（企业管理专业论文）企业组织结构变革过程中沟通机制构建研究.pdf

i 摘 要 摘 要 随着经济和社会的发展，尤其是信息经济时代的来临，信息在命令的执行 和决策的制定过程中发挥了越来越关键的作用。因此，如何通过有效的沟通促 进信息的交流逐渐引起了企业管理研究专家和企业管理人士的重视，以管理沟 通为课题的研究取得了突破性的进展。国外的研究证明，提高组织的沟通能力， 能增加员工满意度及组织承诺，直接提高企业的生产力，从而使企业获得较高 的绩效水平和竞争能力。 然而，目前对管理沟通的研究主要集中在沟通方式和沟通类型上，缺少系 统的阐释沟通机制构建的方法。本文采用理论与案例相结合的方法，选取企业 结构变革为背景，通过综述前人相关研究形成理论框架，分析在结构变革期间 如何构建沟通机制，以及沟通机制如何发挥作用以协调内外部复杂变动的各个 要素，从而保障变革的顺利进行。 笔者以福建大华集团有限公司结构变革管理实践为案例，通过剖析其在沟 通机制方面的突破和不足之处，探求应对措施及改进意见。研究表明，基于沟 通机制构建方法和意义的探索对于那些长期以来忽视沟通作用的中国企业来 说，更具有理论指导意义和参考价值。 关键词：沟通机制，管理沟通，组织结构变革 ii abstract with the development of economy and society, especially stepping into the era of information economy, information plays a more and more critical role in the order execution and decision making process. so, a great deal of attention has been paid by researchers and managers on the issue that how to take use of effective communication in order to facilitate information exchange; researches on the field of management communication have got a lot of breakthroughs. various studies at abroad proved that the uplift of the organizations communication competence would promote the employees satisfaction and their commitment to the organization, which would improve the productive capacities of enterprise directly, and then would help to reach relatively high level of business performance. however, until now, researches on management communication have focused on the modes and categories of communication, and neglected to expound the method of the construction of communication mechanism. this paper will use theoretical method and also case analysis; choose structural changes as the background and predecessors related documents as theoretical basis; then try to analyze how to construct communication mechanism and how the mechanism helps to guarantee the smooth going of structural changes by coordinating all the complicated and dynamic elements inside and outside the company. in the last part of the paper, the case of the fujian quanzhou dahua group co. ltd is used to analyze the breakthroughs and shortcomings in its communication mechanism. the author