法的作法規則: 1.圖示記號及名稱 虛現表示作業的相互關係.但其間 并不須用時間 結合點:作業的起點及終點.與其他作業的 結合點 作業:須要時間的要素 結合點號碼:在結合點中記入數字.用來 表示各作業及各作業的順序關係 2.先行作業與後接作業 作業A與B之間若有A未完成則B作業不能開始的關係或作業 A完成後B作業才開始的時程.叫A是B的先行作業.如: A B 3.平行作業: 事先預定作業A與B同時并行的情形 A B 4.虛線頭使用方法: 作業的相互關係.以作業實間無法表現的時候.使用虛箭頭可 充分表現出. 5.不能作成一整圈 6.不必要之虛線頭不能用 7.結合點號碼使用正整數 五.箭頭圖的作法: 1.列出作業全体組員先檢討.然後針對對象的專案推展出必 須的作業 2.作成作業卡片如: 分析真因 7天 作業內容 作業時間 3.決定作業卡片的位置 a.首先決定以作業卡片串聯最多張的那一條徑路為主.將此 路徑上有關先行后接的作業卡片以結合點順序決定其位置 b.與此路徑發生并聯關係的卡片.找出相對位置.并作適當配 置 c.用鉛筆輕輕劃上結合點與箭頭 4.作成箭頭圖 5