（企业管理专业论文）基于企业战略执行力的组织结构设计.pdf

基于企业战略执行力的组织结构设计 企业管理专业 研究生王家能指导教师罗元青 企业经营的绩效在一定程度上取决于企业战略是否被有效地执行，执行力 的强弱比战略本身更直接地反映了企业间竞争能力的差异。一个企业如何规划 自己的战略执行力已经成为企业获取竞争优势的关键性因素，而在执行力规划 过程中，企业组织结构作为战略的运营平台和资源配置枢纽，是影响企业战略 执行力最为重要的因素之一。本文在已有执行力理论研究的基础上，首先对执 行力的内涵进行了界定和阐释。沿循如何规划战略执行力这一逻辑性思路，将 企业的组织结构设计纳入规划体系之中，在实证调查数据的基础之上，系统地 分析了两者之间的内在关系。并以提升企业战略执行力为基点，从理论和实践 两个层面对组织结构设计进行了研究，试图以一种新的视角对传统组织结构设 计内容加以完善和创新。同时，引入社会结构“七层法 分析模型，并对模型 进行了适当的改进，以此作为组织结构的测评方法和组织结构动态改进的依据。 文章旨在分析当前我国企业执行难、执行效果差、执行力弱等问题，通过企业 组织结构设计，为我国企业在走出执行力困境和获取新的竞争优势寻找新的源 泉。 文章一共分为五部分，第一部分为导论，在综合国内外研究成果的基础上 对战略执行力和企业组织结构关系的相关理论进行了述评，在战略与结构的理 论基础上提出了本文基于战略执行力的组织结构设计的研究思路。第二部分为 执行力基础理论研究，对企业战略执行力的相关概念及理论进行了分析，首先 对战略执行力的概念进行了界定，其次是对战略执行力的内涵、表现维度、核 心要素、分析模式进行了分析，为第三部分从理论与实证角度分析战略执行力 与企业组织结构的关系奠定基础。文章第三部分从理论和数理回归分析两个角 度提出了执行力和组织结构的相关性，并分析了两者的关联程度。第四部分是 一个对策部分，也是全文的核心，这部分是在前面分析结论的基础之上从组织 结构设计的原则，内容、流程三个角度阐述了如何进行组织结构设计以提高组 织的战略执行力。第五部分是对组织结构设计后的一个评价，通过建立了一个 “七层法”评价模型评价组织结构设计后的能效，在测评的基础上提出了对组 织结构的动态改进。 关键词：战略执行力；o l s 分析；组织结构设计；动态改进 t h ed e sig no fo r g a n iz a tio ns t r u c t u r eb a s e do n t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ec o r p o r a t es t r a t e g y u a j o re n t e r p r is ca d m i n is t r a t i o n g r a d u a t es t u d e n t w a n gi i a n e n g t u t o rl u oy u a n q i n g t oac e r t a i n ，t h ee x t e n b u s i n e s sp e r f o r m a n c ed e p e n d so nw h e t h e rt h e e n t e r p r i s es t r a t e g yh a sb e e ne f f e c t i v e l yi m p l e m e n t e d t h es t r e n g t ho ft h e i m p l e m e n t a t i o nm o r ed i r e c t l yt h a nt h es t r a t e g yi t s e l ft or e f l e c tt h e c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e sa b i l i t y t h e r e f o r e ，t h es t r a t e g i c p l a n n i n gf o rt h ei m p l e m e n t a t i o nh a s b e c o m eak e yo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ， a n di nt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep l a n n i n gp r o c e s s ，t h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r eo fe n t e r p r i s e sa sas t r a t e g i co p e r a t i n gp l a t f o r ma n dt h e a l l o c a t i o no fr e s o u r c e sh u bi so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tf a c t o r sf o rt h e c o r p o r a t es t r a t e g y f i r s to fa l l ，b a s e do nt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h