tries to find out solutions and pose suggestions to its problems. through the systematic analysis on the case of fujian quanzhou dahua group co, this current research has again approved that studies on the method and significance of the construction of communication mechanism are of great value and give more guidance to those chinese companies which have neglected communication for a long time. keywords： communication mechanism, management communication, organizations structural changes 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学 位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论 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国内学者在此方面的研究较少，其中邓荣霖、罗锐韧（1992）认为：组织 结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要 素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。 而对于现代企业组织结构，美国著名管理学家钱德勒则提出了其构建的四 大原则：一是集权和分权相结合的原则。即企业应当将必要的权力保留在总部， 一般的权力则尽量下放，使决策效率和经营效率相互兼顾，加强企业的灵活性 1 john child，organization，harper 各部门之间无上下级关系，有利于相互配合、协调。缺点有：对人员的 素质要求较高，难以统一管理等。 1.2 沟通理论 1.2.1 沟通的定义和过程 纵观种种关于沟通的定义，概括来说有以下几种类型： （1）共享说：强调 沟通是传者与受者对信息的分享； （2）交流说：强调沟通是有来有往的双向活 动； （3）影响说：强调沟通是传者欲对受者施加影响的行为； （4）符号说：强 调沟通是符号（或信息）的流动等。 管理学者对沟通的定义最具代表性的主要包括： 美国学者菲利普r哈里斯（harris，1979）认为，沟通是一个循环的相 互影响过程，这个过程包括信息发出者、接收者和信息本身。9 中国学者苏勇（1999）在其编著的管理沟通中，将沟通定义为“沟通 是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获 9 苏勇、罗殿军，管理沟通，上海：复旦大学出版社，1999，第 58-59 页。 8 取理解的过程。 ” 美国学者桑德拉黑贝尔斯和里查德威沃尔（2003）在其最新的有效 沟通一书中，对于沟通的定义比较全面和具有代表性，沟通在该书中被定义 为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语 语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境即赋予 信息含义的任何东西。 ” 专家们对于沟通过程有较为一致的看法。沟通过程中有两个主体：信息源 （发送者）和接受者。信息要被传递，首先要将编码转化为信号形式，然后通 过媒体物（通道）传送至接受者，由接受者将受到的信息通过解码转译回来10。 著名学者斯蒂芬p罗宾斯（1997）建构的沟通过程模型就颇具代表性，这一 模型包括七个部分： （1）沟通信息源； （2）编码； （3）信息； （4）通道； （5） 解码； （6）接受者； （7）反馈。 图 1.2 沟通过程模型图 11 10 朱德武，微机管理：面对突发事件的抉择，广东经济出版社，2002 年，第 32 页。 11 斯蒂芬罗宾斯著，黄卫伟等译，管理学（第四版） ，中国人民大学出版社，1997 年第一版，第 438 页。 信息源 编码 通道解码接收者 反 馈 信息 信息 信息 信息 噪音 噪音 噪音 噪音 9 1.2.2 管理沟通理论的发展 管理沟通主要是指围绕管理工作展开的各种沟通，其中包括组织内部、组 织与外部沟通两个方面。其中组织内部的管理沟通是指组织内部成员互相之间 的沟通;组织外部沟通主要指与外部公众或社会组织之间发生的沟通。 20 世纪 70 年代以前，管理沟通一直没有获得独立和显著的研究与关注。 