（企业管理专业论文）基于AHP的企业战略联盟伙伴选择模型研究.pdf

摘要 摘要 战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被当代许多企业所采用，建立战略联盟正日益成为 企业提高市场竞争力的重要手段和途径。但是，目前许多战略联盟都以失败而告终，统计结果表明 战略联盟的失败率高达5 0 - 6 0 。引起战略联盟失败的原因是多方面的，不当的伙伴选择是其中 的重要原因之一。因此，本论文的主要研究内容是如何在众多待选伙伴企业中选择最佳联盟伙伴， 并且利用数学建模的方法实现战略联盟伙伴选择过程的量化和优化，从而为战略联盟的顺利建立和 健康发展奠定坚实的基础。 本研究在查阅大量文献资料的基础上展开，依照科学性、规范性和实用性等原则和新时期战略 联盟发展的特点，以及考虑中国企业建立战略联盟的现实要求，首先提出企业战略联盟伙伴选择的 具体指标是：战略目标、管理模式、企业文化、资本资源、生产资源、人力资源、技术资源、市场 资源、企业信誉、企业竞合、协作风险、管理学习、技术学习和文化学习；其次，论文通过问卷调 查，运用s p s s l 3 0 对调查结果进行统计分析，提取出四个主因子作为战略联盟伙伴选择的基本准则， 即战略协同性、资源互补性、关系依赖性和组织学习性；第三，在此基础上，运用层次分析法( 越 p ) 的基本原理和方法，构建基y - a h p 的战略联盟伙伴选择概念模型；最后，分析了基于a h p 的战略 联盟伙伴选择概念模型的应用方法，具体包括：依据a h p 方法的基本原理，采用群组决策法，邀请 相关专家根据自己的经验和知识，对联盟发起企业进行打分，并利用统计分析软件，对打分结果进 行协和检验；在协和检验通过的前提下，再根据计算所得的专家权重，采用加权算术平均法进行修 正，分别构造准则层及准则层下各个指标组的判断矩阵，得到基于a h p 的企业战略联盟伙伴选择模 型中的准则以及各个指标的特征向量，并据此计算各个指标的相对权重向量；根据联盟发起企业中 的相关人员对待选企业相应指标的打分，得出待选企业在所有指标下权重的组合矩阵，结合各个指 标的相对权重向量，计算待选企业的优先权重向量，确定最佳战略联盟伙伴。 在建立数学模型后，通过实地调研，以南京某高新技术有限公司的战略联盟伙伴选择为应用实 例进行研究，详细说明概念模型的应用方法。本文构建的战略联盟伙伴选择模型，可以帮助企业从 待选伙伴企业中选择最佳联盟伙伴，提高企业战略联盟的成功率。 关键词：战略联盟；战略联盟伙伴；伙伴选择模型；a h p 东南大学硕上学位论文 a b s t r a c t a san e wm o d e mo r g a n i z a t i o n a lm o d e ，s t r a t e g i ca l l i a n c e sh a v eb e i n ga d o p t e dg r a d u a l l yb ym a n y c u r r e n te n t e r p r i s e sa n dc o n s t r u c t i n gs t r a t e g i ca l l i a n c e si n c r e a s i n g l yb e c o m et h ei m p o r t a n tm e t h o da n dw a y t oe n h a n c et h e s ee n t e r p r i s e s c o r ec o m p e t e n c e h o w e v e r , m o s to fs t r a t e g i ca l l i a n c e se n du p 、川t hf a i l u r e a s t h er e l e v a n ts t a t i s t i c a ld a t as h o w e d t h ep r e s e n tf a i l u r er a t eo fs t r a t e g i ca l l i a n c e sw a sr e a c ht o5 0 - 6 0 t h e r ew e r el o t so fr e a s o n sl e a d i n gt ot h ef a i l u r ea n de s p e c i a l l yt h eu n s u i t a b l ep a r t n e rs e l e c t i o nu s u a l l y c a u s e dt h ef a i l u r e i nt h i st h e s i s ，h o wt os e l e c tt h eb e s tp a r t n e re n t e r p r i s ef r o mt h eu n d e t e r m i n e de n t e r p r i s e s a n dh o wt os e tu pt h ef a v o r a b l er e l a t i o n s h i pi sm a i n l ys t u d i e d i no r d e rt oa c c o m