（企业管理专业论文）基于战略采购的汽车零部件供应商评估.pdf

摘要 摘要 随着全球采购中心的发展，战略采购及其决策方法已经成为理论界和应用 研究的焦点和热点。在供应链的环境下，战略采购的宗旨就是与供应商建立战 略合作的伙伴关系，实现双赢。于是选战略性供应商就成为战略采购的一个决 策重点。 对供应商的评估有许多种方法，如层次分析法，神经网络分析法，直观判 断法，采购成本分析法，a b c 成本法和数学规划等等。本文采用s 公司建立好的 供应商综合评价指标体系和数据，运用层次分析法( a h p ) 和b p 人工神经网络法 分别对供应商进行评估，并比较这两种方法得出的评估结果，分析这两种方法 的优劣性。选择一个对企业来说比较实用，客观，合理的评估方法。用层次分 析法对供应商进行第一次评估，b p 神经网络作为对供应商评估结果的检测方法。 这样就能保证供应商评估结果的准确性和客观性。 最后本文在总结和展望中提出了今后的课题研究方向，作为对本文内容上 的补充。 关键字：战略采购，供应商，层次分析法，b p 神经网络 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fg l o b a lp u r c h a s i n gc e n t e r , s t r a t e g i cp u r c h a s ea n d i t s p l o t i n gm e t h o d sb e c o m et h ef o c u sa n dh o t s p o ti nt h et h e o r ya n da p p l y i n gr e s e a r c h f i e l d i nt h ee n v i r o n m e n to fs u p p l yc h a i n ，t h et e n e to fs t r a t e g i cp u r c h a s ei st of o u n d t h es t r a t e g i cc o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i pw i t ht h es u p p l i e r sa n da tl a s tr e a l i z ew i n w i n s o t h ee m p h a s i si sl a i do nh o wt oc h o o s es t r a t e g i cs u p p l i e r s ht h et h e s i s ，i tp u t sf o r w a r dt om a n ym e t h o d st oa s s e s ss u p p l i e r s s u c ha sa h p , n n b p ，i n t u i t i o n a lj u d g e m e n t ，c o s ta n a l y s i s ，a b ec o s t t h e nu s et h ef o u n d e d s u p p l i e r s c o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n ti n d e xs y s t e ma n df i g u r et oa s s e s ss u p p l i e r si n a h pa n dn n 卸c o m p a r eb o t hr e s u l t sa n d a n a l y z eb o t ha s s e s s m e n tm e t h o d s a tl a s t ， c h o o s eab e t t e rm e t h o dt h a ti so b j e c t i v ea n ds u i t a b l ef o re n t e r p r i s e t h a ti s ，a h pi s c o n s i d e r e dt ob et h ef k s ta s s e s s m e n t ，a n dt a k et h en n - b pa sa no b j e c t i v ei n s p e c t i o n s y s t e m t h e ni tc a nm a k es u r et h er e s u l ti sc o r r e c ta n do b j e c t i v ef o r t h es u p p l i e r s a s s e s s m e n t a tl a s t ，i tp u t sf o r w a r d st ot h ef u t u r er e s e a r c hd i r e c t i o na tt h ee n do ft h e t h e s i s , a n dt h a ti st a k e na st h es u p p l e m e n to ft h i st h e s i s k e yw o r d s ：s t r a t e g i cp u r c h a s e ，s u p p l i e r , a b e , n n b p i i 学位论文版权使用授权书 本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下 各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学 位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存 论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务； 学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在 不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术 活动。 