这段时期里对管理沟通理论的论述只是渗透和潜伏在管理的其它理论分析中， 例如管理的控制、领导、激励、员工关系、客户关系管理、企业文化等。 70 年代后，欧美等国的一些管理学者开始从组织行为学和社会心理学的研 究中引申出组织沟通的研究，进而创造和发展出基本的管理沟通概念，并逐步 细化，形成了沟通的一些初步理论。其间的理论成果主要包括：对沟通的原理、 类型及模式进行了探讨和定义； 对沟通在企业或组织管理中的意义进行了阐述； 对人际沟通与组织沟通进行了区分；对沟通的一些基本和具体的途径、方式进 行了研究等。在中国，以管理沟通为研究对象的专著见于 20 世纪 90 年代，但 一直以译著和编著为主。 从 20 世纪 90 年代开始，信息学的出现和发展，以及近些年来对团队研究 的深化，极大的改变了沟通学的理论框架。管理沟通开始对电子沟通与网络沟 通给予了一定的关注。对团队沟通的研究则是管理沟通研究上的一个极其有价 值的进步。然而，直至今日，对于管理沟通的研究仍然处于比较零散，缺乏体 系并且不够深入系统的状态。特别地，几乎所有的研究都只是把沟通作为一个 管理的手段，在战术层面和技术手段上加以研究，而对于当今信息经济时代沟 通在企业管理中的核心地位以及其对企业生死攸关的重要作用，理应将其提高 到企业管理的战略高度进行研究。 1.2.3 管理沟通网络 一般地，企业中管理沟通网络的选择是与其经营管理理念以及组织结构模 式相适应的。管理沟通网络由组织中的正式沟通和非正式沟通构成。正式沟通 指在组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通，按信息流向的不同，可 将其细分为下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向沟通和外向沟通等形式，如 图 1.3 所示。非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要形成的，它的 沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难以辨别的。 10 图 1.3 组织正式沟通类型 在管理学中，管理沟通中正式沟通的渠道主要有以下五种表现形式：链式 沟通、环式沟通、y 式沟通、轮式沟通以及全通道式沟通。 链式模式。这是最为传统也是渠道最为单一的沟通网络，信息只能通过自 上而下或自下而上的路径进行传递。由于在这样的传递过程中，信息经过层层 的筛选，容易导致失真，因此各个信息接收者所获得的信息差异很大，平均满 意度有较大的差距。 图 1.4 链式沟通 环式沟通。处于此沟通网络的成员可同时与两侧的成员进行信息的沟通。 在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多。 但组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂，当组织中需要创造出一 种积极的气氛来实现组织目标时，这是一种行之有效的沟通模式。 y 式沟通。同链式沟通一样，它也是一个纵向沟通网络，从而容易导致信 息曲解或失真。网络中只有一个成员位于沟通网络的中心，成为沟通的媒介， abcde 平 行外向 下 向 上 向 斜 向 11 因此，这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较 高。但除中心成员外，组织其他成员的平均满意程度较低。这就影响到组织中 成员的士气，阻碍组织提高工作效率 轮式沟通。同 y 式网络类似，在轮式网络中也只有一个成员是各种信息的 汇集点与传递中心。因此中心成员（一般为主管人）的预测程度很高，此网络 是典型的控制性网络，其集中化程度高，解决问题的速度快。但网络中沟通的 渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。 全通道式沟通。作为一个开放式的系统，这是沟通网络的一大突破。在此 网络中每个成员之间都建立有一定的联系，组织的集中化程度及中心成员的预 测程度均很低。组织成员的平均满意度高而且差异小，所以士气高昂，合作气 氛厚。但是，这种网络的沟通渠道太多，增加了管理的成本，同时也影响了工 作效率。 a b c de a e d c b 图 1.5 环式沟通 图 1.6 y 式沟通 12 第第 2 章章 沟通机制构建的意义沟通机制构建的意义 2.1 企业组织结构变革实践现状 现阶段，各国企业进行的重大变革的平均失败率超过了 50%，有些企业变 革项目的平均失败率高达 90%以上12，这主要是由于对变革以及对变革管理的 认识不足。有些企业在还没有弄懂要变革的内容的情况下，就匆忙实施最时髦 的一些变革方案，如学习型管理和管理团队等。这种形式主义的做法，其结果 必然是使企业变革搁浅。在我国，这类问题也非常普遍。