e e x i s t i n gt h e o r i e s ，t h i s t h e s i s e x p l a i n e d t h ed e f i n i t i o na n d i n t e r p r e t a t i o no fi m p l e m e n t a t i o n f o l l o wt h e t h e l o g i c o f t h e i m p l e m e n t a t i o np l a n n i n g ，t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fe n t e r p r i s e s w i l lb ei n c o r p o r a t e di n t ot h ed e s i g no ft h ep l a n n i n gs y s t e m b a s e do n t h ee m p i r i c a ld a t a ，t h i st h e s i sa n a l y z e dt h ei n t r i n s i cr e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h et h e m i tt r i e dt od e s i g nan e wp e r s p e c t i v ei nt h e o r ya n d p r a c t i c et oi m p r o v et h ec o n t e n to f t h et r a d i t i o n a la n de n h a n c et h e i m p l e m e n t a t i o no fo u rc o r p o r a t es t r a t e g yo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e a t t h es a m et i m e ，t h ei n t r o d u c t i o na n di m p r o v e m e n to ft h es o c i a ls t r u c t u r e ”o ft h es e v e n t hf l o o r ”m o d e lw a su s e dt oam e t h o df o rt h ee v a l u a t i o no f t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t h ea r t i c l es e e k st oa n a l y z et h ec u r r e n t d i f f i c u l t i e si ne x e c u t i n ga r e a ，t h ei m p a c to ft h ei m p l e m e n t a t i o np o o r ， a n dt h ep o o ri m p l e m e n t a t i o no ft h es t a t u sq u o t h r o u g ht h ed e s i g no ft h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，i th o p e dt os e a r c han e ws o u r c et og oo u tt h e d i f f i c u l t i e so ft h ei m p l e m e n t a t i o n t h ea r t i c l ei sd i v i d e di n t o f i v e p a r t s t h ef i r s tp a r ti st h e i n t r o d u c t i o n ，i tp u tf o r w a r dt h er e s e a r c hw a yo ft h es t r a t e g i ce x e c u t i o n a n dt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n sb a s e do nt h er e s e a r c hr e s u l t sa t h o m ea n da b r o a d t h es e c o n d p a r t i st h et h e o r e t i c a lr e s e a r c h i t d e f i n i t i o n e dt h ec o n c e p to fs t r a t e g i ce x e c u t i o n o na n d a n a l y z e dt h e c o n t e n to fs t r a t e g i ce x e c u t i o n ，t h ep e r f o r m a n c ed i m e n s i o n ，t h ec o r em a i n f a c t o ra n dt h ea n a l y z e sm o d e t h et h i r dp a r to ft h ea r t i c l ea n