运输企业多元动态成本控制研究.docx

运输企业多元动态成本控制研究摘要： 关键词： 为了加强企业管理，建立成本形成过程中的监控体系，达到降低成本，追求效益最大化的目的，结合企业目标成本管理规定，将运输作业全过程中的成本控制按阶段分部门划清职责，使市场开发、生产运行、设备管理、财务工作都围绕成本控制建立相关的保障措施，形成运输作业事前、事中、事后的动态成本分析控制体系。 一、多元动态成本控制的基本原理 多元动态成本控制的基本原理是：市场介入以预算为主，坚持效益优先原则，形成源头控制机制； 生产组织坚持先算后干，实行目标管理，形成运行过程监控机制； 财务管理以成本核算、量化考核为主，形成绩效挂钩、奖惩兑现机制。 二、多元动态成本控制实施方案 1、市场开发阶段 市场开发部门经市场调查，将内外部的目标市场、潜在市场的工作量、工作内容、运价、托运方的基本情况和信誉、运输作业的自然和社会环境等信息，用市场信息卡向生产运行部门和财务部门反馈,再将市场调研结果向生产运行和财务部门反馈。 生产运行部门结合现有生产能力，机修、材料供应能力提出投运运力及生产组织方案。 财务部门采取成本倒算法，提出成本预算和成本控制目标、预算运价。 对于规模较小的企业内部运输作业，市场开发部门可会同生产运行部门在确保及时性前提下，共同完成市场调研和生产组织工作。 对规模较大或社会运输作业，市场开发、生产运行、财务部门要根据市场开发部门所提供信息共同完成效益评估后，提出生产运行方案。 基层单位在市场开发中，对与其业务相同的运输作业，应迅速组织生产、财务人员完成市场调研工作，在确保有效益的前提下组织实施，同时向企业市场开发部门传递信息。对与其业务不同的运输作业，应及时向企业市场开发部门传递信息。 市场开发阶段各部门的主要职责 市场开发部门： （1）认真做好运输市场、关联交易市场和社会运输市场的细分和研究工作，明确市场定位，测算运输生产的实物工作量。 （2）调研掌握各单位现有运输生产能力及其属性，社会运力的分布及其依附关系，确定企业的目标市场，预测产量及收入。 （3）加强信息的收集和整理，通过认真调研后，用市场信息卡和目标市场生产费用预算表向企业生产运行部门和财务部门反馈。 （4）制定运输企业年、季、月度市场开发目标，建立内外部市场信息网络，指导基层单位的市场开发工作。 （5）抓好运输服务合同的签定与履行工作。 生产运行部门： （1）依据目标市场，提出运力投运计划和运输生产组织方案，提出生产费用使用计划。 （2）根据目标市场的运输任务性质、地理位置、道路、社会环境、投运车辆等，测算过路过桥费、超限费、赔偿费、长期驻外车队选址建点所需费用等，并向财务部门传递，作为各生产区块资金审批的依据。 （3）加强运输服务质量的监控和考核工作，积极回访用户，不断改进和提高服务质量，以拓宽运输市场。 设备管理部门： （1）结合市场开发和生产运行方案，提前作好驻外车辆维修力量的配置工作。 （2）针对不同的运输作业，测算油材料消耗定额，向生产运行、财务部门、相关基层单位反馈。 （3）强化机修质量意识，重点提高两级管理人员和检验人员的责任心，消除隐性设备故障。 财务部门： （1）依据企业经营目标，倒算出总费用，测定运输生产定额成本、计划成本和标准成本，以经营承包责任书的方式向成本控制中心及成本控制责任部门下达成本控制目标。 （2）根据市场开发、生产运行部门提供的信息，测算成本，结合不同的运输作业，提出成本控制目标。 （3）围绕运输市场情况变化，协助市场开发、生产运行部门分析预期收入变动情况，制定不同成本控制目标下生产组织方式及经营机制。 