从“改制”到机构改 革，从搞股份制到实行管理层收购，无不包含着大量以改革创新为名，追求形 式上变革的企业；而有些企业已经有了良好的变革项目，但是由于对变革的过 程分析不到位，又或者是没有认清影响变革的阻力，使变革不得不草草收场。 究竟是哪些因素阻碍了变革的顺利进行，导致了极低的变革成功率，各个 因素对变革结果的影响作用有多大呢？在富莱凌格等人所著的变革管理一 书中，笔者通过调查访谈奥地利和德国各个行业、各种规模的企业的 350 名管 理人员得出数据的汇总可以了解大致的情况（如表 2.113） 。虽然这些数据的采 12钱平凡，组织转型，浙江人民出版社，1999 年 11 月第一版，第 70 页。 13ch富莱凌格等著，变革管理，中国经济出版社，2003 年第一版，第 11 页。 a bc de a ed c b 图 1.7 轮式沟通 图 1.8 全通道式沟通 13 集仅仅局限于欧洲的两个国家，但所得出的结果可以说反映了当今大部分企业 变革实施的实际情况。 表 2.1 变革阻碍因素及作用调查表 1=没有作用 5=有很大作用 平 均 1 2 3 4 5 企业全体员工对变革的意义和目标不明确3.462% 16%29% 41% 13% 企业没有确定非常确切的变革目标与方向3.423% 18%24% 41% 13% 企业自上而下的推行变革方案，而不考虑 员工需求 3.185% 23%29% 35% 8% 变革中企业很少激发员工的积极性和潜力3.244% 22%30% 33% 11% 企业员工没有真正投入到变革中来 2.845% 37%31% 20% 6% 员工感到企业日益增多的变革方案令他们 难以承受 3.254% 20%34% 31% 11% 表 2.1 变革阻碍因素及作用调查表（续表） 1=没有作用 5=有很大作用 平 均 1 2 3 4 5 实施变革方案的时间很紧 3.297% 20%23% 35% 14% 变革往往达不到既定目标 2.726% 39%36% 16% 3% 公司的官僚体制使变革方案的实施费用太 高 2.3024%41%18% 14% 2% 变革方案仅仅涉及技术变革、生产变革和 组织变革 3.467% 17%20% 35% 21% 由表 2.1 可以看出，研究者所关注的变革阻碍因素较多的涉及到员工对企 业变革的感知和行为。具体分析在五级评价指标中平均值较高，亦即管理人员 认为对变革项目影响作用最大的几个因素，可以得出以下结论： “全体员工对变革的目标和意义不明确” ， 是管理者认为导致变革失败的最 主要的因素之一。这种情况的出现集中说明了，在企业结构变革的过程中对沟 通工作的忽视，没有形成完善的沟通机制以辅助变革管理。对变革目标和意义 的沟通不足直接导致了企业员工对变革的参与感降低，影响其对变革的承诺和 工作积极性，同时这也是在变革过程中引发员工抵触情绪和压力的主要原因之 一。因此，完善的沟通机制能够在变革过程的各个阶段让员工清晰了解变革的 目标和意义，进而能有效抑制抵触情绪和压力的产生，这是对抵触情绪和压力 进行前馈控制的重要手段，从而推动变革工作顺利进行。 14 “企业没有确定非常确切的变革目标与方向” ， 即反映了在对于结构变革的 沟通过程中缺失了最基本最核心的信息。这也说明了沟通机制的构建不仅仅是 沟通渠道的选择和沟通文化的创造，更重要的是沟通的内容，即信息的完备和 准确。 “变革方案仅仅涉及技术变革、生产变革和组织变革” ，是管理者认为导致 变革失败的另一个最主要的因素。 即在变革过程中只强调所谓的硬要素的变革， 而对变革的承担者企业员工的变革意识没有予以应有的重视和培养，或者 忽视了员工行为和心态的相应转型。这不仅可能导致变革的中途夭折，甚至将 导致变革的成果无法保持。沟通机制在此间的作用就是呼唤员工对变革的投入 以及帮助员工明确作为组织的成员，其行为和心理应该做出哪些相应的变化以 适应企业组织结构变革的各个阶段。 2.2 变革成败的影响因素分析 2.2.1 高层管理人员的参与程度 企业组织结构变革一般是自上而下的展开，企业的高层管理人员通常都将 作为结构变革的发起人或领导者，因此高层管理人员的参与程度是影响变革成 败的重要因素。衡量高层管理人员的参与程度主要是通过考察他们在变革过程 中对四种竞争角色谋略家、宣传鼓动家、分析家和工头（如图 2.1）的扮演 情况。 作为谋略家，高层管理者必须关注未来，洞悉最新的发展趋势，强调变革 的目的和方法，并描绘公司变革成功后的发展蓝图。 作为宣传鼓动家，高层管理者必须关注企业员工的奉献，强调公司的价值， 以明确的变革目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围。 作为分析家，高层管理者必须关注变革计划的运行状况，评估拟议中的项 目，协调互相抵触的看法和需求。 作为工头，高层管理者必须关注业绩，强调结果，解决变革过程中出现的 问题，并影响下层管理者和其他员工的决策。 15 图 2.1 高层管理人员扮演四种竞争性角色 14 2.2.2 员工承诺及行为 在企业组织结构变革过程中，企业的一般员工对于变革的战略以及目标制 定的参与较少，但他们是变革计划的主要执行者。