a l y z e dt h e r a l a t i v i t yb e t w e e nt h ei m p l e m e n t a t i o na n do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei n t h e o r i e sa n dm a t h e m a t i c s p a r ti vi sap a r to fc o u n t e r m e a s u r e s ，b u ta l s o ac o r ep a r t i te l a b o r a t e dh o wt oc a r r yo nt h es t r a t e g i ce x e c u t i o na n d h o wt od e s i g nt h es t r u c t u r eo nf r o mt h ep r i n c i p l e so fs t r u c t u r a ld e s i g n ， c o n t e n ta n dp r o c e s s e s t h el a s tp a r ti sa ne v a l u a t i o nd e s i g n ，t h r o u g h t h ee s t a b l i s h m e n to fa s e v e n t hf l o o r ”e v a l u a t i o nm o d e lt oe v a l u a t et h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo ft h ee n e r g ye f f i c i e n c yd e s i g n ，a n d p u t f o r w a r dt h ed y n a m i c i m p r o v e m e n to nt h eb a s i so fe v a l u a t i o no ft h e o r g a n iz a tio n a ls t r u c t u r e k e yw o r d s ：t h ei m p l e m e n t a t i o no f s t r a t e g y ： o l s a n a l y s i s ， o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n ：d y n a m i ci m p r o v e 四川师范大学学位论文独创性及 使用授权声明 本人声明：所呈交学位论文，是本人在导师墨丞壹副熬援指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人承诺：己提交的学位论文电子版与论文纸本的内容一致。如因不符而 引起的学术声誉上的损失由本人自负。 本人同意所撰写学位论文的使用授权遵照学校的管理规定： 学校作为申请学位的条件之一，学位论文著作权拥有者须授权所在大学拥 有学位论文的部分使用权，即：1 ) 已获学位的研究生必须按学校规定提交印刷 版和电子版学位论文，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索；2 ) 为教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文或解密后的学位论文 作为资料在图书馆、资料室等场所或在校园网上供校内师生阅读、浏览。 论文作者签名：芝糜j i 匕 伽孑年年月8 日 一、导论 ( 一) 研究意义 随着全球化竞争的加剧，企业面临的竞争环境变得越来越复杂，如何在激 烈的竞争中获得持久的竞争优势成为众多学者和管理者思考的核心问题。迈克 尔波特教授说：“今天，竞争优势的重要性前所未有。 市场不断增大的馅饼 已不能满足日益增多的企业竞争者的分享，企业仅仅依靠传统的竞争手段已不 能适应竞争形势的需要。为此，企业需要从更深的层次、更广的角度去获取竞 争优势，战略相应成为竞争制胜的关键。然而，就在低成本、差异化、目标集 聚战略广泛传播的同时，一种越堆越厚的战略泡沫现象引起了人们的关注，企 业管理层把大量的精力投入到所谓的高层战略规划设计中，却对战略的具体实 施缺乏足够的重视。施乐公司在企业合并的过程中，由于人员调动较大，出现 了大量定单遗失，甚至服务电话无人应答的情况；朗讯公司的一项战略决策开 始执行后，因为缓慢而富有官僚主义的作风和机构的庞大臃肿，造成财务控制 系统不堪重负、公司资金严重浪费、战略规划彻底失败；戴尔公司由于拥有良 好的执行文化，运用的直接销售与接单生产方式，有效地压缩接到订单至出货 的整个流程时间，在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货，使 得戴尔公司于2 0 0 1 年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商。这些成功与 失败给了我们一个新的启示：企业要创造和保持竞争优势，需要制定成功的战 略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，简单来说可以理解为企业战 略的制定与执行。再好的战略，如果不执行或者执行不到位，不仅不能获得竞 争力，而且会使企业陷入经营的危机。