IPD：集成的产品开发

1、 目录 一、概述二、产品开发策略三、产品开发项目组织形式四、集成的产品开发流程五、产品数据管理六、项目团队建设一、概述1、IPD的思想新产品开发是一项投资决策商业化成效是检验新产品成功与否的唯一标准,产品开发活动应基于市场进行高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同,改造产品开发流程是一项系统工程产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化(随意性、无标准与过于结构化(官僚主义、缓慢之间找到平衡2、IPD 的目的缩短新产品的上市时间(TTM ,增加产品生命周期收入。提高产品设计质量稳定性、可生产性、可测试性、可服务性/可维护性等。加强项目间的协调,发挥资源的最大利用率。让注定要失败的项目尽

2、早停止,减少研发浪费。 一、概述二、产品开发策略1、产品战略过程产品战略过程应保证新产品开发与公司的总体战略一脉相承新产品开发产品线战略产品平台战略战略愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施产品战略愿景:明确方向和竞争定位2、异步开发和共用构建模块(CBB 是提高产品开发质量和进度的有效策略硬件软件硬件单元软件单元子系统1子系统N平台应用程序技术子系统平台集成服务共享器件/共用零件主要 优势(前沿产品客户解决方案产品平台战略二、产品开发策略三、产品开发项目组织形式1、PDT(产品开发团队采用基于矩阵结构的核心项目小组法,保证沟通、协调的高效核

3、心小组组长协调人软件设计用户服务PDT跨部门核心小组核心小组组长在不同部门中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理(资源经理关注于建立优秀的部门,而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构外围组/扩展组2、PDT与职能/资源部门的关系(举例PDT PDT 软件部硬件部测试部制造部支持部产品线总监研究部研发副总三、产品开发项目组织形式3、PDT 核心小组的职责对确保产品在市场上的成功负领导责任对从概念到发布阶段的产品开发负全部责任被授权管理某个特定产品开发项目的跨部门团队分析与总体业务环境相关的产品机会,并根据最佳方法作出决策通过有效的沟

4、通、协调和决策进行产品开发活动在合同限制的范围内管理项目业务和技术要素的执行 三、产品开发项目组织形式三、产品开发项目组织形式4、外围组工作于该项目中的相关的资源部门资源,包括在PDT中没有直接代表的其他部门执行项目计划,集中精力做好每天的工作,"just do it"向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议(如需要在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动,但是不要求在全程开发过程中参加PDT所有的会议三、产品开发项目组织形式

5、5、职能/资源部门经理在预算和质量的范围之内,按时完成对项目的承诺通过以下工作,在产品/流程开发过程中发挥领导作用:对PDT和扩展组成员提供技术指导强调优化本部门的职能工作促进跨项目间的学习关注功能部门基础设施需求创造环境来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大程度地提高每个人的生产力招聘和培养员工以使部门实现最佳绩效保证功能部门内及与PDT成员之间的持续有效的沟通和交流决定资源的可获得性和向进入概念与计划DCP的项目提供资源承诺在IPMT决策的指导下,与整体业务目标相一致,为IPD开发活动提供充足的资源持续改进功能部门基础设施,支持IPD流程的不断优化避免直接控制项目,但提供技术方面的专业技能和

6、建议管理“人”,而不是“项目”四、集成的产品开发流程候选项目产品开发团队(PDT 满意的顾客 $生命周期发布验证开发计划概念产品评审委员会理解市场市场细分组合分析制定市场细分策略及计划调整 &优化业务计划管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争对手信息 技术趋势产品组合目的IPDM (集成产品开发是一种管理系统,用于优化成功的产品和产品包的开发过程及交付质量。所有利益相关者早期参与的标准化方法规范化的带里程碑的流程项目管理考评关键要素跨部门团队管理- 产品评审委员会执行- PDT结构化流程6 个阶段 4 个决策评审点一流的子流程计划与控制 阶段决策 技术评审以用户为中心的设计 CBB