因此，企业员工对变革目标 的承诺，以及他们在变革过程中的行为是影响变革成败的重要因素。在变革过 程中由于变革的不确定性、利益冲突、文化碰撞以及对目标、目的、要求等的 不明确，员工通常会做出一些抵制变革的行为，从而对变革的进行造成一定的 阻力。一位著名的变革管理咨询专家说过， “人们并不反对变革，人们只是不愿 意自己被改变”15。这就是说抵触行为的产生并非直接根源于变革本身，而是 来源于变革所造成的人们相关利益的变化。英国的咨询专家斯蒂夫史密斯将 其细分为以下几点原因16： （1）无知。由于信息的缺失，员工对组织变革的目的、意义、机制和前景 了解不足，从而导致理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。或者由于变革而 14罗伯特e奎因，深刻变革从改革中发现领导者，中央编译出版社，2000 年第一版，第 149 页。 15刘松柏，组织和人员管理案例组织行为学和人力资源管理，清华大学出版，2004 年 10 月第一版， 第 58 页。 16斯蒂夫史密斯，创造变革变革管理的现成工具，世纪出版集团、上海人民出版社，2003 年，第 175 页。 领域：机构 需求：人 角色：宣传鼓动家 领域：未来 需求：创新 角色：谋略家 领域：市场 需求：业绩 角色：工头 领域：运行机制 需求：效率 角色：分析家 内焦点 灵活 稳健 外焦点 16 伴随的新工作方法的导入，对员工个人现有能力提出挑战，使他们认为自己能 力不足以完成工作任务，阻力随之产生。 （2）意见不同。由于思维习惯或价值观的差异，员工可能倾向于其他可选 择的解决办法或认为现有的计划行不通。 （3）个人损失。由于组织变革意味着利益和资源的调整，因此在变革的过 程中必然会产生个人之间、部门之间、个人与部门之间的利益竞争、利益摩擦 和利益冲突。当员工认为个人利益受损时，就会对变革形成强大的反对力量。 （4）忧虑。由于组织变革是改变现状以达到预期未来状况的过程，这意味 着变革本身充满不确定性。心理学表明在不确定的环境中，人们会产生不安全 感和恐惧。此间，员工的忧虑主要是来源于对如何做要求做的工作或者如何应 对形式的不确定性。 （5）丧失权力。结构变革通常会带来权力的调整，当员工认为其掌控的权 力将由于变革而弱化甚至丧失的时候，就会对变革产生不满。 （6）不信任。这主要是由于对变革的动机或真实目的存在怀疑。 （7）疏远。由于结构变革通常需要组织文化随之发生变化，当变革前后的 文化产生激烈冲突，或者员工认为无法分享新提出的价值观时，会疏远新文化， 从而降低对变革的承诺。 （8）收益（或缺乏收益） 。由于变革在付诸实践之前人们很难精确计算自 己将从变革中获得的收益。相对于上述的“个人损失” ，这一点主要是强调员工 由于不确信“他对我有什么好处”17，而难以调动其参与变革的积极性。 2.2.3 组织文化 文化是当今组织管理的一个关键的变量。一般来说，任何一种组织结构体 系及其变革过程，都有一定的组织文化支撑。组织文化是处于一定的经济社会 文化背景下的组织在长期的发展过程中，逐步形成和演变而来的日趋稳定的独 特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗 习惯等，具有客观性、民族性、个异性、稳定性的特点。 组织文化之所以是影响变革成败的关键因素，是因为它在变革过程中起到 导向、维系和约束作用，并有很强的维持现有模式的作用；同时，它对于组织 17斯蒂夫史密斯，创造变革变革管理的现成工具，世纪出版集团、上海人民出版社，2003 年，第 176 页。 17 进行持续改进与获得竞争优势具有内在的、巨大的影响，甚至起着决定性的作 用。在变革过程中，顺应变革的组织文化可以凝聚组织成员的集体认同感，激 励和引导全体成员为实现自我价值和组织发展而不断进取，帮助组织适应外部 环境，并迅速对服务对象需求或公众的行为做出反应。 富莱凌格指出组织文化的消极影响18主要有：对外部采取封闭的态度；企 业经营的“盲目性”和缺乏进行组织结构变革的能力；固守传统的思维和行为 模式。他认为，尤其在进行暴风骤雨式的变革时，组织文化往往变现出非常强 大的“抵抗”作用19。 2.2.4 外部利益相关者的态度和行为 一般地，企业的结构变革相对于技术变革而言具有发生次数少、影响范围 广等特点。因此在结构变革中，不仅内部环境和人员将影响到变革的成败，外 部利益相关者的态度和行为也对变革的结果产生重大的影响。企业的外部利益 相关者主要包括上市公司的股东、政府机构、行业协会、其它社会团体以及企 业的供应商、销售商等。 股东对变革结果的估计和对变革后企业业绩的预期快速反映在股价上。股 东对变革的支持程度直接影响到企业管理层对变革的决策以及企业员工对变革 的信心。 政府机构的规章条例以及行业协会的某项规定，例如在企业中增设某个职 能岗位等，将可能引起企业组织的结构变革；此外，这些规章制度以及行业限 制等必然在结构变革的决策过程中对管理层起到一定的引导作用。 