据相关研究显示，在美国大约有7 0 的 企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效 执行，成功的战略被有效执行的案例不足1 0 ( 财富，1 9 9 7 ) 。因此，战略 执行而不是战略本身，已日益成为投资者衡量一个企业价值所考虑的最重要的 非财务指标，是企业管理过程中一个不容忽视的重要因素。 基于企业战略执行力的组织设计，是在战略执行力控制的基础之上对企业 组织结构的重新规划。其规划的内容包括部门设计、管理幅度和管理层次设计、 集权与分权设计和管理规范设计等主要方面。这种组织结构的重新规划，无论 是对于企业战略实施还是对于企业获取竞争优势，实现可持续发展都有着极其 重要的意义。 首先，基于企业战略执行力的组织结构设计是企业战略成功实施的重要保 障。据薛云奎、齐大庆等人的研究表明，我国企业普遍存在战略规划能力薄弱， 战略执行效果不佳的情况，即使是精心制定的企业战略也不能得到有效执行。 有数据表明：仅5 5 的企业有比较清晰的愿景，4 5 的企业为达到愿景目标而 制定了比较清晰、明确战略，2 0 8 的企业战略得到了比较有效的执行。这反 映目前我国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本 清晰的战略，但却不能有效地将其付诸实施。本文将通过对战略执行力和组织 结构设计的研究，分析战略执行力及其影响和控制因素，把战略执行力思想融 入到组织结构设计的理念之中，确保设计出来的结构能够承担相应的战略任务， 避免组织机构闲置和职权设计的不合理，实现组织结构优化。这也是系统原理 的典型体现。企业组织本身就是一个系统，通过设计，使组织各部门最大限度 地发挥它的职能，创造出1 + 1 2 的生产力。通过基于战略执行力的组织结构 设计，我们不难发现，组织结构的设置、职权的划分以及组织部门之间的协调 将更加科学合理，组织的运行更加流畅，信息沟通和传递速度更加快捷，能够 增强组织的战略适应性，减少了战略执行失误和战略执行低效的风险性，从而 保证企业总体战略、经营战略和职能战略的有效控制和实施。 其次，基于企业战略执行力的组织结构设计是获取新的竞争优势，实现可 持续发展的源泉。随着我国企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的 逐渐提速、科技创新的迅猛发展以及对外开放程度的提高，我国企业所面临的 市场竞争强度和压力远胜于前。尤其是在我国加入w t o 以后，我们企业不仅 要面对国内企业竞争的压力，还要应付成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的 强大攻势。因此，如何在竞争中求得生存，扛起民族工业的大旗迫在眉睫。在 迈克尔波特提出竞争优势理论之后，许多企业纷纷复制、效仿、照搬战略管 理模式，把战略制定模式奉若圣经，以至于出现了战略泡沫，这种趋同化的 战略模式使得战略实施的绩效值与期望值严重偏离。其根源就在于忽视战略制 定和战略执行的密切关系，彩电行业的“价格战”便是表现之一，所以我们需 齐大庆，薛云奎，韦华宁中国企业的战略执行力：1 6 9 家中国企业战略执行现状的调查报告长江 j 。 2 0 0 6 ( 9 ) 1 5 - 1 6 2 要强化对战略执行的认识。战略的执行，需要组织作为依托，然而组织具有生 命周期的规律，会随着时间老化，其执行效率也会逐渐降低。传统的垂直的、 职能化的组织结构本身就存在反应慢、部门间沟通困难等弊端，如果发展到腐 朽僵化程度，则更加难以有效执行。如果不根据外部环境、企业规模和组织战 略的变化而及时调整，很可能形成企业内部的暮气和官僚作风，其执行力将大 打折扣，而这种疲软的执行力最终会扼杀企业的新战略。因此，需要通过对组 织结构的整合和规划，去协调组织各部门的愿景，科学地整合企业的资源，及 时发现组织的弊端，减少组织管理成本。一方面，实现各部门资源的优化配置； 另一方面，提升组织的执行力，使企业运行更加富有效率，这种效率上的差异 性可以使企业获取新的竞争优势，并通过组织结构动态的修正和适应来实现企 业的可持续发展。 ( 二) 研究现状 迄今为止，无论是学术研究还是商业报道在过去几十年中都从没有忽视过 战略执行的重要性，但相比之下，有关战略执行的研究成果却远比在竞争市场 上如何制定高层次的企业竞争战略研究本身要少得多。对于战略执行力基础之 上的组织设计研究，尚未取得突出性的研究成果，也没有现成的理论可以借鉴， 很多学者仅仅是从组织结构层面认识到了战略执行的重要性，并没有对二者之 间的相互关系进行系统的研究，对于如何把战略执行力融入到组织结构的具体 操作之中，更是一片空白。但是对于战略、执行力、组织结构设计等内容的研 究由来已久，各自的发展十分迅速，其中也有学者对战略与结构之间的关系有 过深入地探讨，总的来说，其研究内容可以分为以下三个方面： 第一，关于战略和战略执行力的研究现状分析。 从1 9 3 8 年巴纳德( b a r n e r d ) 在经理人员的职能一书中提出战略因素 的构想，到2 0 世纪6 0 年代把企业战略作为一种理论来研究，随后，在战略理 论研究方面出现了名家辈出、学派继起的局面。战略理论的发展，已有近5 0 年的历史，在理论和研究方法上取得了丰硕的成果。进入2 0 世纪9 0 年代，随 着市场竞争环境的加剧，经济全球化成为各国经济发展的必然趋势，迈克尔波 特于1 9 9 0 年和1 9 9 8 年分别出版了国家竞争优势，产业集群与竞争两本 3 书，强调在未来变幻莫测的环境中，企业之间竞争体现出集群之间竞争的特点。 