学位论文作者签名： 年月日 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名：学位论文作者签名： 年月日年 月目 同济大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 签名：字天姿 御年6 月谚日 第1 章绪论 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着全球经济一体化进程不断地加快，中国经济与世界经济越来越紧密地 融合在一起。在全球化的供应链管理模式下，全新的物流运作方式迫切需要企 业具备及时、高效的供应链管理系统来为跨国生产提供高质量的服务，而供应 商是企业最有价值的一种无形资产。如何持续提升企业供应商质量，如何有效 提升供应商质量，通过提高供应商质量，获取企业竞争优势是目前战略采购领 域中研究的难点和重点问题之一。1 长期以来，在战略采购过程中供应商受到企业的广泛关注，目前已通过各 种方法对供应商管理进行了许多深入研究，取得了一些令人满意的结果。但是， 供应商管理是一项长期而艰巨的工作，对供应商进行重新评价是企业获得核心 竞争优势的直接源泉。特别是，提高供应商评价是企业参与国际市场竞争的重 要途径，而有效评价供应商至关重要。 目前提升供应商质量方面，越来越多的汽车制造商采用t s l 6 9 4 9 ：2 0 0 2 国际 汽车质量管理体系标准，这是由国际标准化组织( i s o ) 确定的一系列标准。许多 公司采用并执行该标准后，实施效果显著。一些企业采用缺货频率、供应比率、 及时性、安全性、货物残损率等来对供应商进行评估，也取得了很好的效果。 这些评估方法在某种程度上极大地推动了我国汽车供应链零部件供应商管理的 发展。 本文首先对供应商评估方法进行一一阐述，选用层次分析模型和神经网络 模型对汽车零部件企业的供应商进行评估。 1 1 1 存在的问题 目前供应商评价存在许多闷题，严重制约了企业供应商服务的效率和功能。 主要表现在：2 1 j 成，刘慧，赵嫒嫒供心商管理业务精要机械t 业i i 版社，2 0 0 2 8 ：i 2 沈小静，生产企业供应管理中困物资f j ：版礼，2 0 0 2 9 ：8 第1 章绪论 ( 1 ) 供应商评估指标有待完善许多的供应链管理者在评估业绩时，只是依靠一 些死板的数据，如运输成本降低的程度、仓库堆存的减小值等。然而，目前许 多学者和业界人士都对这种传统的评估方法提出了质疑。主要表现在衡量供应 商服务优劣的标准不是资产负债表上的数字，而是供应商服务令生产的满意程 度。总之，对公司的供应商服务最有发言权的是采购员。 ( 2 ) 在供应商服务中供应商的态度性或感受性指标难以测量和量化，抗干扰性 比较差，当评估数据出现主观痕迹，系统难以弱化这些干扰性因素。对于一些 态度性或感受性指标是很难量化或不可量化的，对于供应商形象亲和性很难有 量化的指标来描述采购员对此的感受，所以可让采购员将这种感受用模糊性的 从l i i ! u l o 的满意程度来表示，甚至可以用一些描述性语言。很多时候采购员很难 对一种感受或长期经验的总结用分值来表达，描述性语言会使采购员比较容易 接受。其后再由分析人员对各种描述进行特定评分，以易于量化处理成标准数 据。 ( 3 ) 供应商的定量评估指标难以转化，缺货率、交货期指标、商品完好率指标 等服务质量的一些指标较容易量化也易于获取。但所获的直接数据只能表示供 应商服务质量，而不能完全表示生产满意度，因为生产线还有其自身的期望标 准。生产企业对供应服务的预期，可能是由生产企业对供应商的认知或以往的 经验而来的，也可能是根据业内服务最好的供应商的服务水准作为标杆而产生 的。供应商应对此有充分的了解，并要与服务对象充分沟通，以使得指标期望 值更为合理。指标的满意度值可由指标的基值( 那些从服务中可直接测量的数据 与指标期望值相除) 得出。 ( 4 ) 供应商评价指标权重难以赋值。在确定了评价指标体系后，还要确定各评 价指标的权重。各指标对生产企业的意义和重要性是不同的，因此对生产满意 度的贡献率有较大差异，客观公正的指标权重是评价生产满意度的关键。在对 供应商进行满意度测评时，必须要确定各指标的相对重要程度并对其进行量化。 由于这里的指标体系是多级指标体系，因此可利用层次分析法来确定权重，即 根据层次结构图，通过构造测评指标的两两比较矩阵，再用m a t l a b 软件来求矩 阵的特征向量和特征根，满足一致性的判断矩阵对应的特征向量的各分量即为 各指标对上层的权重。而神经网络的这种模型可以把这种权重看成一个黑盒， 输入历史数据，由计算机来计算权重。 2 第1 章绪论 1 1 2 本文将要解决的问题 对于供应商管理的研究，国外起步较早，己经取得了很大韵成就。