企业上游的供应商和下游的销售商更多的参与到企业的技术变革的决策和 计划实施过程中。而在结构变革中，企业与供应链上下游组织稳固的合作关系， 是变革顺利进行的重要保障。 2.3 沟通机制构建的意义 美国著名未来学家奈斯比特指出： “未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在 于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上” 。 在企业组织结构 变革过程中，完善的沟通机制使得信息能够在企业内外部顺畅流动，这对于保 18富莱凌格，变革管理，中国经济出版社，2003 年第一版，第 37 页。 19同上。 18 障变革的顺利进行有着非常重要的意义。通过从理论和实践两方面分析总结结 构变革成败的影响因素，可以看出其作用和意义主要归结于以下几个方面。 2.3.1 形成有利于变革的内部环境 首先，完善的沟通机制能够帮助组织成员明确变革的目标和计划。振奋人 心的变革目标经管理层敲定之后需要通过沟通传递下去，当组织成员共享同一 目标时，组织的凝聚力增强了，同时今后工作努力的方向也得以明确。管理层 制定的变革初步计划也应该传达到各个部门变革实践的执行单位，以便各 部门能够统筹工作安排；初步计划经由各部门讨论完毕后，将结果和建议反馈 给变革管理小组，以便其对计划进行修订，使之更具可行性。 第二，完善的沟通机制能够帮助提高变革决策制定的效率。在结构变革过 程中，变革管理小组需要对某项具体的变革工作做出决策。决策涉及到干什么、 怎么干、何时干等问题。此时管理者要从广泛的企业内部沟通中获取大量的信 息，然后进行决策，或建议相关人员做出决策，以迅速解决问题。其他的组织 成员也可以主动与管理人员沟通，提出自己的建议，在取得认可和授权之后， 自行决策，从而提高了决策的速度和准确度。 第三，完善的沟通机制能够帮助协调各项变革工作的开展。企业组织结构 变革涉及到利益和权力的再分配，因此部门之间、员工之间利益的冲突和摩擦 在所难免，而这些矛盾的协调需要积极、顺畅的沟通来实现。另外，结构变革 是公司层面上的行为， 需要相互依存的各部门之间的通力配合才能够顺利完成， 因此，在这个过程中，各部门之间如何进行资源的调配，如何进行工作的支持， 要解决这些问题，组织内部的横向沟通发挥了不可替代的作用。 第四，完善的沟通机制能够激励组织成员参与变革实践。员工参与变革的 热情需要被激发，而这种激励是通过变革领导者扮演“宣传鼓动家”这一角色 来实现。一方面，领导者为员工描绘变革的宏伟蓝图，通过激发员工对目标的 向往和憧憬来提高当前工作的积极性；另一方面，领导者关注员工对变革的奉 献，关心员工的需要，协助员工进行某些决策的制定等，可以增强员工的参与 感，使其投入与变革工作。 第五， 完善的沟通机制能够缓和组织内部由于变革带来的压力和抵触情绪。 当压力和抵触情绪处于较低水平，员工还是能够完成变革任务的情况下，用上 级的直接命令帮助完成变革项目最为简单易行且成本较低；当压力和抵触情绪 19 处于较高水平时，强制性的命令对肆无忌惮的员工来说，已经丧失了约束力， 此时强调与员工商讨如何尽可能的补偿其由于变革带来的损失则是处理问题的 最佳方法。无论是发布命令还是商讨补偿都需要借助横向和纵向的沟通渠道。 目前，在中国大多数国营、民营企业，对于变革引起的压力和抵触情绪的处理 主要采用的是强制命令的方法，因为这些企业集权程度较高，且大部分员工都 非常在乎现有的工作，转换工作的积极性不高，易于服从上级下达的命令。 2.3.2 形成有利于变革的外部环境 第一，完善的沟通机制能够帮助赢得政府机构、行业协会以及社会团体的 支持。组织结构变革属于企业内部激进的变革，剧烈的内部环境变化很有可能 会带来内部矛盾的加剧，导致内部紧张的气氛，为了避免“内忧外患”的局面， 企业需要拥有一个友好的外部环境。政府机构、行业协会以及其他社会团体是 企业外部环境中最有影响力的几大组织机构，企业通过公关活动可以消除它们 对变革的抵制，并可能赢得它们对变革的支持和扶助。 第二，完善的沟通机制能够帮助维持和发展与供应链上合作伙伴的关系。 由于结构变革带来的企业的动荡，可能会导致企业供应链上下游合作伙伴对其 业务开展能力产生怀疑，这种不信任将引起合作关系发生动摇；另外，随着企 业组织结构的变革，其业务开展模式也有可能会发生极大的变化，这就要求与 供应链上下游企业的合作关系与时俱进的有所发展。上述的这两种情况都要求 企业与供应链上下游合作伙伴进行密切的联系和谈判，这就需要外部沟通机制 发挥作用。 第三，完善的沟通机制能够减轻谣言对企业变革的影响。结构变革过程中， 企业应对外部压力的能力减弱。 当出现媒体的错误报道或竞争对手的恶意攻击， 从而引发外部利益相关者对变革产生恐慌甚至抵触时， 不仅将导致变革的失败， 还有可能对企业的发展造成致命的打击。