三星电子管理三大法则

1、让三星品尝辉煌的三大法则 近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞 争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商， 仅次于英特尔。2004年上半 年三星半导体收入增长80%是英特尔增幅的近4倍。手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004 年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以 20.5%的占有率紧随 摩托罗拉之后。在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成 功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领

2、头羊。而这一切，都 要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。速度法则 理论指导实践。出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞 争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则速度定律。三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEC尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干 鱼片”，就难以脱手了。这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其 以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第 2天 以半价卖给二流餐馆了；到了第 3天，这样的鱼就只能卖到原来 1/4 价钱； 而此后，就是不值钱的“干鱼

3、片”了。以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差 就能赚取高额的回报。尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之 分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧 与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜， 不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永远是 电子市场上新鲜的生鱼片。众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品 种却是最多的，一年内生产了 100 多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三

4、星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领 军人物；三星也不是手机 CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了 CDMA 的商业化标准三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。技术法则三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩 国数码产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范 围，则相对落后”的观点相左。三星董事长李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然 今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销， 但是在早期别说 是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工 作者只是工匠，并不怎么

5、放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚 恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进 的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员 李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家 电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是 先进的技术。为了与全球最先进的电子技术保持同步， 三星先后在伦敦、 洛杉矶、旧金山、 东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18 个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以 20%30% 的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、 IBM 等技术

6、领先的 公司相提并论。多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着 世界潮流。仅 2003年，三星在美国取得的技术专利就多达 1313项，在世界 所有企业中排名第 9。目前，公司在全球范围内拥有 441名设计师，在国际 上多次获得设计大奖。在商业周刊“ 2004 年全球最佳设计奖”评选中， 三星独获 5项设计大奖，其中金奖 2项。尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不 同，也是我们的优势所在。”在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显 示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。内部竞争的主战场是汉城郊外 Suwor一

7、栋不起眼的5层楼，这里被称作“ VIP 中心”。这里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到 古文化遗址中探寻设计灵感。2004 年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。 结 果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的 DuoCan新产品 便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁 IkeChun 透露，三星电子设在 韩国东部城市Gumi的手机制造工厂每7秒

8、钟就有一部新手机下线。同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于 三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首 先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的 MP3播放器、语音录音机 等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。人才法则 分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。曾有人向三星中国会长李亨道提问： “三星怎样克服金融危机的？”李的回 答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情， 让他们成为企业所需要的栋梁。”在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，人才进入公司以后，首先要进 行入门课程，然后每提升一级都有相关

9、的课程。 三星公司从公司的高级领 导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥 自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限， 这样他们做到CEO勺时候，已经完全可以胜任创造数百亿销售额的企业 CEO除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进 行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的 工作就体现不出热情和投入。评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是 关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个 EVA 的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的

10、10%或者 20%的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定 年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。俗话说，“管中窥豹，可见一斑”。上面，我们通过对三星两大突出特质的 分析，从中可以发现，在这个充满变革的信息技术时代，三星之所以无往而 不胜，铸就世界品牌，呈现出“超越索尼，追赶英特尔”，争做数字时代王 者的勃勃气势，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。我们有理由 相信，在不远的将来，三星可能问鼎数字时代的王冠。大约是从2002年起，三星(Samsung Electronics Co.)当年改革的痛苦被它的现有光芒所掩盖。那时，世界好像忽然发现了三星，它代表的三

11、级品牌跻身世界超级品牌的神话为人所津津乐道。荣誉接踵而来，2003年，三星被Business Week评为最佳IT公司；2004年则因为与可口可乐(Coca-cola)合作希腊雅典奥运火炬接力、成为邀请客人最多的赞助商而出尽风头，其品牌 价值飙升到132亿美元。三星已经一跃成为世界最强大和发展速度最快的科技公司之一。去年，三星 的市场资本为570亿美元，净收入位52亿美元。分析家预测，它今年的利 润将翻一番，和花旗集团(Citigroup)、通用电气(GE)和埃克森石油公司 (Exxon Corporation) 一样成为全球性大公司，年净利润达到 100 亿美元； 另外，它很可能取代摩托罗拉