p l i s ht h eq u a n t i t a t i v ea n d o p t i m i z e d - s e l e c t i o np r o c e s s ，t h em e t h o do fm a t h e m a t i c a lm o d e l i n gw a su s e d t h i sr e s e a r c hi sab e n e f i c i a l a t t e m p ta n di ti sv e r yu s e f u lt ob u i l d i n g8 dd e v e l o p i n gs t r a t e g i ca l l i a n c e s t h i ss t u d yb e g a nw i t hr e a d i n gal a r g ea m o u n to fr e f e r e n c e s a c c o r d i n gt ot h ep r i n c i p l e so fs c i e n c e 、 s p e c i f i c a t i o na n da p p l i c a b i l i t y , b a s e do nt h en e wr e q u i r e m e n t si ns t r a t e g i ca l l i a n c e sd e v e l o p m e n ta tp r e s e n t a n dc u r r e n ts i t u a t i o no fc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，c o n c r e t et a r g e t sa b o u tt h ep a r t n e rs e l e c t i o n f o rs t r a t e g i c a l l i a n c e sw e r ep r e s e n t e di nt h ef o l l o w i n g ：s t r a t e g i cg o a l 、m a n a g e m e n t m o d e ，e n t e r p r i s ec u l t u r e ，c a p i t a l ， p r o d u c t i o nr e s o u r c e s ，h u m a nr e s o u r c e s ，t e c h n o l o g yr e s o u r c e s ，m a r k e tr e s o u r c e s ，r e p u t a t i o n ，c o m p e t i t i o n ， c o o p e r a t i n gr i s k 、m a n a g e m e n tl e a r n i n g 、t e c h n o l o g yl e a r n i n ga n de n t e r p r i s ec u l t u r el e a r n i n g t h e n ，b yu s i n g as e l f - d e s i g n e dq u e s t i o n n a i r e ，t h ei m p o r t a n c eo ft h ea b o v ec o n c r e t et a r g e t sw a so b t a i n e d t h er e s u l t s v e r i f i e db yt h ef a c t o r sa n a l y s i si ns p s s l 3 0w e r et h a tf o u rp r i n c i p a lf a c t o r s ( h o m o p l a s y 、c o m p l e m e n t a r i t y 、 r e l i a n c ea n dl e a r n i n g ) w e r ea c q u i r e da n dt h er e l a t i o n sb e t w e e np r i n c i p a lf a c t o r sa n dc o n c r e t et a r g e t sw e r e d e t e r m i n e dc l e a r l y s u b s e q u e n t l y , t h eh i e r a r c h i c a ls t m c t u r eb a s e do nt h et h e o r ya n dm e t h o do fa h pw a s g i v e n f i n a l l y , t h em o d e lo fp a r t n e rs e l e c t i o nf o rs t r a t e g i ca l l i a n c e sb a s e do na h pw a sd i s c u s s e dt os o l v e t h ep r a c t i c a lq