因此，规范企业对外信息公布的渠道 是对谣言进行前馈控制的有利手段。 2.3.3 应对变革过程中产生的危机 由组织结构变革导致的危机危害的主要是企业本身，例如使企业运作陷入 瘫痪，或者是业务难以开展，而很少产生外部的受害者。危机主要是由以上分 析的四点变革影响因素所致，即：领导者未恰当的扮演好其在变革过程中的角 20 色；员工对变革产生了程度较高的压力和抵触情绪；组织文化阻碍变革进程或 颠覆变革成果；外部利益相关者对变革的抵制等。 沟通机制对于危机的应对方式主要有前馈和反馈这两种手段。前馈的控制 方法通过良好的沟通氛围理清企业部门之间、内外部之间的关系，通过有效的 沟通渠道搜集信息并制定出切实可行的变革目标和计划，把可能导致危机的活 跃因素限制在一个可控的范围内；反馈的控制方法即在危机产生之后迅速做出 反应，安抚企业内外部的利益相关者，维系原有的合作关系，通过重新调动起 内外部的支持帮助企业走出逆境。完善沟通机制对于企业在结构变革过程中的 前馈控制能力的提高有着决定性的作用，利用前馈控制手段来处理变革过程中 可能出现的阻碍和危机相比之下成本较小，同时也将困难和危机对企业的损害 降到最低的水平。 第第 3 章章 构建沟通机制的方法构建沟通机制的方法 沟通机制作为一个完整的体系，包含有多个相互联系相互影响的要素，诸 如明确的沟通目的，合理的沟通渠道，恰当的沟通方式，以及保障沟通的制度 设计和文化氛围。按照沟通机制的运行环境，可以将沟通机制细分为内部沟通 机制和外部沟通机制，二者构建的重点和方法各有侧重。 3.1 扁平化内部沟通机制 内部沟通机制是企业内部信息交流的载体，承担了包括决策制定、计划执 行、绩效反馈等几乎所有管理工作所需信息的传递，因此它是沟通机制最为重 要的组成部分。内部沟通机制的构建和运作受到企业战略、组织结构、文化环 境、管理者风格等要素的影响和制约。根据目前的管理沟通研究，内部沟通机 制构建的趋势为扁平化，即突破传统组织沟通层级过多，由于层层过滤导致信 息失真，信息传递速度低下这一障碍，加速信息的流动，提高管理效率，这也 与当前组织结构变革的趋势相一致。结构变革过程中，企业内部信息传递数量 增大、频率增高，沟通涉及到的管理工作环节增多，这都就对企业原有的沟通 机制带来了极大的挑战。以下就沟通机制构成各要素，对其构建进行具体论述。 21 3.1.1 明确沟通的目的 总的来说，沟通的目的在于促进信息的传递和情感的交流。在组织结构变 革时期，沟通的目标更为集中的服务于四项管理工作： 决策制定。结构变革作为公司层面的转变型变革，必然涉及多方面多层次 的决策制定。不仅变革管理小组需要制定出宏观的变革计划，较低层次的管理 人员也需要对变革的具体工作进行决策。在特殊情况下，为了尽快解决问题， 提高响应速度，甚至是企业的一般员工也需要为突发的状况拿主意想办法。无 论在何种情境下，都需要沟通机制快速的调动全方位的信息，支持最优决策方 案的拟订。 命令执行。计划的制定只是变革工作的开始，变革工作更重要的部分在于 计划的执行。此时沟通机制构建的目的在于形成权威的正式沟通渠道，以会议 或重要文件的形式将变革的具体安排向下传达，以便员工明确工作任务，正确 的执行管理层的命令。 工作反馈。管理的职能除了计划和实施外，还有控制。管理层要实现对变 革进展情况的监督就必须依赖沟通过程中“反馈”这一要素。此时沟通的目的 就是能够使得管理人员进一步辨明变革计划是否合理、变革工作是否按照计划 安排在规定的时期取得相应的成果，另外，沟通还能让管理人员能够洞悉员工 目前的情绪和压力程度，以便尽快对此做出反应。 情绪调整。员工的情绪在结构变革过程中动态变化，此时沟通的目的就是 对此进行预测和调整。例如通过对变革蓝图的宣传，可以调动员工的积极性； 通过信息反馈察觉出员工有消极抵触情绪时，及时进行安抚和补偿，避免抵触 情绪的升级。 3.1.2 选择沟通的渠道 出于成本控制和管理效率的考虑，沟通机制的设计并不鼓励信息完全自由 流动。全渠道的沟通必然会导致管理成本的上升甚至是信息管理的失控。结构 变革期间，沟通渠道设计应以正式通道为主，非正式通道为补充。 正式通道是由组织内部明确的规章制度所规定的，通过组织正式结构或层 次系统运行的信息传播渠道。按照信息的流向可以分为上行、下行和横向沟通 三种形式。上行沟通是指组织中信息从较低的层次流向较高的层次，例如下属 22 依照规定向上级所提出的正式书面或口头的报告，还比如企业组织的征求意见 座谈会、设置意见箱等等，通过上行沟通管理者可以了解员工的需要，由员工 的反馈也可得知指示命令正确与否。韩国三星集团的社长团会议就是上行沟通 的具体方式之一，这个一年一度的会议由会长亲自主持，各系列公司社长把当 年的经营状况与下一年度的计划向会长报告并在这个会议上通过。下行沟通是 组织中信息从较高层次流向较低层次，是最频繁最密集的信息沟通流向，一般 以命令方式传达上级所决定的政策、计划、规划等。