7、 - 重用文档管理 质量控制 物料管理 软硬件设计 技术管理 管道管理考评平衡记分卡(Balanced Scorecard IPDM 工具共用工具 -业务,技术DevMfgMkt SvcFinSW FullProcIPDM市场管理1、框架1、框架(续流程分为6个阶段及4个主要决策评审点,这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理跨部门产品评审委员会结构化决策制定流程(继续/终止投资决策跨部门项目团(PDT跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结果DCP 四、集成的产品开发流程四、集成的产品开发流程2、流程

8、的6个阶段与4个事先计划的决策评审点(DCP6个阶段1概念阶段A. 目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估B. 关注主要关注于分析市场机会,包括估计的财务结果、成功的理由及风险评估是基于有效的假设,而不是详细的数据若概念得到批准,则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准,则不浪费资源C. 交付初步的产品方案(IPP-或者叫初步的业务计划端到端2级项目计划四、集成的产品开发流程2计划阶段A.目标清晰地定义产品及其竞争优势,理解业务计划,制定项目计划及资源计划,确保风险可以被合理地管理B. 关注开发最终的产品方案(初步产品包方案的扩充,这一最终方案定义了产品、市场需求

9、及需要的各个业务部门的支持评估是基于事实数据(而不是假设,因此若计划得到批准,则团队将与产品委员会签定一个合同来完成产品开发;若计划没有得到批准,则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与产品委员会达成的“合同式”协议,PDT得到授权在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识C. 交付产品包最终方案产品规格端到端3/4级项目计划四、集成的产品开发流程3开发阶段A.目标设计产品,并将在经过批准的最终产品方案中的特有(unique技术开发、制造及行销策略和B. 关注计划内容进行集成确保产品在市场上成功评审市场及客户需求评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品准备和构建产品原型确保制

10、造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布过程文档(Prepare release process documentation 验证计划阶段的假设C. 交付测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划Beta测试地点/客户选择产品文档销售使能器开发(Sales enablers developed四、集成的产品开发流程4验证阶段A.目标执行为满足产品需求所做的设计更改,刻划产品特点并验证产品,发布最终的工程规格B. 关注(Engineering specifications及相关文档确保产品在市场上成功审视市场及客户需求审视产品及财务假设审视发布计划

11、及销售使能器(sales enablers状态确保产品功能方面的信心(functionality confidence形成最终的产品规格修改设计,以满足规格要求(在工作原型中表现出来确保制造准备就绪形成最终的发布过程文档(release process documentation对供应商是否已验证进行确认验证是否已开发主要的制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用(functioning withinacceptable windows证实开发阶段的假设C. 交付修正的产品规格制造能力及产能(productivity计划生产构件(production build的制造文档合格的产品最终的产品发布计

12、划5发布阶段A.目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求B. 关注验证制造准备计划评估市场发布计划并进行必要的修改准备生命周期管理计划证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功C. 交付生命周期管理计划对PDT 与IPMT 签定的合同进行评估 四、集成的产品开发流程6生命周期阶段A.目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理B. 关注管理产品直至产品生命终止注意收集内部和外部信号,以确定产品过渡/替换制定产品过渡策略,为客户提供产品工程支持以满足客户需求证实发布阶段的假设C. 交付终止/替换产品 四、集成的产品开发流程四、集成的产品开发流程2、流

13、程的6个阶段与4个事先计划的决策评审点(DCP4个决策评审点(DCP决策评审是具有进入和退出标准的结构化业务评审,这些标准用于衡量项目进度进入标准退出标准DCP决策: 继续!停止!重新定向!2、流程的6个阶段与4个事先计划的决策评审点(DCP4个决策评审点(DCP(续DCP时间安排主要交付件结果概念计划可获得性生命周期结束概念阶段结束初步产品方案 (IPP继续 /停止 /重新定向对计划DCP进行投资计划阶段结束最终产品方案(FPP&签署的合同继续 /停止 /重新定向投资到可获得性DCP在发布阶段启动之前市场导入、服务、发布计划继续 /停止 /重定向投资到发布在生命周期阶段之中产品退出计