1 9 9 8 年，布朗与艾森哈特( b r o w n & e i s e n h a r d t ) 合作出版了边缘竞争一书， 认为由于环境的高速变化和不可预测性，传统的战略理论将趋于失效，因为过 分强调了企业对行业、竞争、战略设置以及各种情况持续时间的可预测性，而 对战略制定以及随后的战略执行的重要性和挑战性却缺乏足够的重视，他们把 战略制定和战略执行提升到了一个重要位置。2 0 0 2 年，美国著名的通用电器公 司副总裁、首席执行官拉里博西迪( l a r r yb o s s i d y ) 和美国的一位资深顾问、 哈佛大学、西北大学教授拉姆查- - z - - ( r a mc h a r a n ) 合著了执行如何完成 任务的学问一书，掀起了“执行力”的革命。紧接着，美国哈佛商学院管理 学教授保罗托马斯和剑桥大学博士大卫伯恩写了执行力，提出没有执行 力，就没有竞争力。许多企业开始把执行力奉若神明，对于执行力的理论和著 作层出不穷，综合学界的观点，主要包括这样几类： 首先，把执行力作为企业成败的一个关键性因素加以重视，分析了我国企 业执行力不强的现状以及如何加以提高。 陈红、张志红等在“对企业执行力的探讨” 中谈到，执行力是决定企业成 败的一个重要因素。许乾( 2 0 0 3 ) 也认为缺乏执行力是中国企业的通病，是许 多企业迈不过半职业化管理阶段的重要原因之一。石变珍( 2 0 0 5 ) 则指出执行 力在当前不仅仅是一个热门的话题，事实上也是决定企业成败的一个重要因素， 是2 1 世纪构成企业竞争力的重要一环。而企业执行力的主要来源是占企业人数 8 0 的基层员工，因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力，就是要充 分实现员工执行力的最大发挥。 其次，分析了影响企业执行力不强的决定因素，重点对这些影响因素进行 了分析。 薛云奎、齐大庆、韦华宁在“中国企业战略执行现状及执行力决定因素分 析 中提出了建立了一个由三个要素( 共识、协同与控制) 组成的关于企业战 略执行力的理论框架，并通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响 执行力的主要因素。得出了企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好： 。陈红，张志红对企业执行力的探讨 j 山东经济战略研究，2 0 0 5 3 圆薛云奎。齐大庆，韦华宁中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析 j 企业管理研究2 0 0 5 1 2 4 共识、协同与控制都分别对战略执行的效果有显著影响，但三者相比较，协同 与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献相对有 限的结论。 另外郝星光( 2 0 0 4 ) 认为决定一个企业执行力状况的因素归纳起来主要集 中在五个方面，分别包括是：目标、管理者，协作、员工和制度。桂雪蓉、于云 波( 2 0 0 6 ) 提出了造成执行力低下的主要原因在于企业缺乏有效的执行力平台， 员工个人的执行力差，企业没有形成自己的执行文化三个方面，并提出了相应 的改进措施。 再次，从不同的执行层面提出了如何提高企业的执行力，致力于企业执行 力系统的构建。 朱永跃、金晓扬在“基于企业h r m 视角的员工执行力提升探析”固中提出 了从企业人力资源管理( 腿m ) 的角度来探讨员工执行力的提升问题，主要分 为以下四个方面：把好新员工引进关，选聘执行力强的人；合理配置人力资源， 重用执行力强的员工；健全激励和约束机制，构建科学的绩效考评体系；建立 完善的培训体系，永续员工的执行力。 许扬和杨东涛在“提升组织执行力的知识管理系统重设计”o 中，应用执行 力理论，将人员、战略和运营流程紧密结合，提出了以工作流程和人力资源管 理为核心的知识管理系统重设计，介绍了系统模块功能和特点，并对系统的实 施和激励提出措施通过系统的重设计，可以对组织的项目管理、人力资源管理、 科技管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台，提升组织 的知识创造力、生命力和执行力。 第二，关于企业组织结构设计的研究现状。 企业组织结构设计是伴随着企业组织理论的发展而不断完善的。从泰罗 ( f r e d e r i c kw t a y l e r ) 、法约尔( h e n r if a y 0 1 ) 、韦伯( m a xw e b e r ) 、厄威克 ( l y g n d a uf u r w i c k ) 等为代表的古典组织理论到2 0 世纪3 0 年代兴起的现代 组织理论，组织结构被提升到管理学的重要位置。古典组织理论强调组织的职 能和管理原则，而现代组织理论更偏向于组织结构的因素和组织中主体人，例 。朱永跃，金晓扬基于企业h 跚视角的员工执行力提升探析 j 集团经济研究2 0 0 6 ，1 9 。许扬，杨东涛提升组织执行力的知识管理系统重设计 j 现代管理科学2 0 0 t 3 5 如2 0 世纪5 0 年代的行为科学学派明确提出组织结构的设计必须考虑工作者的 需要和特点。