而我国由 于起步较晚，还处于初级阶段，多以引入为主。多数制造商企业与其原材料、 半成品或零部件供应商还是一种所有或对手式的关系。对于供应商的选择，由 于受传统采购思想的影响，企业往往根据经验选择。甚至在某种程度上还存在 着部门或个人在利益的驱动下的灰色选择，在供应链管理时代，这严重制约了 现代企业的发展。虽然学术界对供应商选择作了一定的研究，但往往局限于单 个的企业或行业，目前还没有一套完整和规范的供应商评估体系。本文以供应 商评估为起点，为企业提供了切实可行的供应商评估方法。目前国内很多企业 对供应商企业采用传统的综合评分法进行评价和筛选。首先，在这种情况下的 指标体系设计中，各个指标之间的相对重要程度很难体现出。通过本文主要解 决以下问题： ( 1 ) 供应商的重要评价指标。通过对已有的供应商评价体系的分析，对供应商 评价体系在原有的基础上进行改进和完善。提高系统的抗干扰性。 ( 2 ) 依据“原材料供应商评估指标”对定性指标进行量化处理。 ( 3 ) 依据量化处理后的指标和数据，用层次分析法和神经网络分析法，解决供 应商评估权重问题。 1 2 国内外文献综述 战略采购的供应商管理是在供应链理论基础上提出来的，而供应链理论是 由价值链理论发展而来的。供应链管理的目的在于使企业较好地管理由原材料 到产品加工到顾客的全过程，最终提高客户的满意度，减少成本，增强企业的 竞争力。供应链管理运用了系统管理的思想，使企业从整个供应链的角度来考 虑问题，从而及时充分地了解用户及市场需求，与供应商在经营上协调一致， 在诸多领域实现知识和信息的共享和集成。5 国外研究供应链管理经历了萌芽阶段、初步形成阶段、以及现在强调建立 合作伙伴关系的阶段。合作伙伴关系强调与尽可能少的供应商合作，从而减少 供应链中的不确定性因素，降低成本。x e r o x ( 施乐) 公司是世界上著名的生产印 3 任郑杰，供应商的系统选择j 管理企业管理j i 版社，2 0 0 6 8 ：6 5 6 6 3 第1 章绪论 刷、复印器材的企业，公司在1 9 7 6 1 9 8 2 短短6 年时日1 里，其主要产品印刷机械 的世界市场份额下降了一半。当时，x e r o x 公司有5 0 0 0 家供应商，其采购成本占 其制造成本的8 0 以上，为了摆脱困境，夺回失去的市场份额，该公司决定将供 应商的数目减少到4 0 家，并加强与这些供应商合作，随它们进行统计过程质量 控制，全面质量管理，结果产品的成本大幅度下降，失去的市场份额也慢慢收 回。由此可见，供应商管理是供应链管理的一个重要组成部分，是供应链良好 运行的基础。总结起来，供应商管理研究最主要的领域集中在供应商的评估和 供应商的关系管理两个方面。 ( 1 ) 供应商的评估 供应商的评价是供应链管理中一个重要决策，一个好的供应商能够使企业节 约成本，提高质量，增强市场应对能力和加强供应链的柔性等。当企业所采购 的物资在市场上具有多个供应商时，供应商选择的科学化、规范化就更加重要， 因此，建立良好的供应商选择评价指标体系是企业进行供应商规范管理的首要 步骤，对企业提高经营成果具有重要意义。 关于供应商选择的研究自始至终都不乏相关文献的支撑，对供应商选择研 究最早、最有影响的是d i c k s o n 。5 他通过分析1 7 0 份对采购代理人和采购经理的 调查结果，得出2 3 项供应商评价准则。h a t h e r a l 对制药业进行调查，结果显示 有8 项准则经常用于供应商的选择。w e b e r 等回顾了自1 9 6 6 年以来与供应商选择 有关的7 4 篇文献，将注意力着重于供应商选择过程中所采用的标准以及分析方 法，发现价格是讨论最多的一项准则。6 由华中科技大学管理学院c i m s 供应链管 理课题组1 9 9 7 年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择供应商时，主 要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的。其次是价格，然 后就是交货提前期，批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。对供应 商选择的指标体系所包含的内容，众多研究基本一致。面对于与此相联系的供 应商选择的具体方法，不同的研究采用了多种不同的方法，例如a h p 法、神经网 络法、模糊评价法等。目i ； ，这方面的研究依然在继续，新的手段与方法也在 4 t - ：为a ，采购案例精选电子t 业出版什2 0 0 7 2 ：8 4 5 w e b e r a c j o h nrc u r r e n t v e n d o rs e l e c t i o nc r i t e r i aa n dm e t h o d se u r o p e a nj o u n a l o fo v e r a t i o n a lr e s e a r c h 1 9 9 1 ( 5 0 ) ：2 - 1 8 6 m a l o u i ，m ，b e n t o n w c s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p s ：o p p o r t u n i t i e sf o ro p e r a t i o n ss t u d y e u r o p e a nj o f p u r c h a s i n g & s u p p l y i n g m a n a g e m e n t ，1 9 9 8 ( 4 ) ：1 4 2 4 第1 章绪论 不断涌现。 ( 2 ) 供应商关系管理 供应商关系管理这一新兴的学科领域近年来引起了人们的广泛关注，相关 的研究机构和学术著作不断出现，相关的软件公司也推出了供应商关系管理的 解决方案。在国外，许多主要的管理类及信息技术类学术刊物都大幅度增加了 相关的论文，专门介绍“供应商关系管理”的书籍和网站也开始出现。但是， 就目前的情况来看，业界对这一新兴事物还没有达成一致见解，对这方面的研 究也只是处于起步阶段。近2 0 年来，国际上掀起了一股研究供应商关系管理的 热潮。其起因是2 0 世纪8 0 年代初，日本企业开始在国际竞争舞台上崭露头角， 汽车、家电、半导体、机床等产品以其高质量、低价格风靡全球，使其他各国 尤其是美国企业受到了极大的威胁。因此，美国企业界和管理学术界都拼命探 索、研究同本企业迅速崛起的奥秘。研究的结果之一，就是关于日本企业与其 供应商的特殊关系。早期研究日本制造商与供应商关系的许多学者曾认为，合 作关系的建立是基于日本文化中的彼此信任和长期合作的传统，而以竞争和彼 此信赖程度低为特征的西方社会，难以建立长期关系。供应商关系到底怎样理 解和处理，也就成了企业管理的一个热门话题。相关的文献资料表明，理论界 已经普遍接受这样一种观点，与相对较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴 关系是最佳的采购实践，一种更亲密的关系意味着渠道伙伴分担风险，共享收 益，以及保持一种长期的合作关系。企业用长期协议的合作方式把大量的生意 交给少量的供应商将会获得收益，更有可能，通过一个发展较好的供应商关系， 使得供应商成为良好管理的供应链的一部分，这将持续提升整个供应链的竞争 力，可以增强采购商与供应商的合作协同强度，对公司财务有积极地影响。在 采购前期，最重要的事情就是从能提供所需的众多供应商中选择最好的供应商， 同时认为第三方物流服务提供商是公司的“供应商”之一。面对市场需求的日 益变化，企业要作出快速反应的压力越来越大，企业必须提高对供应商的依赖 性和保证产品质量，同时也要降低成本。这导致外包数量的增加和与关键的供 应商建立战略联盟。与供应商建立战略联盟的企业和与供应商没有建立战略联 盟的企业在管理供应商的态度方面有显著的不同，而且这种不同对公司经营绩 效方面有着直接地影响。7 7 m a l o n i m ，b e n t o n w , c ，s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p s ：o p p o r t u n i t i e sf o ro p e r a t i o n ss t u d y e u r o p e a nj o fp u r c h a s i n g & s u p p l y i n gm a n a g e m e n t ，1 9 9 8 ( 4 ) ：1 5 1 5 第1 章绪论 管理者面临的主要问题是在供应链管理模式下，在什么时候，如何与供应 商建立关系，建立什么样的关系使得供应商能满足采购商的竞争力的需要。在 国内，关于供应商关系管理的详细研究尚不多见。所发表的论文中，有一些是 介绍日美国家企业供应链合作关系状况的。此外，陈荣秋等人研究了j i t 环境下 制造商和供应商之间的关系，刘丽文等人比较了日美欧不同国家企业与供应商 之间的关系。还有人对供应链伙伴关系形成中核心企业的作用、基于合作计划、 预测与补给( c p f r ) 的供应链合作关系等问题作了研究。国内企业对供应链的关 注主要集中在客户关系管理( c r m ) 这一层次，从整个供应链来看，这只是供应链 的一小环节。国内对供应商关系管理研究的内容多限于供应商的选择和评价、 如何控制供应商的产品质量、如何保证供应的连续性和经济性等等。 ( 3 ) 供应商评选的指标体系 伴随着供应链管理的普及，越来越多的企业发现在构建供应链中选择合适 的供应商显得尤为重要。国内外许多供应链管理方面的专家、学者从多方面对 如何准确评估供应商做了大量的研究。 w e b e r 通过对1 9 6 6 年以来与供应商选择评价相关的7 4 篇文献的回顾，讨论了 选择供应商的准则。在w e b e r 的评价准则排序表中，价格、供货准时率和质量这 三个准则分别出现在8 0 5 9 和5 4 的文献中，同时这三个准则也是d i c k s o n 认 为相当重要或非常重要的。一 d i c k s o n 指出，在大量的与供应商选择有关的文献中，可以列出2 3 种独立准 则作为供应商选择评价必须考虑的依据。很多准则在对供应商的要求上是相互 矛盾的。大多数对供应商选择评价的研究本质上是定性的或实证的，主要处理 的都是辨明准则或者将这些准则综合成一个加权公式。8 j o h n s o n 采用企业优异评价方法，考察潜在供应商的战略、文化、过程和技 术四个方面的情况。他认为影响供应商的因素很多，其中时间、质量、成本和 服务是成功的关键因素。 v e r m a 和p u l l m a n 通过对制造商采购情况的实证研究，虽然表面上大多数制 造商们宣称他们在选择供应商时最注重的是产品的质量，但在实际的采购过程 中，他们对供应商的选择却更着重于价格和配送情况。