研究生班讲课提纲.doc

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研究生班讲课提纲 企 业 战 略 参考书目：1 迈向世界级企业 中国企业战略管理研究2 竞争战略 迈.波特3 竞争优势 迈.波特4 MBA十日读 史蒂文.西尔比格5 经营战略 MBA核心课程组6经营战略 甘华鸣7企业战略管理理论与案例 杨锡怀 第一章 战略与企业战略一、 战略Strategy:希腊 strategos，由 stratos 和 ag 构成，指“将军指挥军队的艺术”。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定两个适应战争目的的目标。”战略：对战争全局的筹划和谋略。 MBA十日读：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。”孙子的战略思想：1 五事“道”为首 道：“道者，令民与上同意也，故可以与 之死，可以与之生，而不畏危。”天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”地：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”将：“将者，智、信、仁、勇、严也。”法：“曲制、官道、主用也。”2 知彼知己，百战不殆 “知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。” “知彼知己，百战不殆；不知己不知彼，每战必败。” “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”3 因敌制胜“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。” “凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”二、 企业战略的出现背景：1 需求结构发生变化2 科技水平不断提高3 全球性竞争加剧4 社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高5 资源短缺，突发事件不断出现演变过程：战略管理长期计划战略规划计划三、 企业战略的涵义1. 美国哥伦比亚大学商业研究生院教授威廉.钮曼：企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。（大连培训中心企业战略与政策）2堪培拉（A.D.CHANLER）（ 1962年）： 企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。经营战略就是企业的战略性决策。包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的，制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。属于经营者的决策。3. 安东尼（R.N.ANTHONG）(1965年) 企业的计划和控制系统分成外部控制过程和内部控制过程.外部控制过程是指由外部环境决定的企业活动；内部控制过程是指企业的经营计划。经营计划又划分为战略计划、管理性计划和业务性计划。经营战略就是内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的、决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这些资料时所应遵循的方针。4.得尔（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER） 经营战略就是战略计划。 战略计划与战术计划的区别 项目 战略计划 战术计划1、实施阶层 最高经营层 管理层2、规律性 持续而不规则 按一定的程序进行3、价值判断 非常主观 较为客观4、方案的范围 广泛 较窄5、不确定因素 很多 不多6、问题的特点 无条理而不重复 可被归 纳而有些重 复性 7、必要的信息 广泛、包括企业外的信息 主要使用内部数据8、适用时间 长期 短期9、涉及范围 组织的主体 组织的局部10、相关性 其他一切计划的依据 在战略计划范围内 进行11、详细程度 广而粗略 较为具体12、承担者 最高经营者和参谋 直线管理者和一般 职工13、参与人员 比较少 相当多14、评价的难易度 评价难，过了很长时间才能看出效果 相对容易，很快出 结果15、确定目的 难以归纳 比较明确16、着眼点 企业全局观点 以职能为中心 5.