u e s t i o n sa n dt h em a i nc o n t e n tr e l a t e dt ot h ea p p l i c a t i o n b yt a k i n gt h ea d v a n t a g eo fs p e c i a l i s t g r o u pd e c i s i o n ，t h ee x p e r ti n v e s t i g a t i o nq u e s t i o n n a i r ew a sd e s i g n e da n dt h er e s u l tw a sp r o v e da p p r o p r i a t e b ym e a n so fc o n c o r dt e s ti ns p s s l 3 0a n dt h ew e i g h t e da r i t h m e t i ca v e r a g ei nm a t h e m a t i c a ls t a t i s t i c sw a s u s e df o rm o d i f y i n gt h er e s u l t s r e l i e do nt h e s er e s u l t s ，t h ej u d g m e n t a lm a t r i x e sa b o u tt h ec o n c r e t et a r g e t s a n dt h ec r i t e r i o n sw e r eo b t a i n e da n dt h e s ec o n c r e t et a r g e t s r e l a t i v ew e i g h tw e r ec o m p a r e d a f t e rc o l l e c t i n g d a t ao fp o t e n t i a lp a r t n e re n t e r p r i s e sf r o mt h er e l a t i v es t u f fi nt h ec o m p a n y , t h ew e i g h t i n gm a t r i xt oo n e c o n c r e t et a r g e tw a se s t a b l i s h e dt oc o m p u t et h er e l a t i v ew e i g h tv e c t o rs ot h a tt h ec o m b i n a t o r i a lm a t r i x c o n s i s t i n go ft h ew e i g h tv e c t o rw a sb u i l t t h ep r i o r i t yw e i g h tv e c t o ro b t a i n e df r o mt h em o d e lw a sa c q u i r e d t od e c i d ew h i c he n t e r p r i s ew a st h eb e s tp a r t n e r o nt h eb a s i so ft h em o d e la n db yw a yo ft h ef i e l di n v e s t i g a t i o n ，a l le x a m p l eo ft h ep a r t n e rs e l e c t i o nf o r ah i g h t e c hc o m p a n yi nn a n j i n gw a ss t u d i e dt os h o wt h ea p p l i c a t i o no ft h em o d e li nd e t a i l s t h e e s t a b l i s h e dm o d e lo ft h ep a r t n e rs e l e c t i o nf o rs t r a t e g i ca l l i a n c e sw a sc o n t r i b u t e dt ot h ep r o c e s so ft h e p a r t n e rs e l e c t i o nf o rs t r a t e g i ca l l i a n c e sa n de n h a n c i n gt h ep r o b a b i l i t yo fs u c c e s si ns t r a t e g i ca l l i a n c e s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e s ；s t r a t e g i ca l l i a n c e sp a r t n e r ；m o d e lo fp a r t n e rs e l e c t i o n ；a h p i l 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 圳 第一章绪论 1 1 研究背景与问题的提出 第一章绪论 2 0 世纪8 0 年代以来，西方企业尤其是跨国公司追于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行 战略性调整，纷纷从对抗竞争走向大规模的合作竞争。