12、成为世界第二大手机生产厂商，仅排在诺基亚 之后；在平面电视和计算机设备方面，三星会向日本公司发起挑战。但是一贯神秘的三星集团会长李健熙此时变得更加沉默用 10 年时间创造“亚洲新榜样”的奇迹之后， 他发现掌声和仰慕中的三星， 面临的形势比以往任何时候都危险。消费类电子企业中，作为 Follower 的 三星似乎刚刚坐上 Leader 的宝座，那么在这个位置上， 它将如何持续领先？“第一”的危机人们非常愿意用这个例子来说明三星的咄咄逼人： 一向“傲慢”的索尼公司(So ny Corp)CEO出井伸之承认三星是其威胁的来源。“我要手下每周都上交 一份当周的三星工作报告”，出井伸之如是说。最使人兴奋

13、的消息显然来自 2002年 4月2日美国纽约股市，三星当日的股 票市值为 496 亿美元，索尼则为 480亿美元，两者的差额约为 16亿美元。这可是有史以来三星首次超过索尼。消息一经发布，韩国和日本的新闻媒体 都竞相做了报道。韩国人虽然已经感觉到三星电子是国内企业的佼佼者，但能够超越索尼，还 是出乎大多数人的意料。 2002年 3月，美国时代周刊根据品牌的认知度 预测三星电子将在三年之内超越当时还是世界最大的家电企业索尼公 司。三星的全体员工都欢呼雀跃，李健熙却以一贯的冷淡态度问了自己一个问 题：三星果真超越索尼了吗？果然，不到一个月，三星的股市总值又落到索尼的后面。从2001 年两家公司的财

14、务数字看，三星电子的销售额只是索尼的一半。不久以后，三星集团各部门收到了五条诫命：1、不要以公司为骄傲自满的对象2、不要接受协同公司打高尔夫的招待3、不要接受没有来头的奖项4、不要进行过分的宣传活动5、聚会时不要夸夸其谈这是一份原则性指南，就是说在公司经营状态好的时候，员工应戒除自满， 保持警觉心。随后的 2002年 4月 19日，三星的精英们被召集到人力开发院召开会议。本 以为这是一次庆功会，但出乎意料 会议首先以产品比较品评会开始，把三星产品与世界最好的产品相比较。1993 年以来三星公司开始这样做。这次比较的对象都是名列世界首位的产品，包括索尼数码电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔 cp

15、u等14家公司的产品，还有另外四家公司因为正处于迅速上升期， 也进入这个品评的行列， 其中就有中国最大的家电公司海尔集团。会议开始后，公司执掌人李健熙首先发言，四个小时滔滔不绝，核心内容是 对这些公司灵魂人物的工作提出忠告和严厉的质询：“首先，虽然经营成果 喜人， 但绝不能自满， 应时刻具备危机意识， 未雨绸缪， 做到准备经营； 第二，应该考虑究竟有哪些部门在五到十年后可以争得世界第一，保证市场 占有率；第三”李健熙的看法是：危机总是在自认为第一的时候降临。如果没有发展，就是 退步。会议一直持续到凌晨 2 点，次日上午 8点开始第二轮整个会议在紧张的气氛中断断续续开了 50 个小时。这次马拉松

16、会议意义堪比法兰克福会议，确立了三星到 20 1 0年进入世界三 强的中长期战略要与世界第一位的美国通用电气 （ 当时股市总值 4900亿 美元，销售额 1 200亿美元 ） 和日本的索尼 （当时股市总值 496 亿美元，销售 额 600亿美元） 并驾齐驱 根据会议确定的新战略，三星将以家庭影院、手机、办公系统和半导体四大 战略产业为核心，并以其中名列世界前茅的产品为中心对产品部门进行重组。公司为此将招贤纳士，并把数字集成产品作为未来五到十年的事业。数字集成产品要摆脱到现在为止以半导体为中心系统的， 而改为以尖端情报 通信技术为主的产品，例如那些利用手机获得各种信息的技术、笔记本和台 式电脑无