安索夫（H.I.ANSOFF） 美国加利福尼亚州,美国国际大学的战略管理教授、国际上战略管理研究的先驱。三部专著：1969年企业经营战略（CORPORATE STRATEGY）；1979年战略管理（STRATEGY MANAGEMENT）;1984年树立战略管理（IMPIANTING STRATEGIC MANAGEMENT）。 安索夫把企业的决策划分为战略决策、管理决策和业务决策。企业经营战略就是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。 经营战略的内容由四项要素组成：（1） 产品市场范围（2） 成长方向 产 品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化 （3）竞争上的优越性. （4）相乘效果 *市场营销相乘效果 *生产相乘效果 *投资相乘效果 *管理相乘效果 6明茨伯格（H.Mintzberg）加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5P:(1) 战略是一种计划(Plan)(2) 战略是一种计策(Ploy)(3) 战略是一种模式(Pattern)(4) 战略是一种定位(Position)(5) 战略是一种观念(Perspective)6我们与对手争夺顾客的方法。*战略学派(1) 设计学派: 60年代初形成,是战略理论的基本学派.基本观点:经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标.代表人物:安得鲁斯.1971年出版经营战略论认为,战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。(2) 竞争战略学派 基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。代表人物是哈佛大学波特（Michael Porter）.(3) 资源配置学派 基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。代表人物是安索夫。他认为：经营战略是“现有资源和计划资源的配置以及与外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业如何实现目标，”特别强调“组织战略环境”三者的协调一致和相互适应。四、 企业经营需要战略（一） 管理、经营与战略未来的投入投入现场生产产出未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理经营管理战略管理1、关心已建立的企业管理目标关心新目标和战略的识别与评价2、经营的目标通常为大量的过 去的经验新的目标值得争论，对其实施，企业几乎没有什么经验3、经营的目标可以分解为企业 各执行部门的具体子目标战略的目标通常着重考虑的是企业的生存与发展 4、最高领导人较多关注的是企业 经营手段的应用最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化5、 最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况几年以后，最高领导人才能知道战略目标的执行情况6、为了完成经营目标，企业将规定一系 列奖励的办法，刺激企业员工的积极性企业战略计划中，一般没有用物质手段刺激员工积极性以完成战略目标的内容 7、企业与竞争对手之间所存在的 “比赛规则”，对于有经验的 领导人来说是熟悉的，他能把 握局势的变化，也能胜任自己 的工作企业家要探索和思考许多全新的领域过去的经验已经不可能适用，也不能把握住“新的比赛” 8、经营中存在的问题很快就能反 映出来，这些问题比较具体， 对有经验的管理者不说，也较 熟悉在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的（二） 企业需要战略1 战略是竞争的必然产物Companycustomer competitor 战略3C图2 动荡的环境呼唤战略3 战略是企业成功的关键要素strategy structure systemshared value skills stylestaff“7s”结构图五、 企业战略管理过程企业宗旨、使命及目标 战略环境 战略条件 战略分析识别战略方案 战略选择 反馈战略方案评价与选择领 导组织结构资源分配 战略实施战略控制 战略控制 战略管理过程图1、战略分析阶段 战略的主要任务：（1） 确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计；（2） 评价企业内部战略条件，对企业优势和劣势进行分析；（3） 分析企业外部的战略环境，评价企业所面临的机会和威胁。