其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立 企业战略联盟。战略联盟的迅猛发展以及由此而产生的深刻影响引起了经济学界和管理学界的普遍 关注。作为现代企业组织制度创新中的一种，战略联盟已成为现代企业获得竞争优势的重要手段， 被誉为“2 0 世纪2 0 年代以来最重要的组织创新模式”。1 经过多年来的发展，战略联盟的应用日益j “泛， 学术界对于战略联盟的动因、绩效和管理的研究也取得了长足的进步，但是，现实中战略联盟的失 败率居高不下。统计结果表明，目前战略联盟的火败率高达5 0 - - 6 0 。2 美国麦旨锡咨询公司的乔 尔布利克、戴维厄恩斯特通过对按市值计算名列前茅的1 5 0 家公司( 美国、欧洲和日本各5 0 家) 的战 略联盟伙伴关系进行调查研究，结果表明：这些公司组建的战略联盟中的2 3 的跨国联盟在头两年就 出现严重的财务问题，仅4 0 的联盟维持到4 年以上，大部分都在短期内解体。3 如何保证战略联盟取 得成功，进一步提高战略联盟的稳定性，是所有参加联盟的企业所必须考虑的重人问题。 战略联盟的成功涉及很多因素，其中战略联盟伙伴选择是联盟得以成功运作的重要基础。据资 料显示，在那些导致战略联盟过早结束的原冈中，有7 0 涉及战略伙伴关系。4 英国战略管理专家戴 维福克纳认为：战略联盟保持成功合作的关键是选择正确的合作伙伴。5 战略联盟是企业结成的一种 合作伙伴关系，这种特有的伙伴关系也构成了合作双方的特定关系资产。企业在分析合作伙伴的资 源与能力条件的基础上，关注合作伙伴与本企业问的战略协同与文化协同性，实现资源共享与优势 互补，增加合作的收益性和双赢的可能性，从而达到合作双方预期的目的。 伙伴选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择战略联盟伙伴是联盟j i r 赆。发展的 前提条件。长期以来，许多企业在战略制定、执行、控制以及合同谈判等方面取得了长足的进步， 但在联盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的提高。1 9 9 8 年美国毕马威( k p m g ) 对美国7 5 0 位c e o 的调 查显示，有关联盟伙伴选择的经验在建立联盟经验中最为薄弱。6 战略联盟伙伴选择成为摆在拟建立 联盟的企业面前的关键问题之一。目前有国内学者总结了战略联盟失败的原因，结果如表1 1 所示。 表1 1 战略联盟失败的原因 失败原因提到次数失败原因提到次数 目标战略 8 人事 4 伙伴关系 6 承诺 4 强弱弱弱联盟 6 期待时间压力 4 文化4联盟发展 4 信任 4 动机 2 “一见钟情” 4 复杂性 1 地理业务重叠 4 学习问题 1 资料米源：袁磊企业战略联盟的组织与运作研究 d i 成都：西南交通大学，2 0 0 1 1d a stk t e n gb t r u s t ，c o n t r o la n dr i s ki ns t r a t e g i ca l l i a n c e s ：ai n t e g r a t e df r a m e w o r k j o r g a n i z a t i o ns t u d i e s ，2 0 0 1 ，2 2 ( 2 ) ：2 5 1 - 2 8 3 2 罗必良，吴忠培，于玉蓉企业战略联盟的不稳定性问题【j 】中国经济评论，2 0 0 4 ，4 ( 3 ) ：1 8 3 乔尔布利克，戴维- 厄恩斯特协作型竞争全球市场的战略联营与收购f m 】北京：中国大百科全书出版社，2 0 0 2 4 蒋围平企业战略联盟高失败率原冈分析及其成功之路明现代财经，2 0 0 1 ，2 1 ( 1 ) ：5 8 6 0 5f a u l k n e rd i n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i 【ca l l i a n c e ：c o o p e r a t i n gt oc o m p e t e m l o n d o n ：m c g r a w - h i ub o o kc o m p a n y , 1 9 9 5 6 袁磊战略联盟合作伙伴的选择分析阴企业管理，2 0 0 1 ( 9 ) ：5 3 5 7 】 东南大学硕十学位论文 因此，本论文拟解决的关键问题就是，如何在众多的待选联盟伙伴企业中选择最佳联盟伙伴， 构建最有发展前途的伙伴关系，实现联盟伙伴选择过程的量化和优化，从而为战略联盟的顺利建立 和健康发展奠定坚实的基础。 1 2 主要研究内容 本文研究的问题是如何在众多的待选联盟伙伴企业中选择最佳联盟伙伴，本文的主要研究内容 包括以下四个方面： 第一，在阐述a h p 方法建模的三个基本原理的基础上，总结和提炼运用a h p 方法建模的六个 关键步骤。 第二，构建概念模型。