1 9 7 6 年以孔茨( h a r o l dk o o n t z ) 为代表的管理过程学派提出了健 全组织工作的1 5 条基本原则，其中很多涉及了组织结构的权责划分原则，同时 期的经验主义学派归纳了组织结构的基本类型，总结了一些适合高层管理和创 新工作的组织结构。权变理论学派从组织机结构设计的角度研究了企业的分类 方法和主要因素。对组织结构的全面深入研究是新组织结构学派，也是一个较 新的管理学流派，主要代表人物是加拿大的明茨伯格( m i n t z b e r g ) ，他于1 9 7 9 年和1 9 8 3 年分别出版了组织的结构、“五丹字组织结构两本书，提出了 组织结构的五种协调机制、五个基本构成部分、五种流程系统和五种类型，对 组织结构的设计作了经典全面的诠释，概括了组织设计的一般性流程和原则， 而后的许多学者都是在此框架内基于不同侧重点对组织结构进行了细致的研 究。 李惠杰“企业组织结构的扁平化设计” 通过对比，分析了科层制组织结构 与扁平化组织结构的特征，设计了事业部组织结构扁平化中机构重组和业务流 程再造的方案，并提出了组织结构扁平化渐进过程中信息化是基础，管理职能 的到位是关键的观点。 王芳“e i r m 的组织结构设计研究 在对国内外集成风险管理理论研究与 实践分析的基础上，结合现代企业组织结构理论的演变，提出了e i r m ( 企业集 成风险管理) 的组织结构设计目标、战略和原则，并在此基础上建立了一种以团 队建设为核心，可以实现企业知识共享、加速信息流动的空间网络组织结构， 促进了集成风险管理从理论框架到实践操作的转变。 第三，关于战略执行力和组织结构相关性的研究现状。 虽然对战略执行力和企业组织结构的相关性研究著作很少，尚未曾形成完 整的理论体系，然而对战略和结构相互匹配研究有着丰富的成果，许多学者对 此付出过不懈的努力，且有着不同的观点。对战略与结构之间关系第一个进行 重要研究的是美国管理史学家阿尔弗雷德d 钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e r ) ， 钱德勒通过对美国1 0 0 家大公司考察，追踪了这些大公司5 0 年的发展历程，在 固李惠杰企业组织结构的扁平化设计 j 商场现代化2 0 0 6 1 5 。王芳e i 蹦的组织结构设计研究【j 科学学与科学技术管理2 0 0 4 1 l 6 资料收集分析的基础上写出了公司战略与组织结构一书，提出了公司战略 的变化先于组织结构的变化，即结构追随于战略的观点。美国著名战略管理学 家h 伊戈尔安索夫( h i g o r a n s o f f ) 对此提出了自己的看法，在他的著作 战略管理中中指出，一个组织内部的权力结构的类型，以及由此产生的战 略领导形式，对组织战略突击的选择和组织完成选定的突击战略的能力，都有 相当大的影响，也就是“结构决定战略”。而美国当代战略管理家加里哈默尔 对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点：“为钱德勒先有战略后有结构的论 点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸置疑，战略与结构你中有我， 我中有你。互不分离。”却1 9 7 8 年，雷蒙德e 迈尔斯和查尔斯c 斯诺出 版了组织的战略：结构和程序，指出了战略模式( s t r a t e g yt a x o n o m y ) 影响 组织结构。国内的一些学者在此基础之上对战略和组织结构的关系有所论述。 任浩、刘石兰在“基于战略的组织结构设计”画中谈到：美国著名学者钱德 勒( a d c h a n d l e r ) 认为战略决定结构，结构追随战略，表明了组织结构必须依据 战略而设计。以往的组织结构设计旨在为企业提供一个堆满了各种结构形式的 篮子，任凭企业去选择，没有提出形式设计或选择的标准，结果这些结构外衣 穿在企业身上并不得体。组织结构设计并非一定要在众多的形式中进行选择， 甚至也并非一定要有清晰确定的结构形式，只要符合战略要求，并依据战略所 确定的组织结构倾向程度都可以作为企业的组织结构。 李晏墅在“基于全球战略的组织结构变迁”曰一文中分析了随着信息技术的 发展和经济全球化的深入，当代跨国公司的组织结构的变化。在全球化战略的 指导下，对跨国公司组织结构的历史变迁以及发展趋势进行了研究，为中国跨 国公司的发展和提高其竞争能力提供了借鉴意义。 马洪伟在“多元化战略、组织结构和绩效一1 1 一文中分析了当今企业的多 元化战略行为，然后就如何选择及实施多元化战略、如何构建适当的组织结构， 以及与绩效之间的关系问题进行了研究。 。罗珉组织管理学 m 西南财大出版社2 0 0 3 4 6 4 7 任浩，刘石兰基于战略的组织结构设计 j 科学学与科学技术管理2 0 0 5 0 8 嘻李晏墅基于全球战略的组织结构变迁 j 中国工业经济2 0 0 4 0 2 1 1 马洪伟在多元化战略、组织结构和绩效 j 企业经济2 0 0 1 0 1 7 ( 三) 研究思路 本文的主要研究内容是企业战略执行力和组织结构的设计。基本研究思路 是：考察战略与战略执行力的基础理论；分析战略执行力和组织结构的相互关 系；研究战略执行力评价与组织结构优化、设计的动态关系。如图一所示： 图一本文的研究框架图 第一部份为导论。指明研究意义，分析研究现状，提出研究思路。 第二部份是企业为战略执行业的基础理论研究。