2、战略选择 主要工作包括：（1） 根据战略环境、条件和企业经营宗旨，拟订可供选择的战略方案；（2） 对战略方案进行分析、评价、比较；（3） 优选方案；（4） 为方案的实施制定政策和计划。 3、战略实施 主要工作包括：（1） 在企业各部门之间分配资源（2） 设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；（3） 保证企业文化与战略的匹配；（4） 发挥领导作用；（5） 处理各种矛盾和冲突。4、战略控制阶段 此阶段的主要工作：（1） 制定效益标准；（2） 衡量实际效益；（3） 评价实际效益；（4） 制定纠正措施和权变计划。第二章 战略思想与战略目标一、 战略思想1 战略观念2 计划观念3 市场观念4 用户观念5 竞争观念6 开发观念7 创新观念8 风险观念二、 企业使命与战略目标（一） 企业使命 企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。1、 企业目的的定位2、 企业理念的定位3、 公众形象的定位4、 利益群体的定位外部要求者： 顾客 供应商 竞争者 政府 社区 社会公众内部要求者： 董事会 管理阶层 股 东 雇 员企业 使 命 企业使命决定因素（二） 战略目标1 含义2 特性： 向量特性 集合量特性3 内容：社会贡献目标发展目标市场目标利益目标 企业战略目标是如下具体目标的组合：（1） 顾客服务目标（2） 财力资源目标（3） 人力资源目标（4） 市场目标（5） 组织结构目标（6） 物质设施目标（7） 产品目标（8） 生产率目标（9） 赢利能力目标（10） 研究与开发目标（11） 社会责任目标4 原则： 关键性原则 可行性原则 激励性原则 定量性原则 一致性原则 弹性原则第三章 企业战略环境研究一、 企业战略环境研究的意义(一） 必要性1 企业是社会经济系统的子系统2 企业经营离不开市场3 企业适应竞争的需要4 . 科技发展的要求 5. 环境影响企业的内部管理 （二） 作用 1 保证决策正确性2 保证决策及时性3 提高决策稳定性二、企业微观环境分析1 顾客分析(1) 企业与顾客的关系分析(2) 顾客购买行为分析 行 为 动 机 需 要 抉 择比 较 搜寻信息 2 供应者分析3 竞争对手分析4 同盟者分析 5. 其它微观环境分析三、 行业环境分析 1行业生命周期分析行业规模 识别一个行业处于生命周期的哪个阶段？主要标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期1 市场增长与 较高 很高 不高 下降需求增长 较快2技术变动 较大，有很大 渐趋定型 已经成熟 不确定性3行业特点、行 业竞争状况、 掌握不多 比较明朗 非常清楚、稳定 竞争者 用户特点等方 减少 面信息4进入壁垒 较低 提高 很高 2影响行业发展因素分析(1) 行业在社会经济中地位分析表现：a: 行业产值、利税、及吸收劳动力数量在全国各行业中的比重 b:行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度 c:行业在国际市场上竞争、创汇的能力 某行业产品收入弹性系数= (2) 行业的特性分析a:从行业分工来确定b:行业在工业生产过程中的位置c:从行业使用的资源和技术分析d:从行业所需资源的可靠性和及时性e:从行业技术发展趋势分析(3) 行业规模结构分析 *悬殊型 *均衡型(4) 行业组织结构分析(5) 行业市场结构分析(6) 社会环境的限制3 行业竞争结构分析 美战略学家迈.波特（M.E.Porter）：一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。 潜在的加入者威胁 行业内现有企业间的竞争 讨价还价讨价还价购买者 供应者 威胁 替代品生产者 行业竞争结构*潜在的进入者： 威胁的大小取决于进入壁垒。 