基层单位： （1）在市场开发部门的指导下，积极作好市场开发工作，减少待派车辆。 （2）根据不同的运输作业，制定不同的差费政策以及经营方式。 2、生产运行阶段 市场开发部门随时掌握国家及地方性运输政策的变动对运输工作的影响，对批量货源落空、定向性运输任务不能如期执行等有充分的应变措施。 成本控制责任部门和成本控制中心，依照企业目标成本管理规定中的成本分项和责任范围，按成本标准控制费用支出，同时依据财务部门反馈的月度各项费用（成本反馈报表），建立成本分析制度。 财务部门围绕生产运行搞好成本控制目标测算、运行资金筹措、结算工作，协助优化生产运行方案。 生产运行阶段各部门的主要职责 市场开发部门： 指导和监督运输生产按既定目标运行；分析市场，随时掌握市场动态及其变化趋势，积极开发潜在市场，落实接替货源；收集、整理生产运行、财务结算中存在的各种问题，准备相关资料和依据，争取用户认可或向上级部门反映。 总结大全 生产运行部门： （1）强化运输生产组织的过程管理，根据运输任务的性质、用户要求，认真落实运输作业装卸货及道路情况，对异常情况应及时向市场开发部门反馈。 （2）与市场开发部门共同落实接替货源，提高车辆的利用率，尽量减少运输生产成本的相对上升。 （3）做好局部运力调整，优化生产运行方案，最大化的实现目标市场向已有工作量的转化。 （4）严格考核各运输分公司生产车辆的工作率，清楚车辆动态，掌握和统计现场待派车日，努力减少运力浪费导致的成本上升。 设备管理部门： （1）积极引导机修生产和材料供应走向良性循环，加强修保周期、修保质量的监督与考核，控制修理费用。降低因超周期修保和修保质量差引起的运输固定成本及材料费的上升。 （2）加强设备综合管理和过程监控，消除超保失修现象。 （3）控制好大件的领用、车辆外修，做好技术改造和修、改、代工作。 基层单位： 企业一级成本中心作为运输成本动态控制的中心，要严格执行企业各项管理规定。 财务部门： （1）依据市场开发科传递的运输生产、机修生产完成的工作量，及时进行人、财、物消耗的汇总、量化和货币化，按成本要素归集整理，做到市场清楚、工作量清楚、成本要素清楚。 开题报告 （2）按进度预算分析已完成运输工作量和实际发生费用，提出建设性市场开发意见，并向市场开发科反馈。 （3）依据企业目标成本管理的要求，按责任 总结大全 部门和企业三级成本中心进行横向、纵向的成本分析，以异常作为重点分析对象，汇同相关部门深入基层，查明原因，继而提出带有共性的成本控制方向和重点，向有关部门反馈。 （4）协助主管领导随时掌握经营动态。 3、分析考核阶段 企业财务部门根据已完成工作量，及时统计汇总运输成本的实际发生情况，并与生产部门共同查找成本差异的原因，迅速采取相应的措施消除不利差异。同时确定责任归属，评定和考核业绩。最后向成本控制责任部门和成本控制中心通报。 分析考核阶段各部门的主要职责 市场开发部门： （1）对照目标市场，检查分析总结市场开发中的得失。 （2）定期考核各单位、部门的市场开发工作，并向企业经营财务科反馈考核结果。 （3）进行运输服务质量的考评，制定服务质量保障措施。 （4）对财务部门反馈的结算中存在的问题，收集、准备相关资料和依据，争取用户认可或向上级部门反映。 生产运行部门： 完成运输工作日常数据统计与分析，重点对生产车辆的现场待派、机修、材料供应对运输生产的影响进行统计分析，查清造成的原因及影响的产量，并向财务部门通报，参与运输成本分析和研究市场调整方案。 总结大全 设备管理部门： （1）检查落实油材料定额执行情况，对超定额现象会同有关部门查找分析原因，提出改进措施。 （2）定期检查和抽查驻外站点的设备管理，督促驾驶人员正规操作、按时进行强制维护保养、自修例保、巡回检查，防止车辆早期损坏。 （3）分单位统计汇总更换大件及外修费用，向财务部门和相关基层单位反馈。 财务部门： 通过全面收集、汇总、整理运输成本实际发生的资料，与预算对比做出定量分析，再与各成本责任部门和成本中心共同查明原因后做出定性分析和结论，以此来考核责任部门和成本中心的业绩。 基层单位： 定期分析单车效益，重点分析油材料、修理费等变动成本，对超耗严重的车辆，要分清原因，属工作量不足的应与市场开发部门共同加大市场开发力度，提高车辆利用率；属低效负效车辆应及时向设备管理部门、财务部门提出停驶或其它措施，减少费用。 三、多元动态成本控制体系建设 1、管理层次 企业成立由总经理负责，主管生产、经营、设备的领导及相关部门负责人参加的经营管理委员会。主要负责市场开发方案和重大经营管理的决策；组织召开月度经营分析会；优化市场开发和生产运行方案，加强运输生产、机修生产过程中的成本控制，动态分析不同运输作业的成本，提出与之相关的成本控制方案，监督落实到运输生产各环节。 运输分公司是成本控制的主体，重点对运输生产的油材料等变动成本进行分析控制。运输生产和机修生产的组织、协调、考核由企业市场开发科组织完成。 中队、工段是成本控制的具体执行层，要按统一核算格式对班组、单车设置成本台帐，由专人及时如实登录成本的实际发生情况，并向上一层反映。 2、多元动态成本控制体系相关部门的职责 市场开发部门： （1）建立内外部运输市场信息长期联络网点，加强信息的收集与反馈。制定运输市场开发策略、管理制度和具体措施。 （2）检查指导各单位、部门的市场开发工作，避免内部无序竞争造成资源浪费。 （3）代表运输企业同甲方签定运输服务合同，监督合同的履行。 生产运行部门： （1）加强质量回访工作，随时掌握甲方的生产要求。负责把阶段性质量回访结果转发给有关基层单位，并督促其整改。汇总有关质量问题的整改措施和处理结果，向甲方反馈和解答。 （2）参与成本分析，接受财务部门反馈的成本控制信息，完善具体的控制措施并组织实施，实现成本动态过程控制。 （3）及时完成与甲方运输工作量的签认，并送交财务部门进行结算。 设备管理部门： （1）配合财务部门定期开展生产车辆的效益分析，对因车辆老旧车况差造成的单车亏损以及低效负效车辆，应及时采取措施减少亏损。 （2）根据运输发展的形势和油田生产对运输服务的要求，提出既适合油田生产需要又适应社会市场竞争的运力更新计划。 （3）参与成本分析，接受财务部门反馈的成本控制信息，完善具体的控制措施并组织实施，实现成本动态过程控制。 财务部门： （1）根据市场开发部门提供的工作量、价运及相关信息，生产运行部门提供的生产组织方案及相关信息测算成本，结合运输生产的特点提出成本控制目标。 （2）与市场开发部门、生产运行部门共同研究和确定不同的运输市场、不同的运输作业成本控制目标及经营方式、生产组织方式。 （3）统筹全公司的资金运作，及时完成运输服务的结算工作。 基层单位： （1）依据企业目标成本管理规定，认真做好成本的日常控制工作，重点控制油材料消耗、修理费、过路过桥费。 （2）及时反馈市场开发、生产运行中遇到的各种变化因素，提出建设性生产运行优化方案。 （3）认真做好单车核算统计分析，全面掌握单车效益和可控成本单位消耗情况，对异常现象应及时向有关部门提出改进措施。 四、多元动态成本控制体系的运行要求 1、企业市场开发部门、经营财务部门既是独立运行的成本控制单元体，又是生产经营系统(成本控制系统)的主要载体，要求互相沟通、互相支撑，按照体系要求形成有机的、科学的、