17、线连接 (LAN) 的技术、家庭影院等电视视听以及双向影像提供技术 等的产品。生鱼片理论三星曾经因为把握好手机发展的全球机会，而成为业界领导者。从电子行业 的整体发展方向来说，从资讯到通信，再发展到消费类家电行业，三星凭借 其先进的影像消费电子背景，有望成为下一波产业成长的领导者。Follower 的目标很明确：成为 Leader ，一旦成为 Leader 之后，克服和突破 自己就变成了最重要的、也是最大的挑战。三星数字多媒体事业部副总裁戴 维.斯蒂尔(David Steel) 对环球企业家说。CEO尹钟龙将三星的成功之道描绘为“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档 鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好

18、价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再 卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，就只能卖到四分之一的 价格该理论在商业领域的翻版是：如果你能缩短交货时间，就可以赚；但若将交 货时间缩短一星期， 情况就大为不妙； 如果两个月之后才入市， 则根本完蛋。电子消费产品的成功秘诀是永远将最先进的产品在竞争爆发之前摆上零售 架，并不断重建新规则。因此，在产品策略上，三星必须以最酷、最时尚的产品快速挺进市场，使设计等核心技术发挥最大效用。它的移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机就是以这样的策略获取市场领先地位，产品价格也由此获得提升。三星手机部的负责人告诉环球企业家，虽然市场占有率和产品出货数量上三星

19、不及Moto,但在销售额上已超过对手，因为三星只销售高档手机，赚 取高利润。对产品设计的重视也取得了相当的回报。 2002年 7月,美国工业设计协会授 予三星电子五项工业设计优秀奖 (IDEA) ,使其成为该年度获奖最多的企业。 2003年 1月,设计界的奥斯卡奖德国“ iF 设计奖”的四个奖项被授予三星 公司。由于在设计与生产理念方面的出色表现,三星又于五个月后获得了欧 洲图像与声音协会 (EISA) 的嘉奖。今年 6 月，当美国工业设计学会举办年度会议的时候，三星公司在这个可以 誉为“工业设计领域中的奥斯卡”盛宴中又获得了比别人更多的荣誉， 其中 便携式打印机、平面显示器而获得了金奖。这方

20、面，能够和三星分庭抗礼的 只有美国苹果公司 （Apple） 。据戴维. 斯蒂尔的介绍，三星的创新性来自它在伦敦、东京、旧金山和汉城 设立的四个设计中心。尽管 1999 年以来三星在营销上的上百亿投入是它快速成为高质量消费电子 产品生产商，但它的最大优势在于：低成本。技术开发的大规模投入促成了 高效率制造。就半导体而言，三星硅晶片从 200mn发展到了 300mm减少了 三分之一成本，能够用在更多的微芯片上；液晶显示器方面，三星和索尼建 立了合资公司，创建了业界第一个所谓的“第七代产品线”。就是说，即便 市场状况恶化，三星还是能够凭借低成本的优势赚取利润。十面埋伏10 年前的三星在众多芯片生产商

21、中毫无建树。如今，做为电子业领军人物，它今年一季度总收入120亿美元、净收益27亿美元，超过微软、IBM、英特尔，一跃成为获利最丰的科技公司。 在存储芯片、显示器和微处理器这三 大产品类型中，三星基本把持了前两块 （ 第三块由英特尔控制 ），并在全球存 储芯片市场上一直领先，它的DRAM动态随机存储器）和SRAM静态随机存储 器） 占世界产量的 1/3 ，闪存占 1/5 。此外，三星也是全球最大的超薄液晶屏 和平板电脑显示器生产厂商。不过，三星的利润面临着压力。今年第一季度利润翻番增长27.8%，第二季度营业利润率就下降到了 24.9%。这主要是因为三星手机想在竞争激烈的美 国市场上打开局面。