进入壁垒的高低取决于：（1） 规模经济（2） 独具一格的产品（3） 商标的知名度（4） 转换成本（5） 资本需求（6） 销售渠道（7） 绝对的成本优势（8） 预期的反击（9） 政府的政策* 替代品的威胁（1） 替代品的赢利能力（2） 用户的转换成本（3） 用户使用替代品的倾向及替代品生产企业的战略*供方的讨价还价能力（1） 供方的集中程度和本行业的集中程度（2） 供应品的可替代程度（3） 本行业对于供方的重要程度（4） 供应者对本行业的重要程度（5） 供方产品的差异性和用户的转换成本（6） 供方前向一体化的可能性（7） 本行业企业后向一体化的可能性* 买方的讨价还价能力（1） 用户的集中程度（2） 用户所购产品在其成本中所占的比重（3） 用户从本行业所购产品的标准化程度（4） 转换成本（5） 用户的赢利能力（6） 用户后向一体化的可能性（7） 本行业前向一体化的可能性（8） 本行业产品对用户产品质量上的重要性（9） 用户掌握的信息*同行业现有企业间的竞争（1） 竞争者的多少及力量对比（2） 市场增长率（3） 固定费用和存储费用（4） 产品差异性与用户的转换成本（5） 行业生产能力的增加幅度（6） 退出壁垒 包括： 资产的专用性 退出费用 策略性影响 心理因素 政府的限制 退出 壁 垒 进入 壁垒低高低稳定的低利润低利润、高风险高稳定的高利润高利润、高风险波特认为，“上述五种竞争力量的集合力决定了企业在一个产业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。 -在那些五种力量都属有利的行业里，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的产业，例如橡胶业、钢铁业和电子游戏业等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。产业赢利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业结构所决定的”。（三） 宏观环境分析PEST分析 1政治环境 对企业影响的共同点：直接性 难于预测性 不可逆转性 政治环境包括： 政治制度 政党制度 方针政策 政治气氛 军事环境 国际政治军事环境 2. 法律环境 3.经济环境 社会经济结构 经济发展水平 经济体制 经济政策 4.科技环境 社会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策 5.社会环境 社会阶层的形成与变动 人口及其变化 社会中权力结构 人们生活方式与工作方式的改变 6.文化环境(1)文化影响消费需求(2)文化影响内部管理* 中国传统文化特征：（1） 家庭本位。家庭本位不利于资本积累家庭本位不利于现代化家的观念重于个体，不重视个性家的观念重视稳定（2） 官本位孔子“万般皆下品，唯有读书高”，读书为了什么？“学而优则仕”。官位的高低似乎成了成就的标志。而欧美，企业家、医师等的社会地位、成就感都不亚于官员。 （3）重情清理。中国文化是人情味浓的文化，港台称为“心的文化”。情是非理性的；理即理性、科学的。 古希腊亚里士多德就发明逻辑学。 中国文化-右脑文化。 （4）乡土观念。与农业社会离不开土地有关，背井离乡-叶落归根。 日本的乡土观念是“整体乡土观念”日本国。而中国的乡土观念四分五裂。 （5）保守主义。主张按部就班，因循守旧。 祖宗之法不可变。祖先崇拜。 农业社会，年复一年。 (6) 重德轻才。中国过分发达的纲常伦理束缚着人的行为。司马光德才论“有德无才，君子；有才无德，小人。” （7）不重经济，抑制商业。中国自古重农抑商。 商人重利轻别离。 传统文化四大病：贫、弱、愚、私。而又以贫为先。中国人的特征：（1）不善合作。曾有实验表明，对于一个人单独完成的工作，中国人效率最高；需两个人完成的工作，美国人最高 ，日本次之，中国最低；需三个以上人的工作，日本最高，美国次之，中国最低。 原因：中国没有集体主义。1） 中国集体主义要求消灭个性。2） 中国集体主义大而空。封建皇权统治要求围绕朝廷为核心。3） 传统农业社会不需要协作、集体。（2）自私。由中国经济长期低水平发展导致。条件的限制使利他主义不可能得以发展。利他就意味着亡己。 尽管如此，中国人在观念上又不允许私的存在。（3）虚伪。长期的封建皇权统治必然难以避免臣民争宠。虚伪与奉承就成了生存的武器。（4）权威人格。低成就需要、高服从需要、依赖感十分强烈的一种人格特征。（5）自大。中国民族整体自大，而不仅是个人的自大。中国地大物博。中国古已有之。 这种心理源于中国先秦文化过于发达。 日本人自卑心理很强。（6）中庸之道。不左不右，不偏不倚。枪打出林鸟。人怕出名猪怕肥。这种人格特征，极不利于企业家的培养。六、 企业战略环境研究的方法1 传统研究方法 *调查 *预测2 假设法思维（1） 传统预测技术面临的挑战（2） 假设法的意义 企业环境的高度不稳定性。 竞争对手的不确定性。 战略决策所需信息的不完全性。著名军事理论家薄富尔战略绪论：“战略已经不再可能依照一种固定基础的客观演绎来发展，它必须以假设（Hypothesis）为起点，并利用真正创造性的思想(Original thought)来产生答案”。（3） 假设法的涵义就是针对环境变动的主要问题，大胆地提出假设，分析其发生的可能性及对企业可能产生的影响，并有效地提出解决方案或对策。