首先通过分析战略执行力 的内涵，提出了战略执行力的分析框架，从战略、运营、人员三个层面对战略 执行力系统构建提出了方案，而运营流程是文章分析的重点，其组织结构对战 略执行力的支承性，关系到战略执行力系统中各个流程绩效的高低和组织目标 的实现。 第三部分是战略执行力与组织结构的相关性研究。文章运用组织管理学理 论说明了二者之间的逻辑关系，运用集成计分函数数理分析的结果说明二者之 间具有相关性；同时通过实际问卷调查分析，运用o l s 方法证实了二者之间相 互变化的条件和内在逻辑关系。 第四部分是基于战略执行力的组织结构设计的思路。这是本文的核心。本 8 文以战略执行力的提高为出发点，而以企业组织设计为落脚点，围绕组织战略 执行力，从组织结构设计的原则、设计的内容、设计的具体流程、三个方面对 组织结构设计加以分析，在继承传统组织结构设计理念的基础上，把战略执行 力融入到组织结构设计中，提出了一种新的设计模式。这一部分，文章不仅从 理论视角对组织结构设计进行规范，还采用了案例分析方法探讨了组织结构设 计流程，这部分不乏笔者很多创新观点，例如体现重视程度的部门划分，战略 执行力对管理幅度调整的模型等。 第五部分是组织结构的评价。虽然是对组织结构设计的补充，但其重要性 仍不亚于组织结构本身的设计，因为衡量组织结构设计的是否合理不仅在于设 计科学性，还需要对设计后的组织结构进行评价。这就表明，组织结构设计不 是一个静止僵化的环节，而应该是一个适应环境变化的动态流程，在动态信息 反馈中不断加以完善。文章在这部分把组织结构设计和组织结构评价相结合， 引入了最新的“七层法”组织结构评价模型，对组织结构设计提出了动态改进。 ( 四) 研究方法 本文的主要研究方法是规范分析与实证分析。 规范分析( n o r m a t i v ea n a l y s i s ) 是指依据一定的价值判断，提出分析战略 执行力的分析模式，并细化一些分析指标，对指标进行加权评比，把指标统计 结果同理论相联系，用理论来分析现实中的组织结构问题。同时研究如何才能 符合优化组织结构，确保战略执行力的一种分析方法。 实证分析( p o s i t i v ea n a l y s i s ) 是指那些企图超脱或排斥一切价值判断，通 过对我国中小企业战略执行力和组织结构设计的问卷调查分析，并应用统计学 的方法对调查的结果进行统计整理，采用回归的分析思想分析战略执行力和组 织结构之间的关联程度。 本文拟采取规范分析与实证分析相结合，从战略执行力和企业组织结构现 状的实证调查入手，揭示出组织结构和战略执行力的相关性，最后从规范性角 度，提出了对组织结构的设计的思路。 9 二、企业战略执行力的基础理论研究 ( 一) 战略及战略执行力的内涵 1 、战略及战略执行力的界定 战略一词，源于军事，自古有之。而对企业战略则研究比较晚，但是发展 极为迅速，自从2 0 世纪中后期提出来，相关的研究著作层出不穷。关于企业战 略的定义，战略管理学家至今尚未对企业战略形成统一的定义，他们分别从各 自的角度对战略进行描述，纵观学术界的研究成果，笔者认为有三种有代表性 的定义：第一种是钱德勒在其宏篇巨制公司战略与组织结构( 1 9 6 2 ) 中给出 的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的 行动序列和资源配置”。第二种是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格 ( h e n r ym i n t z b e r g ) 以“5 p 来定义企业战略，认为企业战略是计划( p l a n ) 、 模式( p a t t e r n ) 、定位( p o s i t i o n ) 、策略( p l o y ) 、视角( p e r s p e c t i v e ) 的复合。第三种 定义是“蓝海战略 的提出者w 钱金和勒妮莫博涅教授所谈到的战略， 他们认为战略包括以下三个方面：一是对于买方来说的价值主张，二是对于企 业来说的利润主张，三是对于企业组织来说的人事方面的主张。钱德勒和明茨 伯格关于战略的精彩描述为我们分析战略与结构的关系提供了很好的理论依 据。可以看出，战略是一个系统的概念，在内容层面上，战略具有不同的类型、 层次，在结构层面上，战略不是简单的确立一个目标j 它的精髓在于为实现目 标而采取的行动系列和资源配置，即战略的实施，而战略执行力是衡量战略实 施效果的一个重要尺度。w 钱金和勒妮莫博涅教授则进一步为我们指出了 战略在内涵上所包括的因素，这三种力量的交织决定战略制定的好坏，同样也 为战略执行树立了一把可度量的标尺。 战略执行是指将已经制定好的战略决策有计划有步骤地落实到实际工作当 中，这个过程是一个将战略转化为绩效，将投入转化为产出的重要环节。战略 执行包括对战略目标的分解、决策确立、组织协调、运行流程、资源保障、绩 效考核等一系列环节和机制。一个好的战略是企业成功的必要条件，但是战略 的制定仅仅是成功的起点，战略的成功还必须依赖于战略有效的执行，执行的 本质就是将企业制定的战略与企业所拥有的资源能力相结合，把实现企业的战 略目标作为最终的导向，所以，战略和战略执行是不可分割的。当企业战略制 1 0 定通过之后，执行就成为了企业的中心问题，一个基业常青的企业一定是一个 战略与执行相得益彰的团队，反之，战略执行不力的企业往往把企业导向失败 的边缘。 战略执行力是衡量战略执行水平和力度的重要指标。从词性上来分析，如 果说战略执行是一个动词，强调一种行为过程。