22、实际情况是，诺基亚力图保护自己领先地位的时候，三 星要盈利就更加困难。索尼爱立信、韩国的LG和其他亚洲对手实力越来越不容忽视。另外，由于供应增加，预计下半年液晶显示器的价格要下降三分 之一。今年 9月份，为了稳定股价，三星耗资 17.5 亿美元回购了 2.7%的股票。一 些分析家认为，很难预料三星关键产品的需求量在未来两年维持优势。花旗 集团的分析报告中称，三星手机业务的利润会下降，而且液晶显示屏和计算 机存储芯片在 2005年会供大于求，造成三星主营产品的价格下降。三星的增长能持续多久？这个电子业巨头似乎遇到了企业形象方面的难题。 在美国，三星的名头仍不及索尼、戴尔和诺基亚。市场调查显示，美

23、国人眼 中的三星不像索尼那样“亲美”，而且略嫌古板，缺乏创新，是“跟风猫” 而非“首创者”。尽管依靠每年 8亿美元的广告、促销和市场投入 （5 年内增加了 4 倍）以及每 月互联网上不计其数的跟踪报道， 三星已渐渐从鲜为人知跃升到由国际品牌 咨询公司 (Interbrand) 评选的“全球最有价值品牌”的 25 位。不过，它仍 然落后于第 6 位的诺基亚、第 12位的惠普和第 20 位的索尼。“我们的品牌无法引起情感共鸣， ”三星的北美首席执行官吴东振 (Dong JinOh)说，“要成为美国第一，我们还有很长的路要走。”当公司高管大谈未来几年纽约证交所上市， 三星的股票却正遭受韩国经济不 景

24、气的拖累。尽管过去 6 年中，三星在韩国证交所的股价上涨了 16倍，而 且在新兴市场上，绝大部分股票都由西方投资者持有。然而，和在纽约证交 所里以美国信托凭证(ADR)挂牌的索尼相比，三星去年的市盈率只有 13倍, 前者却有 42 倍。实情是，三星成绩斐然，却不符合美国标准的会计规则。这无疑增加了投资 者的顾虑。“要想成为第一， 我们必须做好每件事， ”尹钟龙说， “必须打造一流产品， 也就是品质卓越、 时时创新、引领潮流的产品， 以此提升品牌形象。 ”可见， 品牌的建立非一日之功。另外，为保持领先者的地位， 三星已经必须不断投资以维持庞大规模。 目前， 由于半导体产业的形势日趋回暖，据韩国三

25、星总部内存事业副总裁Kim对 2005 年三星电子全年资本支出的初步估计，资本支出约 50亿美元仍将 维持其高资本支出的水平。同时，在 DRAM、Flash 、甚至在芯片代工业务上， 大规模投资也在继续。事实上，三星 2004年资本支出便已达到 41 亿美元，超过英特尔同期的 38 亿美元，并且，就 2004 年两大半导体厂资本支出增长幅度来看，三星电子 更是高于英特尔。当然，令人提心吊胆的还有国际资本市场上的猎手。考虑到外国投资机构此前增持SK电讯股份的做法，三星担心不断改善的业绩会引来海外投资人的 目光一一英国的Hermes退休基金管理公司在近期大举收购了 5%三星电子股 份，并同时要求三

26、星电子对其管理层进行调整。尽管三星电子管理层已经拒 绝了这一要求，但Hermes退休基金很可能会伙同其他海外投资人恶意收购 三星电子，以取得三星电子控制权。并非四面楚歌，但绝对是十面埋伏这不失为对三星领袖之路的精确描 述。三星能否平安渡过难关，不仅是对三星神话的完美诠释，而且是对亚洲 公司能否真正在世界商场上立足的最具说服力的证明附：三星传统电子产品的终结者？三星，正以暴风骤雨般的速度推出一个又一个“杀手锏”产品。它能否引领数字时代，成为传统产品的终结者？透过别墅的窗户，放眼俯视汉城的青山绿水，三星董事长李健熙坐在沙发上 观看交互式游戏节目，并不时的和客户进行远程对话。在卧室的拐角，摆放 着一