由华中理工大学管理学 8 m a r t i n c h r i s t o p h e r l o g i s t i ca n ds u p p l ym a n a g e m e n t f i n a n c i a l i m e s p i t m a n p u b l i s h i n g ，1 9 9 4 6 第1 章绪论 院c i m s 供应链管理课题组1 9 9 7 年的一项调查统计数据可知，目前我国企业在 选择供应商时，主要的标准是产品质量。这与国际上重视质量的趋势是一致的； 其次是价格，9 2 4 的企业考虑了这个标准，另有6 9 7 的企业考虑了交货提前 期，批量柔性和产品多样性也是企业考虑的因素之一。林勇等人认为影响供应 商选择的主要因素可以归纳为4 类。为了有效地评价，选择合作伙伴，框架性地 构建了3 个层次的综合评价指标体系，第一层是目标层，包含企业业绩、业务结 构与生产能力、质量系统和企业环境等四个主要因素，影响合作伙伴选择的具 体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。张晓玲 等指出在供应链中合作是要求合作伙伴以相互补充的形式进行，因此对合作伙 伴强调的是信息、技能、知识以及类似于专长的经验。具体来讲应考察以下6 个 方面的能力：企业的核心竞争能力、企业的合作能力、吸引人才的能力、快速搜 集和处理信息的能力、研究开发能力和质量管理评价。 在采用层次分析法对供应商进行选择评价时则选用了质量、价格、技术能 力和可靠性四个因素作为评价准则。9 马丽娟提出了一套供应商选择的理论框架， 把供应商的确认过程总结为供应商的粗筛选、供应商的细筛选、供应商的精炼 和确认、供应商的跟踪评估四个阶段。其关键问题还是定量化的综合评估方法， 有效集成众多的供应商评价准则。陈育花等根据核心企业对供应链中不同位置 的合作伙伴的选择提出了一套较为科学、全面的共性评价指标体系和个性评价 指标体系。其中对上游合作伙伴即供应商的选择不仅要考虑企业环境、服务水 平、管理与文化、财务状况、价格与成本等共性指标，还要考虑诸如敏捷性和 柔性、技术水平、生产能力和业务、质量系统等个性指标。” 仲维清认为供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个 方面，此外，还应包括供应商的产品开发与生产、供应商的外部环境以及其他 方面的因素。由于每个企业所处的具体情况不同，在实际选择供应商时应根据 具体情况，从中选择若干准则进行评价。“ 钱碧波在研究供应商评价指标体系时提出了以下若干准则：时间、质量、成 本、服务、基于实现能力、先进性、创新能力、后勤能力、环保性和管理与文 化的兼容性。 9 郭瑞军，f 晚香层次分析法n 虚拟企业合作伙伴选择中的脚用机械t 业出版社。2 0 0 3 ( 3 ) ：2 - 2 2 加马婀娟草千f j t # ：v 链管理的供j 赴商选择复q 人学j i i 版f l 。2 0 0 2 7 ：8 “仲维清供盹向计价指标体系j 计价模型研究，数量纤济技术绛济研究2 0 4 ) 6 8 ：1 8 9 7 第l 章绪论 陈琦等人则认为，在供应链管理下，选择供应商的准则可以分为任务相关 性准则和伙伴相关性准则两大部分。任务相关性准则主要包括：顾客观念、稳定 性、变通、准时j 性、核心能力优势、共享相关信息能力、财务实力和具有解决 问题和正义的指南。伙伴相关性的评价准则包括：相互信任与为对方考虑、强调 长期关系、享有共同的目标、渠道观念和利益风险共享观念。”综合以上的分析 可以发现，对供应商评价指标的选择有如下的特点和不足：对供应商选择评价的 研究逐步走向系统化，这主要体现在评价准则的多样化和全面化，而不仅仅局 限于价格、质量等少数几项指标上：企业在选择供应商时往往出于不同的情况和 不同的原因，因而对供应商绩效的要求也不相同，以往的研究对这方面考虑的 较少：许多研究并不是建立在供应链的基础上的，因而制造商在选择供应商时， 大多站在自身的立场上，很少考虑供应商的利益。 1 3 本文的主要内容 1 3 1 文章的结构 第一章主要分为两个部分。首先阐述了论文的研究背景，分析了供应商的研 究现状以及供应商评估存在的问题，说明了本文所要解决的主要问题。第二部 分主要是文献综述。概括的讲述了一下目前供应商评估的具体研究发展情况以 及简单的提及了一下供应商关系管理目前的研究状况。第二章主要介绍了战略 采购的定义、原则以及供应商管理在战略采购中的重要意义。进一步介绍了当 今供应商评估主要的一些方法，主要包括定性和定量两个部分。第三章主要基 于层次分析法和神经网络的基本结构，算法进行介绍。用这两种方法对s 公司的 供应商进行案例分析，并比较评估结果，最后得出一个适用于企业，比较客观 的供应商评估方法。第四章为本论文作出一些总结。 1 3 2 文章的创新点 供应商评估标准在很大程度上受竞争环境及传统意识的影响，供应商大多缺 乏有效的手段来确定有竞争力的服务水准。本文采用层次分析和神经网络评估 ”沈小静生产企业供应管理中国物资出版社，2 0 0 ：2 4 ：4 8 8 第1 章绪论 相对比的方法，也就是通过一个主观的经验方法和客观的计算机数据处理方法 得出两个供应商评价结果，并且在结果的基础上分析原因。有时候神经网络的 判断方法可以作为经验法的一种补充和检验，如果两者结果一致的话，说明这 个评价结果存在一定的客观性，如果两种方法的评估结果相差很大，导致影响 到供应商评估的优劣排序的话，要找出产生评估结果不一致产生的原因，并进 行重新评估。 