在阅读大量文献资料的基础上，明确战略联盟伙伴选择所要依据的具体 标准，根据a i - i f ，- 7 7 - ：- 法。的基本原理，利用因子分析等辅助方法，构建基于a h p 的战略联盟伙伴选择 概念模型。 第三，模犁应用方法。探讨基于a h p 的战略联盟伙伴选择概念模型的应用方法，主要包括计算 各指标相对于总目标的相对权重、构建企业在所有指标下的组合矩阵和计算潜在战略联盟伙伴企业 的优先权重。 第四，模型应用实例。利用实地调研的方式，以南京某高新技术有限公司的战略联盟伙伴选择 为应用实例进行研究，详细说明企业如何应用模型，进行最佳战略联盟伙伴选择。 1 3 技术路线 本文采用的技术路线如图1 - 1 所示。 图1 - 1 论文研究的技术路线 2 第一章绪论 1 4 研究方法与可能的创新点 本文以a h p 为技术基础，利用数学建模的方法，构建企业战略联盟伙伴选择模型，实现联盟伙 伴选择过程的量化和优化，从而确立最有发展前途的伙伴关系，为促进战略联盟的顺利建立和健康 发展奠定坚实的基础。论文采用的研究方法主要有： 第一，文献研究法。本文主要通过网络资源( 校内图书馆网络数据库的e b s c o 、e l s e v i e rs c i e n c e 、 万方数据库、中国期刊网、搜索引擎g o o g l e 、百度等) 以及国内名校图j f ；馆馆藏图书，获得丰富的 有关战略联盟、战略联盟伙伴选择、a h p 等方面的文献，总结他们的研究成果，以此作为本研究的 理论基础，找准本研究的切入视角，构建基于a h p 的企业战略联盟伙伴选择模型。 第二，问卷调查法。本文在借鉴其他调查量表的基础上，设计调杏问卷，对战略联盟研究领域 的学者专家、相关企业人员和已建立战略联盟的南京某高新技术有限公司进行调研。 第三，统计分析法。本研究使用s p s s l 3 0 统计软件对数据进行处理，包括：因子分析、协和检 验等数理统计分析方法。 可能的创新点主要体现在以下三个方面： 第一，在现有研究的基础上，归纳总结出战略联盟伙伴选择的若干个指标，在此基础上，通过 因子分析法，提取出相应的若干个准则，这些准则应满足全面性、独立性、统领性、简洁性的要求。 第二，考虑战略联盟发展阶段的要求和中国企业的现状特点，将组织学习性作为企业战略联盟 伙伴选择的重要准则，这意味着建立战略联盟不仅要能帮助企业获得所需要的资源和能力，还要能 帮助企业提升在未来发展过程中的动态学习能力。 第三，在构建基于a h p 的战略联盟伙伴选择概念模型的基础上，探讨概念模型的应用方法，为 企业战略联盟伙伴选择提供具有可操作性的有力工具。 1 5 论文基本框架 本文计划分为五章，基本框架做如下安排： 第一章绪论本章的主要内容是提出论文的研究背景、主要研究内容、技术路线、研究所采用 的方法和可能的创新点以及论文的基本框架。 第二章文献回顾本章的主要内容是对国内外有关企业战略联盟伙伴选择模型的指标和方法 进行分类综述和评价，揭示现有理论研究的不足。 第三章模型构建本章的主要内容是依据战略伙伴选择的原则，确立战略联盟伙伴选择的准则 及具体指标，利用问卷调查，进行因子分析，确立准则和指标之间的隶属关系，建立基于a h p 法的 企业战略联盟伙伴选择模型；改进专家打分法，提出专家实际评分与a h p 法标度的转换；阐释模型 应用的方法。 第四章模型应用实例本章的主要内容是通过南京某高新技术有限公司战略联盟伙伴选择的 实例进行研究。依据a h p 方法的基本原理，采用群组决策法，结合战略联盟方面学者专家以及企业 相关人员的调研数据，利用s p s s l 3 0 软件、m a t l a b 编程，构造指标的判断矩阵并求解，以确定 各个指标权重，进而确定最佳战略联盟合作伙伴。 第五章总结与展望本章的主要内容是对本文的研究方法、研究过程和研究结论进行总结，说 明本研究的创新点，同时指出本研究的不足之处，并提出未米研究的方向。 3 东南大学硕士学位论文 第二章文献回顾 企业决定要组建一个联盟，应该考虑选择合作伙伴的各种参考因素和标准，而形成一个强有力 的有效联盟，需要对各个待选企业进行评估选择。如何选择最佳的合作伙伴，是联盟形成过程中所 需要解决的重要问题。随着战略联盟的发展和战略联盟伙伴选择研究的深入，国内外很多研究学者 提出了不同的选择指标，采用不同的建模方法建立了多种数学模型，为解决最佳联盟伙伴选择问题 进行了有益的探索。本章的主要内容就是梳理这些文献资料，总结和归纳分析不同指标及研究方法， 分析其中可以借鉴的内容，为后续研究的开展奠定良好的理论基础。 2 1 关于伙伴选择指标的研究 2 1 1 基于资源和能力 企业战略联盟伙伴选择的基本条件涉及联盟伙伴的众多方面。波特认为，对于一个潜在的联盟 伙伴，它必须满足的要求主要有：第一，联盟伙伴拥有增加联盟竞争优势的资源，即伙伴应该有必 要的规模、技术、市场渠道或其它的贡献给联盟，使联盟具有联盟伙伴两者皆不单独具有的竞争优 势，增加联盟整体市场竞争力；第二，联盟伙伴间的资源存在互补性，即联盟伙伴间具备一些优势， 并能弥补合作企业的薄弱环节；第三，联盟双方的规模和能力相当，这样可以防止过度依赖对方， 影响联盟的平衡，而使一方失去自主权。企业潜在的合作伙伴就是满足上述条件，且有合作需要的 企业。