横向沟通包括平行和斜向 的沟通，分别指组织中同一层级不同部门之间的沟通和不同层级不同部门之间 的沟通，这两种沟通都跨越了部门的界限、脱离了正式的指挥链，有违传统管 理统一指挥的观点，但实践表明它们有助于提高效率，只要在进行沟通前得到 直接领导者的允许并在沟通后把有价值的成果及时向直接领导汇报，横向沟通 便是值得积极提倡的。正式沟通的优点是沟通效果好，比较严肃而且约束力强， 易于保密，可以使信息沟通保持权威性；其缺点则是沟通速度慢，很刻板，易 于使信息失真。在组织结构变革过程中，以重要信息和文件传递组织的决策等 一般都采用这种形式。 非正式沟通是一类以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的 沟通方式。非正式渠道不是由管理者建立的，所以往往很难控制。非正式沟通 在很多情况下起源于人类爱好闲聊的特性， 其优点是信息流动超越部门和层级， 传递信息的内容不受限定，可以在任何时间任何地点发生，并且速度快；同时 非正式沟通可以满足员工情感方面的需求，它是“形成良好组织氛围的必要条 件”20；另外，这种沟通一般是以口头方式，不留证据、不负责任，又许多在 正式沟通中不便于传递的信息却可以在非正式沟通中透露。然而，企业组织不 能过分的依赖这种非正式沟通途径，因为这种信息往往是不完整的，同时在编 码和译码时常常会带上感情色彩，从而遭到歪曲或发生错误的可能性较大，而 且往往无从考证。在结构变革过程中，管理者应该很好的利用这一渠道了解员 工的心理倾向和需求，缓和其对变革的抵触情绪；同时也应该注意到，当某些 信息（如晋升、待遇、改组等）与员工个人利益紧密相连时，利用这一渠道常 常会发生所谓的“谣言” ，这种谣言的散布将对变革会造成较大的麻烦。 20 苏勇、罗殿军，管理沟通，复旦大学出版社，1999 年第一版，第 62 页。 23 3.1.3 营造沟通的氛围 建立沟通促进制度。单凭主体的沟通意识会使沟通工作显得凌乱和随意也 不利于发挥沟通的有效性，只有建立起完备的沟通制度才会使得企业内部沟通 工作有序的开展。沟通促进制度包括：建议奖励制度，员工所提建议一经采纳 就会得到一定的报酬作为奖励，很多成功企业都曾采取过此项手段并且从实施 情况来看，效果显著；参与制度，如开办工作座谈会、交流会等，力求让每个 员工都参与进来；质询制度，它提供了一种答复员工提出的有关组织问题的正 式手段，当问题和答复范围广泛时，这种制度可促进双方沟通，例如在内部刊 物中设有问题和答复专栏用以探讨利益补偿、业务变更等各种问题。 强化管理者的沟通意识。在管理的过程中，管理者需要对员工施加一种影 响力，使他们不仅心甘情愿地服从而且乐于为实现本企业的目标而努力。可见 管理层的沟通能力直接影响到沟通的氛围。一方面管理者要学会“倾听” ，倾听 会使沟通变得全面和深入，还能向对方发出了他们关心员工的重要信号。另一 方面，管理者要学会“表达” 。管理者在表达自己的意见时要抓住核心思想措词 要清晰、准确，使对方能有效接收所传递的信息。同时要注意非语言信息的表 达，如面部表情、语音语调，目光手势等身体语言，因为非语言信息往往比语 言信息更能打动员工。 创造良好的沟通文化。通过企业文化建设，树立全员沟通理念。创造人人 能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。这需要管理者以身作则，在企 业内部构建起开放的、分享的企业文化。企业在倡导管理沟通文化时关键要注 重组织内部人际关系的改善，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作。在开放 的沟通机制中尤其要注重动员员工参与决策。丹麦奥迪康公司就非常重视变革 过程中公司内部的沟通和交流，在 1990 年的结构变革中，总裁拉尔斯科林德 就不断向组织的其他人推介变革的愿景，帮助经理及员工对如何管理公司、自 己应该发挥作用有了新的认识；同时他还鼓励管理层和员工公开讨论如何改变 奥迪康的组织结构，以期达到对变革战略的共同一致的意见。在他的激励、启 发下，奥迪康公司变革成功，重获生机。 3.2 透明化外部沟通机制 企业组织是生存于一定的环境之中的，除了要进行内部沟通以外，还必须 24 处理好与其周围的公众、同业者、政府、供应商和销售商之间的关系。在结构 变革过程中，企业需要同上述外部利益相关者进行沟通联系，其目的是通过将 变革的各类信息透明的传递到目标接受者，以保证与其业务往来和合作，保障 变革的顺利进行。然而，在沟通机制的研究中，研究者经常忽略外部沟通机制 的构建，从而导致了企业在结构变革过程中的外部沟通活动缺乏有效的理论指 导。以下，将把结构变革过程分为两种时期：一是常规时期，即变革顺利进行 的阶段；二是危机时期，即变革出现严重阻碍而难以继续开展的阶段。分别在 这两种时期讨论外部沟通的方式和内容。 3.2.1 常规时期的外部沟通 常规时期企业的外部沟通并非次数越多越好、信息越丰富越好，因为沟通 需要耗费一定的成本