。 9 第2 章相关理论概述 2 1 战略采购 第2 章战略采购的理论及方法 2 1 1 采购与战略的关系 所有的组织都需要对未来进行计划，这涉及到建设框架以使计划得以形成。 组织一旦确定了战略目标，就可以着手明确策略。商业结构的所有方面，包括 采购，都牵涉到这一过程。传统上采购趋于被纳入日常性活动的范围内，简单 地从目标地观点来定义采购就是：从合适的货源那里，获得合适数量和合适质 量的物资，并以合适的价格送到合适的收货地点。”但这种功能性的定义并未发 挥出采购对组织应有的贡献。 在2 0 世纪下半叶，采购的作用和影响稳步提高。随着供应链管理理论的发 展各种卖方和买方被看作一个连续事物的一个部分，并认为利润来自于用战略 和集成化的观点来看待这个链条，而不是来自于集中于单个节点和局部的优化。 人们渐渐认识到：采购是可以增加价值的领域，而不仅是降低开支；供应者积 极参与能节省开支；迅速的产品革新需要更加整体化；涉及到所有功能的管理 团队，需要采纳过程性而非功能性的管理手段；更应关注供应的战略性开支而 非短期价格。对采购认识的发展使得采购进入了战略决策的范畴。从哈佛商学 院对战略的定义可以认为，战略是一种达到长期目标的一种手段。正如每个管 理者都知道的那样，采购市场和销售市场一样，能够提供获取优势和威胁对手 的机会。它说明：无论何时何地，只要战略中采购部分的发展不足，就会丧失 机会。 传统的采购方式，只是把目标放在原材料的价格上面，把采购作为一个独 立的个体。趋向于被纳入日常性经营活动的范围内，也没有发挥出采购对公司 应有的贡献。在竞争越来越激烈的市场环境下，企业从整个供应链的角度来考 虑采购的成本，不是仅仅以最低采购价格获得当i ； 所需原料的简单交易。战略 采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整 1 3 ( 英) 菜桑斯采购j 供成商管理电了t 业f i j 版针，2 0 0 7 7 ：2 5 6 1 0 第2 章相关理论概述 个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。“企业应该对整个采购过程进行 计划，这涉及到建设框架从而使得计划得以形成。企业一旦确定了战略目标， 就可以着手制定策略，也就是参与战术和战略决策。关于战略采购的定义，一 直以来都有不同的解释： “根据s h a w n 的定义2 ，战略性采购是由计划、实施、评价和控制组成的战 略性的、运作性的采购决策的系列过程，这些采购决策指导着采购职能的各项 目标与业能力和发展规划相结合，以实现企业的长期目标。 约翰加托纳认为战略采购就是创造最高价值，获得最佳服务和保证供应源 的最低采购总成本，以确保为增值活动提供的物资和服务的有用性。 w e b e r 将战略采购定义为：利用一套方法论及程序去衡量在产品生命周期中 所购入的货品，服务与绩效，而做出的一系列采购活动安排。 因此，战略采购是一个系统的指导思想和制定采购策略的方法，而并不是 一种实际的采购技巧。它是以企业战略为基础，将采购活动和长期发展计划和 销售活动结合起来，把产品销售预测、元器件的市场预测、性质和技术发展预 测集成到采购决策中去，以达到降低采购总成本，获得独特竞争优势的最终目 的，所谓的战略采购就是一种系统性的，以数据分析为基础的采购方法，要求 采购部门全程参与企业战略的分析、立案、计划和实施的过程，履行信息收集 功能，利用采购活动接触面广，及时收集供应商信息，准确掌握商品的供应信 息和销售趋势，从战略互动的角度实现采购与销售的整合，以确保在每个采购 决策的制定过程中，采购目标与销售目标一致，从而有效的解决不合理采购的 问题，降低总体运营成本。它对企业的要求很严格，企业需要确切的了解外部 市场状况以及内部需求情况，通过对供应商和市场条件全面的了解，企业战略 性地将竞争引入供应机制以达到降低采购费用的目的。另外，战略采购通过协 助公司更加明确的了解内部需求，从而有效地控制需求。通过深入的价值分析， 企业甚至比供应商更了解生产过程和成本结构。有了这种以数据分析作为基础 的方法，企业在供应商选择，谈判以及维护供应商关系上就掌握了主动权。同 时战略采购使企业更加清楚该如何与供应商交易，降低双方的成本为基础，从 而达到双赢的一个目的。对于大多数公司而言外部采购占公司总销售额的6 0 到8 0 ，所以这部分的指出，哪怕是微小的变化，也能给公司带来巨大的赢利。 1 4 郝渊晓现代物流采购管理中山大学n ；版 ，2 0 0 3 5 ：1 2 3 1 5 夏土汇物流战略管理两南财经人学 版l ，2 0 0 6 6 ：8 9 1 1 第2 章相关理论概述 2 1 2 战略采购的出现 在7 0 年代经济快速增长之后，领先企业开始寻找提高股东价值的方法。在 改进销售和客服之后，人们的注意力转移到如何通过资产合理化，日常经营， 和机构重组来降低内部的成本。世界领先的咨询公司科尔尼公司指出：从 当时公司的情况看来内部花费和成本大约只占企业总支出的2 0 一3 0 9 6 ，而其余一 大部分( 采购成本) 却被忽视了。科尔尼公司推出了战略采购方法论，用以帮 助客户更加有效地管理外部采购。通过战略采购使成本大大降低，收益迅速地 增长，那些迫切想提高自己竞争实力的企业迅速地把目光转移到战略采购上。 采购正从一个模糊的购买功能演变到具备战略决策的功能。