1 西埃纳提出的“3 c ”准则即兼容性、能力和承诺已经成为指导战略联盟伙伴选择的标准，其合理 性和实用性也已经得到了一定的证实。2 “3 c ”准则中的能力是指企业仅依靠自身的力量和资源已经无 法应付日益激烈的竞争局面，必须借助联盟合作伙伴的力量，获得企业外部的支持。由这一主要标 准出发，企业可依据以下步骤选择联盟对象。首先，要对本企业资源、生产能力和市场潜力等方面 的优势与劣势进行分析，制定本企业长远的战略目标；然后根据本企业的战略目标，寻找在技术、 市场等方面有能力、适合与本企业建立联盟关系的合作伙伴；接着要对潜在的合作伙伴做出评估， 主要是明晰待选企业对于本企业的联盟意向能否做出积极回应，待选企业在实力等方面是否与本企 业匹配，建成战略联盟后能否在最大限度内实现协同效应。“3 c ”标准中的能力标准贯穿战略联盟伙 伴选择的始终，具有极其重要的作用。 尼尔瑞克曼认为成功的伙伴关系意味着贡献、亲密和远景。3 其中的贡献主要是指企业能力方面 对联盟的贡献。他提出了伙伴关系选择的四个重要条件：创造贡献的满能、共有的价值、有利伙伴 关系的环境以及与供应商的目标一致。作为条件之一的创造贡献的潜能，就是强调企业能力在联盟 伙伴选择中的重要作用。 h o f f m a n n 和s c h l o s s e r 通过选取伙伴个体指标和有关伙伴关系的指标，结合1 6 4 家奥地利中小企业 的实证研究，表明战略联盟伙伴选择对于联盟的成功至关重要。其中的个体指标是指联盟一方的资 源及能力状况。4 d a s 和g r a n t 的研究则认为联盟是获取不同资源、技术、知识的各种不同协议，包括 资源的交换、开发或探求新的资源。5 h i t t 、d a c i n 和l e v i t a s 比较了中国与俄罗斯处于经济转型中的众 1f 美】迈克尔波特，陈小悦译竞争优势【m 】北京：华夏出版社，2 0 0 5 2s i e n am c m a n a g i n gg l o b a la l l i a n c e s ：k e ys t e p sf o rs u c c e s s f u lc o l l a b o r a t i o n m a d d i s o nw e s l e y , 1 9 9 5 3 尼尔瑞克曼，苏怡仲译合作竞争人未来【m 1 北京：经济管理“j 版社，1 9 9 8 4w e r n e rh o f f m a n n r o m a ns c h l o s s e r s u c c e s sf a c t o r so fs t r a t e g i ca m a n c e si ns m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e s - a n e m p i r i c a ls u r v e y j l o n gr a n g ep l a n n i n g ，2 0 0 1 ，3 4 ：3 5 7 3 8 1 5d a st l ( t e n gb t r u s t ，c o n t r o la n dr i s ki ns t r a t e g i ca l l i a n c e s ：ai n t e g r a t e df r a m e w o r k j o r g a n i z a t i o ns t u d i e s ，2 0 0 1 ，2 2 ( 2 ) ：2 5 1 2 8 3 4 第二章文献口l 顾 多企业，结果表明，中国企业在选择伙伴时会持长远的观点，而且更关注潜在伙伴的包括技术与管 理在内的无形资产，而俄罗斯企业则从短期关注金融资本以及互补型资源。1 g r a n t 和f u l l e l 认为联盟 是获取或者分享联盟伙伴的技术能力。2 战略联盟伙伴的选择机制主要通过基于确认战略联盟伙伴的核心价值，评价企业的竞争实力和 信誉，与有协作愿望的对象沟通，考察战略目标的协同性以及对方对环境变化的应对能力。施金亮 和吴静文提出战略联盟伙伴选择的标准之一就是战略联盟的成员应当实现优势互补和资源共享。3 章 圣任、杨纬隆将一级指标分为收益、成本、风险三类。其中收益主要是指企业财务方面的能力，具 体包括非财务收益和财务收益两个指标。4 樊友平、陈静宇评价体系选取的能力方面的指标主要包括： 投入指标和能力指标。投入指标具体是指信息发展、投入经费、联盟业务的核心性和人员。能力指 标具体是指市场主导、销售网络、生产能力、技术水平、市场实力和合作领域谁更活跃。5 孙晓琳建 立联盟效益评价指标体系，将该体系分为四层，即目标层、能力层、水平层和企业层。其中的能力 层具体包括生产能力、新产品开发能力、销售能力、组织管理能力和资本运营能力。该模型将企业 能力层详细分类，具体研究，对后续联盟伙伴选择企业能力方面的研究带来一些启示。6 有的学者将联盟伙伴选择指标归纳为“4 c ”，如王秋芳提出的战略联盟合作伙伴选择的“4 c ”评价 指标体系，包括兼容性、能力、投入和信誉。其中的能力包括市场能力、技术能力、生产能力和财 务能力；投入包括资金投入、核心能力、专业人才和信息投入。