成本管理实施细则.doc

直属项目成本控制管理加强成本管理是直属项目的中心工作，公司将项目成本作为对项目考核的中心指标。1.成本管理基本任务、内容1.1基本任务：通过成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，不断降低成本，落实责任成本，正确反映经营成果，提高盈利水平。1.2内容：建立、健全成本管理责任制；加强成本管理基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本计划；控制成本和费用开支范围；按成本核算办法正确计算成本和费用；分析考核成本、费用指标完成情况，为奖惩考核兑现提供成本依据。2.施工前的成本控制：2.1项目实施前成立由专业人员组织参加的成本预测小组，测算设定项目部期望值（目标责任成本），目标的设定应切实可行，有必要将落实到相关部门、项目经理、甚至具体施工人员，项目经理（预算）应以成本目标为依据，结合施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，包括每一个分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额等，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为对项目成本检查考核的依据。适时对目标进行检查，。2.2目标责任成本制定，按中标预算对单位工程进行预算分解扣除间接费、管理费、税金、节约率等（视项目确定）得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料（设备），数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限。2.3直属项目根据测算的目标责任成本最高限，预计责任内盈亏状况，优化施工方案，进一步确定项目成本降低额、降低率。2.4施工预算完成编制出工程目标责任成本控制计划，应报财务部备案控制。施工过程中，采购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应当控制在该预算成本数内，不得突破。3.施工中成本控制3.1公司及项目部必须对成本形成的每项经营活动进行监督和控制，使成本被控制在目标责任范围内。另外在施工组织实施中有可能调整责任成本范围的事项，项目部须写出书面材料报公司批准后在相关部门备案。3.2材料费3.2.1材料（设备）采购环节采购审批权:在采购实施中，由公司预算部门、总经理专门行使工程材料采购审批权(直接将主要材料的采买权收归公司掌控或公司委派专业性比较强的工程造价人才来采购)；对重点大宗采购公司先做市场调查，掌握真实价格，在直属项目部自行采购时，能控制住采购价格。采购审批权归属公司后，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，形成反向制约机制。提高项目部相关人员的积极性。材料供应合同:材料管理部门应根据一定时间内按施工任务制定各种主要材料需要量计划，必要时采取招标形式应货比三家，质优价廉，同时考虑距离运距。并签订材料供应协议（或合同）应由相关部门、项目经理、公司总经理及法律事务人员审查通过后，由公司负责签订，项目部执行，项目部及时报告合同执行情况。辅助材料可由项目部自行采购，事先应有采购计划报公司批准核定限额，经项目经理审批，并将采购合同及执行情况及时报公司备案，适时上报（根据情况再定）。也可实行辅助材料的包干办法对项目部费用控制。3.2.2材料管理环节杜绝不相容职务，材料采购员不得兼任材料保管员,应实行三级收料工作即：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立账账相符、账物相符的材料台帐。做好限额发料管理工作，主要材料按预算用量与施工组结算，可建立奖惩制度。材料报废领新须及时提交报废原因，做到有据可循。公司应加强对直属项目内部材料管理的检查工作直属项目应按月或工程进度以实际消耗材料进行核算。月末，材料保管员应核对当月材料盘存数量并将材料盘存表报送财务部，同时与财务部门的材料金额核对，发现不符时，及时查找原因。材料款结算以购料发票和验收记录作为依据，购料发票必须经材料采购员、项目经理、公司总经理签字，验收记录必须有工长和材料保管员的签字方才有效。项目决算前，直属项目应进行一次材料清查，以正确核算材料实际消耗，工程完工后，应办理材料清查和移交手续。材料清查应由公司（材料管理部门）牵头，直属项目材料管理部门主办，公司财务部协助。材料移交后由公司统一管理。3.3人工费控制3.3.1外包劳务：主要从用工数量方面进行控制，由公司配合项目采取招标的方式择优选择1-2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商，签订劳务合同要到位，工作量计算要准确，严格按合同定额结算，对于非定额用工，公司在严格控制的同时可根据施工经验（不同的工程有不同的非定额用工比例）将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，采取包干方式。3.3.2劳务结算管理：劳务结算单据必须经过直属项目、技术质.等部门负责人签字，工程部门对作业量真实性负责，技术质量部门对作业部位的工程质量把关，预算对作业量的合理性负责，材料部门对材料消耗负责，存在浪费的必须处罚，从劳务费中扣除。3.3.3财务部在进行劳务费结算时，必须审核劳务用工合同，招标形式确定用工合同，劳务发票是否合法、真实、完整，是否经过相关人员签字3.4机械使用费的控制3.4.1首先充分利用现有机械设备，内部合理调度，提高主要机械的利用率，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。3.4.2项目对外租赁机械设备时必须进行公开招标，由公司与其签订租赁合同。3.4.3加强机械使用费结算管理，机械使用费结算单据必须经过直属项目、技术.等部门负责人签字，项目工程部门对作业量真实性负责，技术质量部门对作业部位的工程质量把关，预算对作业量的合理性负责。 3.4.4财务在进行机械使用费结算时，必须审核机械租赁的合同及结算发票是否合法、真实、完整，是否经过相关人员签字；结算单据是否完整，相关人员是否签字，与发票内容是否相符。3.5期间费的控制3.5.1期间费是直属项目部组织和管理工程施工所发生的全部支出,要严格审批制度，控制非生产性费用支出。3.5.2根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。3.5.3可制定定额承包包干费用，也可在对直属项目核定责任成本时进行细化，完善公司费用开支标准（招待费、差旅费等）。3.6施工期间的索赔：随时召开准备索赔会议由项目经理、技术施工人员.参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，提供索赔依据。同时对本工程今后施工中可能要亏损的子项目，提出令人信服的可靠依据，建议甲方修改做法，或提出其他可行的意见，以弥补损失。4.工程的事后控制4.1财务在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。4.2项目部应定期召开成本分析会,并将成本情况向公司领导做分析汇报。各职能部门要依据在成本管理工作中的分工，向公司财务部提供真实可靠的发现资料，由财务部这汇总进行综合分析，供公司领导分析研究。4.3工程完工后，由财务部进行项目专项审计，并出具审计报告，根据工程结算价和项目责任目标约定，审核项目实际成本的合理性，为进一步考核项目责任成本，进行承包兑现提供依据4.4成本分析内容4.5成本考核五、竣工结算阶段的成本控制（1工程进度是否按计划进行以及对超出承包合同范围所完成的工作量是否做好洽商记录，是否办理了洽商协议。（3）（4）核实对工程任务单的结算是否按事前签发的项目执行，对劳务费用的结算是否按合同执行。（5）核实已确认收入的工程价款是否收回，甲方有无拖欠等。4.2.6成本分析 (五)检查合同履约情况5.工程项目管理的流程 (1)编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，由公司负责编制，并由公司组织投标。 (2)项目中标后，编制标后预算。公司要组织项目工程师(即项目技术负责人)等人员进行实地堪测，编制针对性强、切实可行的施工组织设计及专项施工方案；由预算部门在优化后的施工组织设计及专项施工方案的基础上，根据与建设单位签订的工程合同及会审后的图纸，编制标后预算及工料分析资料。 (3)公司通过招标选定项目经理。项目经理应具有相应施工项目管理的能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程的全面管理。 (4)公司对项目实行项