它支撑战略计划的灵活性和创造性。（4） 假设法的操作对企业影响 大 概率 低 高 小第四章 企业战略条件分析一、 企业战略条件分析的意义寻求优势，抓住机会；找出劣势，回避威胁 二、内容 1企业素质与企业活力分析 企业素质包括：技术素质、人员素质、管理素质。 企业活力：企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状态。企业素质好好 坏 坏 好 外界环境 企业活力表现为：凝聚力、适应能力、生长能力、竞争能力和获利能力。2. 企业经济效益分析（1） 企业偿债能力分析（2） 企业资金周转状况分析（3） 企业获利能力分析（4） 盈亏分析 盈亏状况分析 经营安全状况分析雷达图分析： 收益性：资产报酬率 所有者权益报酬率 销售利税率 成本费用率成长性：销售收入增长率 产值增长率安全性：流动比率 速动比率 资产负债率 所有者权益比率 利息保障倍数流动性：总资产周转率 应收账款周转率 存货周转率生产性：全员劳动生产率 劳动装备率3. 产品及市场营销分析(1) 产品市场竞争力分析a:产品市场地位分析 *市场覆盖率 *市场占有率b:产品的收益性分析 *销售额的abc分析 *边际利润分析 *量本利分析c:产品的成长性分析 销售增长率 市场扩大率 d:产品竞争力分析 分析相对于其他竞争产品来说在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性(2) 产品结构分析 市场占有率低高 低 高 高 销售增长率常用的分析方法：波士顿矩阵合理的产品结构 判断原则： right goods 符合国家宏观经济政策 right place 适应市场及用户要求（5R） right time 良好的经济效益 right price 自我调整机制 right quantity产品结构调整评价指标体系产品结构综合效益产品结构效果产品结构状态 社会效益技术与质量经济效益技术与质量现有产品结构社会必需品产值及产值率销售增长率市场占有率产业政策吻合度利润与销售弹性新产品产值及产值率四代产品情况资金周转天数人均创利税资金利税率优质品率附加值率(3)企业新产品研究与开发能力分析 a新产品开发组织分析 适应市场变化和技术发展？ 组织的权限是否具有对各部门协调的能力？ 业务工作能否保证新产品试制成功后顺利向生产移交？领导重视与支持？开发人员素质？情报管理？b新产品开发效果分析 开发成功率及成败原因 老产品改进工作分析 新产品投资效果 企业技术储备状况c新产品开发过程分析 开发程序合理？ 开发进展管理？ d新产品开发计划分析 主要是对开发项目的评估(3) 产品价格分析(4) 销售渠道及促销活动分析销售组织分析 销售组织机构 销售人员素质 销售管理资料销售业绩分析 计划完成率 地区发展性分析 销售活动效率分析指标：销售计划完成率、销售增长率、销售数量完成率、销售价格保持率、销售毛利率、销售费用率、欠款回收率；顾客平均销售额、新顾客销售额比率、平均访问销售额、平均每日访问次数、访问成交率、顾客意见发生率、新顾客开发率销售渠道分析 销售渠道结构分析 销售渠道管理分析 选择渠道依据 产品种类与性质 行业的销售习惯 市场竞争关系 零售商的分布状况 企业自身条件 国家政策 促销活动分析 促销方式分析 促销经费分析 促销人员素质 促销活动效果4企业资源分析企业资源、能力和竞争优势的关系竞争优势 战略 行业关键成功因子 组织能力 资 源 有形资产 无形资产 人力资源实物资源、财力 技术、信誉、文化 知识与技能、交流与沟通、动机 资源或能力要成为竞争优势须满足两个条件： 第一，这种资源或能力具有稀缺性； 第二，这种资源或能力与行业的关键成功因子相联系，即应该为顾客创造可感知的价值。5.企业组织效能与管理现状分析(1) 企业管理组织现状分析(2) 分析中应注意的问题 三、 企业内部战略要素评价矩阵 1、从企业内部条件中找出10-15个优势与劣势要素； 2、根据要素的相对重要性，确定其权数（0-1，且权数之和为1）； 3、用1、2、3、4评分值分别代表主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势； 4、计算各要素的加权得分值；5、 计算企业内部优势与劣势的综合加权评价值。 关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.203.00.6产品质量0.204.00.8营运资金0.103.00.3利润水平0.152.00.3技术开发能力0.052.00.1组织结构0.301.00.3综合加权评价值1.02.4 四、 SWOT分析企业内部条件外部环境优势