， 将联盟伙伴选择指标划分为软指标和硬指标进行研究，对后来的研究具有一定的借鉴意义。如 袁磊提出的选择联盟伙伴中的硬指标主要包括企业的市场状况、财务状况和企业规模等。8 刘海波， 王春明归纳企业战略联盟伙伴选择的硬指标是指核心能力、财务状况、企业规模和机遇环境。9 汤美 润、宋相豫和何跃勇将硬指标主要概括为企业市场状况、潜在伙伴的财务状况和企业规模。加 企业中的个人关系，作为一种隐性的企业能力，在以中国为代表的东方商业范式中非常重要。 李垣、谢恩和廖貅武则强调在中国企业之间建立战略联盟，个人层次的关系与联盟层次的制度化程 度是决定中国企业间战略联盟关系的重要因素。1 1 2 1 2 基于组织匹配关系 对于一个潜在的联盟伙伴需要满足的要求，波特认为除了基于资源和能力角度的三个要求之外， 还应包括两个要求：第一，联盟伙伴之间策略匹配。联盟伙伴之间在发展策略等方面具有相似之处； 第二，联盟伙伴之间文化匹配。联盟伙伴之间的文化不需要相同，但是伙伴必须了解对方的文化， 这样才能降低未来由于文化差异引起冲突的可能性。h 尼尔瑞克曼将有利的伙伴关系和联盟双方目标协同性纳入联盟伙伴关系选择的重要条件中。玎 西埃纳的“3 c ”标准之一的兼容性，就是企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联 盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸方面保持和谐一致。“3 c ” 1h i t tmad a c i nad ，l e v i t a smtt h ei n s t i t u t i o n a le f f e c t so f f s t r a t e g i ca l l i a n c ep a r t n e rs e l e c t i o ni nt r a n s i t i o n e c o n o m i e s ：c h i n av sr u s s i a j o r g a n i z a t i o ns c i e n c e ，2 0 0 4 ，1 5 ( 2 ) ：1 7 3 1 8 5 2g r a n trm ，f u l l e rcaak n o w l e d g e - a c c e s s i n gt h e o r yo fs t r a t e g i ca l l i a n c e s j o u r n a lo fm a n a g e m e n ts t u d i e s ，2 0 0 4 ，4 ( 1 ) ：6 1 8 4 3 施金亮，吴静文构建战略联盟伙伴的选择机制【j 】商场现代化，2 0 0 6 ( 1 ) ：1 0 4 1 0 6 4 章圣任，杨纬隆企业战略联盟的伙伴选择叨企业家天地( 理论版) ，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 6 3 7 5 樊友平，陈静宇公司战略联盟选择的决策方法研究【j 】中国软科学，2 0 0 0 ( 8 ) ：1 0 2 1 0 5 6 孙晓琳战略联盟伙伴选择模型f j 】西安财经学院学报2 0 0 4 ( 1 0 ) ：4 9 5 2 7j 三秋芳皋十层次分析法和模糊神经网络的战略联盟伙伴选择【j 1 科技管理研究，2 0 0 6 ( 9 ) ：1 3 1 6 8 袁磊战略联盟合作伙伴的选择分析川企业管理，2 0 0 1 ( 7 ) ：5 3 - 5 7 9 刘海波，于春明企业战略联盟及其合作伙伴评价选择模型【j 】科技和产业，2 0 0 5 ( 1 2 ) ：2 1 2 4 1 0 汤美润，宋相豫何跃勇新经济下战略联盟合作伙伴选择新( , j t s t j 世界标准化与质量管理，2 0 0 7 ( 7 ) ：5 7 6 0 1 1 李垣，谢恩，廖貅武个人关系，联盟制度化程度与战略联盟控制针对中国企业联盟实践的分析【j 】管理科学学报， 2 0 0 6 ( 1 2 ) ：7 3 9 6 1 2 【美1 迈克尔波特，陈小悦译竞争优势【m 1 北京：华夏出版社，2 0 0 5 1 3 尼尔瑞克曼，苏怡仲译合作竞争大未来f m l 经济管理 l j 版社，1 9 9 8 5 东南大学硕士学位论文 标准之一的承诺，是指企业战略联盟各成员之间通过履行各自的承诺，建立稳固的合作关系。承诺 主要体现在相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距。- 随着战略联盟的发展，联盟伙伴之间在战略和文化上的相互关系，逐渐引起越来越多学者的关 注。福克纳认为，选择正确的合作伙伴主要考虑两个基本因素：战略协同和文化融合。2 当联盟伙伴 的战略和文化处于高度一致性时，联盟伙伴的选择方案为最优；当联盟伙伴间在战略和文化上的一 致性偏低时，联盟成功的机会很小；当联盟伙伴在文化上相容，而战略上不一致时，战略联盟本身 的经营活动难以有效；当联盟伙伴间战略上高度一致，而文化兼容性偏低时，这类联盟取得成功的 希望仍很大，因为基于共同的战略目标，联盟双方将共同努力，尽量减少潜在的文化冲突。这个战 略矩阵模式的缺陷是随着战略联盟的发展，组织之间的相互学习变得越来越重要，这个二维矩阵已 很难解释在文化背景差异较大的组织间展开的越来越广泛的联盟现象。