那么，战略执行力这个名词， 它所反映的则是整个战略执行过程中战略完成的情况如何，也就是战略实施和 已知战略之间的差异，这种差异不仅表现为执行过程控制的差异，即有没有失 控的事件发生，也表现为执行结果和战略目标之间的差异。可以说，战略执行 与战略执行力是紧密相连的，二者统一于战略实施系统之中。究竟什么是战略 执行力，对于战略执行力的定义，至今还没有哪位大师对此做出一个比较权威 的解释，许多人对此的理解就是执行并完成任务的能力，或者是比较经院式的 理解为执行并实现企业既定战略目标的能力。 笔者认为，执行力虽然是一个衡量战略执行的指标，但是执行力本身是一 种能力，一种力量，这种力不是一个简单的矢量，而是一种系统性的将战略转 为结果的整合能力。这种能力表现为动态的执行过程中组织和个人所展现的完 成既定目标的才能，因此，可以把执行力分为两个层次：一是个人执行力，而 是组织执行力。个人执行力是指组织内个体执行并完成任务的能力，一般而言， 个人执行力是一种合力，包括以下六种能力：战略分解力、时间规划力i i 、标准 设定力、岗位行动力、过程控制力和结果评估力。这六种力是个人完成任务所 需的六种技能，对于不同的个人，如企业的高层管理者、中层管理者、基层管 理者或者是普通员工，这六种力的要求程度不一样，对普通员工在岗位行动力 和过程控制力上要求比较高，而对中高层管理者侧重需要战略分解力、标准设 定力和时间规划力。 组织执行力是指一个组织在一整套有效的组织结构、企业文化、技术管理 等支撑之下执行并完成企业既定战略目标的能力。本文所述的战略执行力，主 要是指组织的战略执行力。理解组织的战略执行力，首先需要分析组织的行为 特点。组织的行为不等于组织内个体行为的简单相加，因为每个人目标和出发 点都不一样，所以组织成员的努力方向与组织的目标函数往往存在差异，加之 组织内部个体利益之间的矛盾冲突，需要组织进行领导和协调。由此看出，组 织的执行力就不等于组织成员个人执行力的累加，它可以小于或大于个人执行 力的加总，关键是如何协调领导和协调，来保证组织执行力的有效性。 2 、战略执行力的构成及表现维度 ( i ) 构成 战略执行力= 执行的愿力+ 执行的控制力+ 执行的协同力 执行的控制力行的愿力 执行的协i 司力 图二战略执行力构成图 企业战略执行力系统包括执行的愿力、执行的控制力、执行的协同力三个 方面，这三个因素构成了执行的铁三角，如图所示，分别用三角形的三边表示， 各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强。 ， 执行的愿力，是指如何让企业员工愿意做事，提高他们实现战略目标或 自身目标的积极性与主动性。执行的愿力受到许多因素的影响，包括战略共识、 个人的薪酬、个人发展空间、企业文化等。其首要因素是战略共识，战略共识 反映了不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任，正所谓“道不 同不相为谋，个人与企业的战略共识程度越高，战略执行的效果就越好。 执行的协同力，是战略执行力的核心，它是通过目标分解、计划拟定、 资源分配、战略行动等步骤，将企业的总体战略转化为职能战略和经营战略， 进而转化为员工的短期行动目标，以实现战略制定与战略实施的协调一致，保 障战略执行的顺利进行。 执行的控制力，是指对战略的执行过程进行有效地监督和调整，通过绩 效管理来考核企业员工、考察计划的完成情况、对员工进行奖惩激励、对工作 进行控制调整、对战略执行进行反馈，使企业的整个运营能够沿着既定的方向 前进。 战略执行力包含的这三种力贯穿于战略执行过程的始终，在战略执行力 系统不同的阶段表现为不同的方向和大小，例如在战略流程环节，侧重于战略 执行的愿力，而在运营流程环节，执行的协同力和控制力起关键性作用，关于 这一点，本文将在战略执行力系统中进一步阐述。 ( 2 ) 表现雏度 尺度，指企业战略制定与战略执行过程中完成指标与计划标准的偏离程 度偏离程度越小，执行力越强。 速度，指企业战略执行过程中计划指标的完成所耗费的时间，完成的时 间越短，效率越高，速度越快，执行力就越强。 力度，指企业战略执行过程中计划指标完成的质量状况，完成的质量越 高，工作成效越显著，企业执行力就越强。 ( 二) 企业战略执行力系统的构建 1 、战略执行力系统构建的基本要素 l a r r yb o s s i d y 与r a mc h a r a n 在执行如何完成任务的学问_ 书中 提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力，这为我们分析企业战 略执行力提供了基本的分析框架。战略流程定义了企业的发展方向，人员流程 定义了战略实施中人员对战略的支持程度，运营流程则为人员有效开展工作指 明路径。 ( 1 ) 战略流程 企业的战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做 出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是对企业未来发展描绘的蓝图，是 企业制定其他系列目标系统的基础。企业的战略流程是企业规划执行力的基 础环节，包括企业战略的制定、战略目标的分解、战略执行中的控制和应变。 一个好的战略流程，应该拥有科学合理的战略规划方法和切实可行的战略计划。 第一，提高战略的科学性。通过环境扫描，强化对市场变化与竞争变动的智能 监控，及时发现问题；加强对战略形成过程本身的管理，做好战略分析与评估 工作，如建立