14、划继续 /停止 /重定向同意退出四、集成的产品开发流程四、集成的产品开发流程2、流程的6个阶段与4个事先计划的决策评审点(DCP4个决策评审点(DCP(续设立决策评审点的好处:优化决策给决策提供清晰、一致而又高效的流程,指引PDT继续、终止或者重新定向(获得更多的信息并且反馈在正确的信息和快速的实施资源基础之上,通过快速决策而加快获胜快速而又明确地删除不适合项目关注于关键的、面向客户的数据以支持基于事实的决策支持团队活动使评审委员会能够给PDT提供一致的指导方针提供向PDT授权的执行机制提供规范化的项目管理在明确建立的里程碑进行投资,建立起项目的紧迫感安排评审以便按照衡量基准来监控进度驱使项目

15、责任是基于事实,而不是基于时间的,只有在需要作出决策时进行评审当合同变化超出允许范围时,提供由评审委员会或PDT提出的临时性评审3、明确需求并采用并行工程开发需求和概念形成产品定义和项目计划开发和验证质量检测与产品认证量产准备与投放市场生命周期管理1. 初始建议书 2. 最终建议书3. 产品概要规格4. 最终产品规格5. 逻辑设计6. 机械设计7. 硬件验证19. 硬件认证20. 系统验证测试8. 测试计划、案例和工具开发9. 软件设计10. 产品验证测试21. 早期支持程序(ESP11. 系统集成12. 信息开发计划和实施13. 生产线建设14. 供应商准备15. 制定服务计划16. 市场推

16、广与发布计划17. 支持不不同国家语言的产品18. 市场准备与营销23. 服务计划实施与服务支持22. 制造验证24. 量产准备与启动25. 稳定的生产25. 停止服务GAPDTPDT(增强后的生命周期管理组为缩短开发周期,在项目开始时就明确定义产品的所有要求来设计(如:面向产品特性需求、面向成本、面向可装配、面向可制造、面向可测试、面向可维护、面向可靠性,并采用并行工程,如下图(简化:四、集成的产品开发流程4、管道管理技术当公司有多个产品开发项目时,需要根据产品战略对这些项目进行资源的分配和平衡,设法使开发管道处于最优性能水平,作出更加完善的资源分配决策,以反映项目之间的相互关系,这就需要管

17、道管理。管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来,从而更合理地部署企业与开发相关的资源(不仅包括人,还包括重要设备、辅助设施等。当项目之间的相关性(如:技术相关性、资源相关性、预算相关性越强时,管理管理技术所发挥的效能越高 四、集成的产品开发流程5、计划与监控项目管理的关键3级体系计划,不同角色负责相应层级的计划,保证目标明确、职责与任务到人,是监控与考核的基础产品开发计划的内容:产品开发目标任务名称及层次资源成本时间进度完成标志上层任务的约束下层任务的配合阶段里程碑 四、集成的产品开发流程5、计划与监控项目管理的关键(续产品开发计划制订的原则:由上向下制定,由下向上修改由上向下制定,由

18、下向上修改每层计划要在上层与下层充分每层计划要在上层与下层充分沟通考虑配合与约束的基础上沟通考虑配合与约束的基础上共同制定共同制定三级计划的制定和修改需要通三级计划的制定和修改需要通过相关资源线经理过相关资源线经理 70%30%资源线充分自上到下制定由下到上修订沟通四、集成的产品开发流程5、计划与监控项目管理的关键续产品开发计划与监控流程预算资源分配(资源经理.工作描述和指导网络计划(一二级计划产品开发目标$Time计划的调整PDT信息技术WBSPERT主要/详细时间表 (三级计划VVV VVVVV计划更改单合同书监控计划状态转移表1230246市场需求技术现状资源约束开发规范Payoff tables工作计划的监控.GANTT 四、集成的产品开发流程四、集成的产品开发流程6、其它重要子流程/制度技术评审流程从科学角度评审技术的适宜性,从商业角度评审技术的成熟度文档控制流程文档就是成果,没有文档就没有成果配置管理保证版本更新的一致性,是质量控制的重要环节物料管理制度研发物料往往是进度的后腿技术管理制度和开发工具管