h u t t 、t a f f o r d 、w a l k e r 和 r e i n g e n 总结概括了以往战略联盟伙伴选择的指标，从中提出三项重要指标：信任( 包括联盟伙伴的 忠诚、竞争、沟通) 、关系承诺( 包括高层领导者的行为、联盟结果和对于共享目标联盟成员所做 、的贡献) 和兼容性( 包括公司规模和地位、目标和价值观、政策和流程、人际关系) 。3 企业在与潜在 的合作伙伴组建战略联盟时，特别关注的一个问题就是看其联盟伙伴是否具有良好的战略适应性。 约翰库仑认为，合作伙伴之间一定要具有战略适应性，才能提高本企业绩效。4 h o f f m a n n 汞1s c h l o s s e r 提出有关伙伴关系的指标( 软指标) 主要是指建立联盟企业之间的匹配关系状况。s 国内学者在组织匹配关系角度也有一些研究，如樊友平、陈静字提出的兼容性指标主要包括： 以往合作记录，公司文化，安全健康和环境策略。6 袁磊总结了选择合作伙伴传统方法的缺陷，提出 按照软指标、硬指标来选择联盟伙伴，软指标主要包括融洽性、互补性文化、信任和承诺等。7 但是， 袁磊将管理哲学归分为硬指标，有待商榷。汤美润、宋相豫和何跃勇结合当前我国企业发展特点， 再次充实以往战略联盟伙伴选择中的软硬指标，他们认为软指标主要包括：融洽性、互补性、文化、 信任和承诺。8 刘海波和王春明归纳企业战略联盟伙伴选择的软指标是文化融合性、互补性、信用情 况，并以上述三个指标为主要准则，建立层次结构模型，选择最佳战略联盟伙伴。9 崔永刚在建立联盟伙伴选择的层次结构模型时，以互补性、兼容性、成长性、对等性和信赖性 为战略联盟伙伴的选择标准。1 0 千秋芳的“4 c ”评价指标体系中，兼容性主要包括：战略目标、组织 管理理念、产品标准、企业文化和国家文化；信誉主要包括：商务信誉、质量信誉和财务信誉。1 1 从参与联盟企业双方的博弈来看，参与联盟的企业如果都追求自身利益最大化，将导致联盟陷 于“囚徒困境”，这样联盟后的绩效只能是次优的。1 2 陆奇岸指出企业联盟伙伴的选择机制、监督机制 以及信任机制非常重要，在联盟建立起来之后，联盟伙伴之间良好的监督机制以及信任机制的建立， 可以促进联盟稳定的发展。郭彬和郭焱认为目前制约我国企业战略联盟发展的主要冈素是联盟伙伴 选择不当、联盟模式选择不合理以及联盟管理水平低下。战略联盟的成功很大程度上取决于合作伙 伴在三个领域的相容性：战略目标相容性、资源相容性和文化相容性。” 1s i e r r amc m a n a g i n gg l o b a la l l i a n c e s ：k e ys t e p sf o rs u c c e s s f u lc o l l a b o r a t i o n m a d d i s o nw e s l e y , 1 9 9 5 2f a u l k n c rd i n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i ca l l i a n c e ：c o o p e r a t i n gt oc o m p e t e m l o n d o n ：m c g r a w - h i ub o o kc o m p a n y , 1 9 9 5 3m i c h a e ld h u t t ，e d w i nr st a f 6 d r d ，b e t ha w a l k e r , p e t e rh r c i n g e n d e f i n i n gt h es o c i a ln e t w o r ko fas t r a t e g i c a l l i a n c e j s l o a nm a n a g e m e n tr e v i e w , 2 0 0 0 ，1 1 ( 7 ) ：1 5 4 - 1 5 8 4 【美1 约翰b 库仑多国管理战略要径【m 】北京：机械t 业出版社，2 0 0 0 5w e r n e rh o f f m a n n r o m a ns c h l o s s e r s u c c e s sf a c t o r so fs t r a t e g i ca l l i a n c e si ns m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s c s - a n e m p i r i c a ls u r v e y j l o n gr a n g ep l a n n i n g ，2 0 0 1 ，3 4 ：3 5 7 3 8 1 6 樊友f ，陈静宇公司战略联盟选择的决策方法研究【j 】中国软科学，2 0 0 0 ( 8 ) ：1 0 2 1 0 5 7 袁磊战略联盟合作伙伴的选择分析啊企业管理，2 0 0 1 ( 7 ) ：5 3 5 7 8 汤美润，宋相豫何跃勇新经济下战略联盟合作伙伴选择新$ j l s j j p 世界标准化与质量管理，2 0 0 7 ( 7 ) ：5 7 6 0 9 刘海波，二e 奋明企业战略联盟及其合作伙