采购部门良好的绩 效表现将有助于企业总体经营绩效的提高，如高质量的物料或零部件投入、及 时的供货能够提高生产的效率。有助于最终产品质量的提高，减少返工，降低 保修成本，增加顾客满意度，并且增加销售量或能以更高的价格销售产品。供 应商的意见和参与可以改进设计、降低成本，并且加快由创意到设计生产再到 完工和最终交付给消费者的循环过程。这些提高或改进能增加企业的竞争力。 为了发挥采购的增值潜力，领先的公司正在重新定义采购，通过战略性地利用 采购来加强公司营运能力及市场定位。战略性的采购方法首先出现在欧洲。通 用汽车在欧洲开始将它作为一种战略性管理工具予以执行。结果，由于降低了 零部件价格、简化了供应链，并改善了市场反应速度而产生大量的成本节约。 很快，战略性采购流行于欧洲，继而又在美国被广泛采用。汽车行业的通用汽 车、福特汽车，零售业的西尔斯公司、k m a r t 公司，制药业的施贵宝，以及银行 业的花旗银行、美洲银行都将战略采购作为一种战略性管理工具在实践中予以 运用，对企业业绩的改善起着重要的作用。 2 1 3 战略采购的原则 ( 1 ) 总体拥有成本考虑 成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好 了，很少考虑使用成本，管理成本和其他无形成本。采购决策的依据就是单次 购买价格。例如，购买一个复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程中发生 的电话费，交通费，日后维护保养费用，产品更新淘汰等因素，而只考虑价格， 采购的总成本实际上没有得到控制。采购策略影响着后续的运输，调配，维护， 第2 章相关理论概述 调换乃至产品的更新换代，因此必须有总成本考虑的远见，必须对整个采购过 程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。 ( 2 ) 建立坚实谈判基础事实和数据信息 战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商过程。协商的目 的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢 沟通。在这个过程中需要总体成本分析，第三方服务供应商评估，市场调研等， 为协商提供有利的事实和数据信息，这样也有利于企业认识自身的议价优势， 从而掌握协商的进程和主动权。 ( 3 ) 战略合作关系互赢 双赢一般很少用在采购当中，在现代的企业当中，特别是一些中小企业更 喜欢单赢。事实上，双赢是在战略采购当中不可缺少的因素，许多发展势头良 好，起步较早的企业都建立了供应商评估和激励机制，通过与供应商建立长期 稳定的战略合作伙伴关系，确立双赢的基础，取得非常良好的效果。在现在市 场竞争环境当中，必须运用“服务，合作，双赢”的发展模式，相互支持，共 同成长。 ( 4 ) 制衡是双方合作的基础 企业和供应商本来就是一个双向选择的过来，双方都有自己的议价优势。 如果对供应商所处的行业，供应商业务战略，运转模式，竞争优势，长期经营 状况等有充分的了解和认识的话，就可以帮助企业本身发现机会，在双赢的合 作中找到平衡点。现在，有越来越多的企业在关注所在行业发展的同时，开始 关注供应商行业的发展状况，考虑如何利用供应商的技能来降低成本，增强自 己的市场竞争力。” 2 1 4 战略采购的核心 战略采购是国内外物资采购与供应领域一种比较先进的工作程序，是一个 复杂，严密，高效的系统工程。它是一种方法，一种程序，同时还是一种理念。 它是企业通过严谨而系统的工作程序，在维持并改进品质，服务与技术水平的 同时，降低外购物资，物品与服务的总体成本。它把物资采购供应纳入企业整 体战略发展规划来研究，其核心是价值、质量、成本和供应商关系。 1 6 i 威。刘慧赵嫒嫒供应商管理业务精蛰机械丁业 i ；版补，2 0 0 2 8 ：1 9 0 1 3 第2 章相关理论概述 ( 1 ) 价值 价值是企业通过战略采购所要获取的最终成果与整体价值取向，也就是通 过战略采购要达到什么样的效果，对企业的经营带来多大的收益，对企业经营 和技术的进步带来多大的推动作用，同时也包括对供应商利益的维护。 ( 2 ) 质量 质量包括两层含义。第一层含义是购买商品本身的质量，也就是购买方与 供应方买卖行为共同指向物品的质量。即包括所采购本身的质量，即物质的核 心质量；同时又包括供应方所能提供的产品服务和质量保证，是采购物质核心 质量的延伸，也是采购者所能获取的价值附加值。这两者构成了采购物资的整 体质量。第二层含义是采购工作本身的质量，也就是通过战略采购把企业的物 资采购与供应工作整体水平提高到一个新的层次，提升企业的物资采购与供应 效率，继而提升企业物资采购与供应的整体水平和档次。 ( 3 ) 成本 成本就是战略采购所带来的成本收益，在发挥企业整体优势的基础上降低 了多少经营成本。特别是集团式企业，通过战略采购工作的实施，必将能够形 成“捆绑”效应。一方面通过采购量的整合，提高企业讨价还价的能力；另一 方面可以集中企业的物资采购与供应人员的力量，发挥人员和网络的最大潜力。 ( 4 ) 供应商关系 供应商关系就是通过战略采购工作的开展，在对企业的供应商网络渠道进 行优胜劣汰重新整合的基础上，在利益兼顾，保证双赢的基础上，发展和维护 良好的合作关系。” 2 1 5 战略采购的实施 战略采购来源与对物资分类管理的细化。战略采购实施的关键是与供应商 保持密切的合作关系，特别是那些重要的供应商，转换成本高的供应商。