27、台50英寸的等离子电视，通过它，李健熙可以进入在线银行，甚至可 以控制空调和烤箱。而他也只是数千个正在尝试三星电子“家庭网络”美妙 感觉的其中一员，通过这一网络，数字产品之间可以进行沟通。如果三星的家庭网络”计划顺利实现，在未来几年内，相信世界上会有数百万人享受 它带来的美妙绝伦的服务。多年以来，三星一直是电子市场一个辛苦的耕耘者。在过去的10 年间，三星稳扎稳打，效仿对手索尼之道，一举成为世界上最为成功、最为富有的电 子公司。三星成为世界彩电、录像机、液晶显示器以及数字存储设备的领头 羊：在手机市场，紧随诺基亚之后；在DVD市场，正在奋力追赶索尼。自1999 年以来， 得益于成功的独特战略，

28、 三星的收入增长了一倍， 利润也翻了近 20 倍。三星电子CEO钟龙自豪地宣称，“俗话说，笨鸟先飞，我们要保持领 先，就必须以最快的速度把新技术转化为生产能力。”超越索尼锁定英特尔多年前，三星电子面对强大的索尼和英特尔就暗下决心， 开始了不屈的反抗，三星把这两个对手视为效仿和超越的对象，埋头苦干，避开对手的锋芒。几年后，三星一跃成为世界知名品牌，其成功的商业化运作令索尼汗颜。不论在巴黎的街头，还是在皮尔里尔，随处可见三星电子的身影。在超越索尼的 过程中，三星扬长避短，以己之长克敌之短，取得了超越战的首场胜利。现在，三星赶超英特尔的战役又打响了。今年 9 月 20 日，三星电子半 导体业务主管黄

29、昌圭在一次大会上宣称，今年上半年三星半导体收入增长 80%，是英特尔增幅的 4 倍。“三星和英特尔的差距在进一步缩小，三星的三星能否把英特尔从业界老大的位子上拉下来？要知道，英特尔占PC微处 理器几乎半壁河山，分析人士对三星的雄心壮志尚未过早地表态。目前，尽 管三星半导体收入只是英特尔的一半，但在其他的主要市场也有不俗的表 现，比如闪存市场、手机芯片、数字照相机以及 MP严品等等。我们可以断 言，如果双方角逐的重心离开 PC市场而转向便携电子产品，英特尔很可能 在不久的将来会把竞争的主动性拱手相让于三星电子。三星誓言，要在2007年占领LCD以及等离子显示器市场27%勺份额。面对这 一市场重量

30、级的竞争对手索尼、诺基亚以及摩托罗拉等，美林证券分析师西 蒙吴指出，三星的野心宏伟无比，三星无疑是世界第一大内存芯片制造商， “三星要想在非存储市场证明自己还有一段漫长的路要走。 ”业内其他分析 师也表示，三星在 3年内实现占逻辑芯片市场份额 20%的目标相当艰巨。在 如此短的时间内，三星要设计新的芯片，编写所需软件，研发相关产品等。另外，三星的对手不止英特尔一个，iSuppli市场分析机构分析专家约翰塞尔彭指出，“在手机市场，谁都绝不会轻易认输，拱手让出自己奋斗多年才 得来的位子。”三星预测，到 2007年，公司第 3代移动产品的销售额会翻倍，三星充满自信地表示，量身定做的芯片和极为先进的产

31、品必会扼制市场 走向低迷。所罗门美邦公司的分析师称，“如果三星的预测出现问题，如果 手机不会成为消费者的主流便携产品，三星的宏伟蓝图可能无法实现。”而 二星的CEO自信地表示，“三星不会等待未来，三星要创造未来 现在，亚洲已成为数字时代的最前沿。 2004 年，高清晰度电视、智能手机等 新产品层出不穷，市场赞不绝口。在数字化时代，上述电子产品将被融合为 一个有机的整体，对于这种大胆的设想，位于伦敦的 Westhall Capital 组 织的分析师威尔库克称，“这将是未来 10 年内最为激动人心的事件。” 正当世界跨国公司纷纷涉足数字市场时， 亚洲的竞争对手也展开了新一轮的 较量。日本失去了视

