企业管理“大河”里的11块“绊脚石”

1、企业管理“大河”里的11 块“绊脚石”问题 1：“摸着石头过河”摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚 的，输了是“交学费”我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到 今天，改革开放已经 20 多年，并且中国已经加入 WTO ，如 果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结 果只有四个字：灭顶之灾！所以，在 21 世纪的今天，我们 的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河

2、，那应 该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回问题 2：“西部牛仔”现象我们中国的企业家， 今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来， 四处奔波于茫茫的商场。 忽然前面来了一只“老虎（重大问题 ），怎么办？管理者马上拔出腰间的“长枪” （对策 ），对准这个“老虎”一枪把它射倒！（解决问题 ）。但问题往往是无穷无尽的， 突然间又来了一群“土狼”（更多的问题 ）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动 了这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎 出“宝刀”（急策 ），对这些问题一阵砍杀， 从晨曦微明一直杀到

3、夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。中国许多企业家 40 岁之前在用命换钱，40 岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许 多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分留给优秀的民营企业家， 30 多岁便因心力交瘁而离开人世， 公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。问题 3：“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人 单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递 信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通 过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单 向沟通是有很大风

4、险的，因为在单向沟通的过程中，信息往 往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取360 度的沟通模式转变。案例：某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里 投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：这些信是署”企业的名的还是匿名的？”回答说： “谁署名啊，全是匿名信！ 沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简 单。问题 4：“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，

5、我必须认识你； 第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这 两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办 了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权 力授下去了，然后一看不对： “你办事太混蛋！”就又把权力收 回来了。 这就形成了中国特色的“抽风式授权” 。因此， 在中国 式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板个人事必躬亲， 忙得头发花白， 神经衰弱。世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识

6、麦 当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管 理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事， 麦当劳就可以授权给你。问题 5：“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理说： “这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度， 但结果却是“上有政 策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什 么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人” 、“人斗人”的 怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建 立一套法治的系统来管理我们的企业。我们也经常听到有些企业老板说： 我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲 戚、朋友从

7、公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法 治管理。中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财 务总监；而拥有 49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20 多年来，凡是中外合资、合作，双方（或多方 ）共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理， 往

8、往只能是死路一条！问题 6：管理方法“八仙过海”在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海， 各显神通”，没有统一的管理模式与管 理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有 完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制， 完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的 管理效果。例如， 某公司有一个制度是： 奖金分配到部门、 车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？ A、部门主管自己把奖金的90%拿了，B、部门主管把所有奖金都分给了员工。 这两个主管谁好谁不好？因为 门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权中饱

9、私囊；而 B 部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分 给员工们。优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、 购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方 法。问题 7：以“我”为本在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威， 成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”企业高层管理者，中间的是“中座山雕”中层管理者，最底

10、下的则是“小座山雕”基层管理者。 我们经常会看到： 老总把副总叫来”副骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！ 总把部门经理叫来骂： “怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！ ” 经理把主任叫来骂道： “你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这 个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿 结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？问题 8：无章可依很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个 公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日 起上班迟到罚款 5 元；第二天又出一个制度：从即日起每天 上厕所不得超过三次；

11、从即日起不得在公司内进餐；从即日 起制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性 是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执 行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制 定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。问题 9：“四无企业”四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的 工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的 工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标 准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一

12、层级的管理人员和基层员 工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习 惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是， 些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会 写自己的工作计划和工作总结。问题 10：“舒适区”问题每一个人都会有一个适合自己的“舒适区” ， 在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就 会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期 以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱 乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业， 如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”

13、；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服， 但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标， 就会有一个非常关键的变化你的“舒适区”被扩大了！企业如 果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被 别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产 倒闭的危险。企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可 怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存 在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题 并没有及时暴露出来

14、，当然也不会得到及时的处理。但日积 月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。中国有句话：人无远虑，必有近忧！”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的舒适区，”并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的 发展。问题 11：总是忽略设计与学习， 忽略过程与工具 在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！ 在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到 管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放 20 多年来，我们的众多企业 不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果 却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计 与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我 们许多企业的通病。我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们