事实 上，战略采购将直接导致供应链管理。战略采购在未来见有两种发展趋势：( 1 ) 随着采购和供应中检查绩效细节部分所花费的时问越来越多，供应商评估标准 将越来越详细，准确。( 2 )由于企业对每个或每类供应商绩效评估建立专门的 指标，衡量供应商绩效的指标将越来越个性化。也就是说，企业不再对供应链 ”i 成，刘慧，赵嫒嫒供成向管理业务精要机械r t = 业 i ；版衬，2 0 0 2 8 ：2 0 0 1 4 第2 章相关理论概述 中所有的成员执行统一标准来降低管理复杂性，而是寻找指定合适标准的平衡 点，这样即满足供应链的具体要求，有不至于过于复杂而难以管理。 由于战略采购的实施重点仍将是以供应商评价，选择和发展为主，因此战 略采购未来的发展将以战略联盟和伙伴的关系出现。特别是战略物资供应商的 管理将率先采取这种管理方式。伴随着战略采购的实施，供应商转换成本的进 一步细化和明确，采购管理还将出现许多策略性采购行为，如定货，报价，发 货等将实现自动化。同时对许多低价值，不重要的标准化产品的采购还会出现 以外包的形式给第三方或采购承包商，这样可以降低采购和供应部门的业务费 用。战略采购实施目前主要有以下几种形式； ( 1 ) 集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购的成本，这是一种基本 的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理， 以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作 量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的 集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，在很大程度上影响了采 购的优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。 ( 2 ) 寻找上游供应商 通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争，寻找上游供应商等来降低采购 成本是非常有效的战略采购方法，他不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还 能保证资源的最大化利用，提高企业的水准。 2 1 6 战略采购的作用 战略采购能充分平衡企业内部和外部的优势，积极的影响公司的战略计划过 程，促进有利的组织环境联盟，起到了连接外部供应商和内部使用者的作用。 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况，通过对供应商生产能力及市场 条件的了解，战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费。战略采购能 正向作用于公司的下列行为：l 、与有限数目的供应商培养紧密的合作关系。2 、 促进供应链伙伴问的公开交流。3 、发展长期战略关系获得双赢，从而使公司拥 有竞争优势。同时研究结果为还为战略采购，供应管理和顾客反映速度和公司 财政绩效之日j 的正向联系提供了有力的支持。 第2 章相关理论概述 战略采购、供应管理能力( 有限供应商之间的紧密合作、长期的策略和交流 沟通) 、响应顾客速度和公司财务之间联系的概念模型如下图所示。 战略采购作用的概念模型 实行战略采购的公司能更加有效的培育和供应商之间长期的合作的关系和 沟通，从而从供应商那里获得更多满足需求的配合。战略采购鼓励与供应商交 流和沟通，这对整合整个供应链运作来说非常重要当公司和供应商之间能实现 公开和频繁的交流，他们就能扩大他们的信息和相互理解，更好的整合优势资 源。合作伙伴之间能及时，准确交换信息，共享关键和相对敏感的决策变化会 比相互排斥交流的联盟来的更为成功。” 战略采购能够建立和促进和有限数目的供应商之间的紧密关系，它能帮助 公司更好的利用这些供应急促，那些已经和供应商建立起联盟合作关系的公司 都获得了实质性的收益和成本节约。因此，通过促进公司和供应商之日j 的长期 关系，战略采购能获得更多的信任和义务，这些因素会促使更好的合作，减少 功能上的冲突，提高在不确定和模糊状态下做决定的下确性，减少供应商违背 合作条件的倾向。 ”c h a r l e sc p o i r i e r & s t e p h e ne r e i t e r s u p p l yc h a i no p t i m i z a t i a ns a nf r a n c i s c o ：b e r r e t t k o e h l e r p u b i s h i n g 。1 9 9 6 ：2 5 0 1 6 第2 章相关理论概述 战略采购促进了内部跨越组织的功能整合。这意味着采购活动应当和与公司 内其他部门联系在一起。如下图2 - 2 所示。采购与许多职能部门相互影响，如 生产和营销，在某种意义上充当这些部门与供应商之日】的连接。没有采购和其 他部门之间良好的内部关系，将不可能与外边供应商建立强大的关系。 圈2 2 藏略采购和公司内各个部门豹功能整会 1 生产部门 为了采购最合适的产品和原材料，采购需要了解质量，调度，生产时间 和供应可得性等问题。战略采购能通过与生产部门的运营相结合，结合掌握 生产进程和需求，