32、频游戏的领先地位，其正在努力建立有线生物技术的中 心；印度正在大踏步地进军软件开发领域；而台湾也在电脑芯片的制造方面 继续领跑。但是，世界上尚没有一家公司能在早期数字化市场的运作和创利 方面超过三星。速度第一定律毋庸置疑，这场数字时代的较量，引来了各路精英，传统的战线已变得日益 模糊。电子产品公司和软件巨商并驾齐驱，戴尔、惠普等电脑大鳄也摩拳擦 掌，积极调整发展战略，瞄准这块诱人的蛋糕。柯达涉足数字照相业务，搭 上了数字时代的末班车。而摩托罗拉在快速发展的数字市场反应迟钝，在照 相机和手机市场连连失手，输给了三星。加特纳研究机构指出，“他们清楚 地看到了数字时代的到来， 早在 5 年以前，三星

33、就未雨绸缪，捷足先登了。 ”三星生产芯片、显示器以及其他数字产品，同时也保留了其传统业务。这就 保证了三星能把产品卖给任何人，避免了高价对抗和主动权落入他人之手。现在，在索尼、微软和诺基亚三雄为争夺游戏业务标准而斗得解难解分时， 三星却稳座中军帐，静观其变，从中渔利。三星坚持技术领先，做到了人无我有，人有我精，敌未动而我先动，牢牢把握了市场博弈的主动权。三星 CEO-语道破成功的秘笈，指出速度是克敌制胜的法宝，买寿司，买手机，都是如此。“即使是昂贵的鲜鱼在两、三天内 也可能跌价。对生鱼店和数字业务来说，库存是极为有害的，速度决定- 切。”三星的“葵花宝典”充分地映证了今天数字行业的博弈规则。众

34、所周知，三 星并不是第-个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多 的。-年内生产了 100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非 MP3 闪存和数字照相机的先行者，但现在却成为这-利润丰厚市场的领头羊；三 星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了 CDM的商业化标 准。总而言之，三星打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。三星稳扎稳打，步 步为营，-开始推出了漫步者高价位产品，随后逐步降低，不断扩大市场占 有率。现在，业内厂商不得不时刻保持产品的更新，向市场大批量推出低价 产品，然后迅速地向市场推出新产品。据 Interbrand 调查机构分析，三星 无疑是这个数字时

35、代的王者，是世界上成长进步最快的品牌。达尔文”文化三星的崛起，要追溯到 1990 年。当时，公司主席李健熙审时度势，领导三 星完成了由二流生产商向世界一流品牌的转型。为提高三星生产效率，他采 取了极富戏剧性的质量提升战略，客户投诉的产品要一律放在公司大厅曝 光，起警示作用。记得有一次，手机部门主管 Lee Ki Tae 被叫到现场，当 众销毁了由他监督生产的 1.5 万部不合格无绳手机。 Lee 后来回忆道，“这 件事深深地刺痛了我，使我感到质量就是企业的生命线。”1997 年，亚洲暴发金融危机，三星改革已初见成效。面对突如而来的危机， 三星大刀阔斧，精简机构，果断关闭了 32 个低效业务部门，裁员 40%。而研 发部门却毫发未伤，重点保留。这段时间，竞争对手乘机反击。 3 年后，网 络泡沫席卷全球，三星沉着应付，以压促变，抓住机会加大研发投入，找准 突破点，重点进军诸如半导体和液晶显示器等潜在的赢利市场。网络泡沫结束后，全球经济逐步恢复，数字产品的价格也逐步回升，三星以 其雄厚的实力和优良的品质赢得了市场的青睐。今年，三星雄心勃勃，正大 踏步地向着实现年利润 120 亿美元的目标迈进。如果赢利目标实现，三星将 成为继微软之后的世界第二大科技型赢利公司。伍尔库克惊叹道，“我不知 道如何形容韩国人的这种精神，