边际激励效用递减规律和薪酬管理制度创新

1、屮石化云南昭通石油分公可绥江华峰大坪加油姑(田坝还建土建匸程.边坡支护匸程边际激励效用递减规律和薪酬管理制度创新在企业的薪酬管理实践中，我们通常会发现这样的现象：为激励员工努力工作，给员工 不断加耕，结果造成成本增加，但激励效果却降低：不给员工加嶄，结果使员工失去激励， 企业业绩裹足不前，这就是我们通常提到的激励边际效用递减。随着知识经济时代的到来， 企业市场竞争日趋激烈，如何利用激励边际效用理论，最大限度地发挥嶄酬激励作用，充分 挖掘人才潜能，已越来越成为企业管理者和社会经济学家关注的问题。1薪酬的边际激励效用递减规律四方经济学中曾讲到边际效用递减规律，即在一立时间内，在其他商品的消费数量保

2、持 不变的条件下，随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每一消费 单位中所得到的效用增疑即边际效用是递减的C企业薪酬是企业激励员工、所有者激励中 高层经理层的重要方式。嶄酬如何，对其接受者来说，一是反映出上级对自己这个阶段工作 所作的评价，另一方而，它使职工的物质需要得到满足，从而是职工进行工作的原动力。然 而在薪酬激励实践中，企业往往会而临一系列困惑，其中最主要就是嶄酬的边际激励效用递 减的问题。根据弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论，激励作用的大小取决于某一行动结果 的效价和期望值，即激励力二某一行动结果的效价X期望值，其中，效价是指某种预期成果 可能给行为者个

3、人带来的满足程度：期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率 20首先我们来讨论效价问题。随着嶄酬发放的越来越多，很明显员工的满足程度将会增加, 效价增大。但是，员工所获得的边际效用逐步递减。因此我们可以得岀图1所示关于薪酬与 效价关系图：从图1中可以明显看到，嶄酬的边际激励效果逐渐递减，尤其是在企业高层管理者表现 得更为明显，因为其收入水平显然比普通职工要高得多，按这一规律，每增加一元钱的薪金 使其获得的满足感下降。那么这一规律对其行为会产生什么影响呢？假左某管理者现在的薪 酬水平为22000元，正考虑承担一项新的任务，这项任务如果实施并得以成功，其个人薪酬 水平增加至30000元，但如

4、果失败，使英个人薪酬水平降为10000元。假设成功的概率为60% 则失败的概率为40% ,根据期望理论，他的嶄酬的期望值将为5=40% 10000+60% - 30000=22000，与现在的实际薪酬水平相当，那么他会考虑将承担这项任务吗?我们通过计 算其期望效价来比较一下。注意当薪酬为30000元时对应的效价为18,而薪酬为10000元时对 应的效价为10，如果将新决策付诸实施，则英个人的期望效价为口0% 10+60% 18=14. 8而实际薪酬现在为22000美元，其效价为16. 2比较的结果，他会放弃这项决策的实施，贝脚内客3屮石化云南昭通石油分公司绥江华峰大坪加油站（川坝还逹土建工程.

5、边坡支护L程即使这项决策对企业来说可能是很有利的。嶄酬的边际激励效用递减规律告诉我们，对企业 管理者来说，崭酬越高，边际嶄酬的增长对英激励作用越小，其行为将越来越趋向保守和不 思进取，缺乏冒险精神，这对企业的发展显然是不利的。其次，在涉及达到某一成果的期望值的问题上，随着企业销售或利润不断地上新台阶， 付岀同样的努力业绩提髙相等幅度的概率也在逐步变小，甚至是到达某一颠峰状态时，能尽 可能维持下去就已经需要付出很大的努力了。所以说，随着企业的发展，企业管理者接受到 的期望值也在下降，从而激励力也在降低。直到此时，企业才发现，企业支付了较髙的薪酬，激励力却一直在降低。如果企业不加薪，企业将得不到发

6、展。2岗位薪酬管理制度存在的问题现在很多企业采取根摒不同的岗位来支付员工的崭酬，理由是每个职位都有他的相对价 值，从而可获得不同的耕酬。企业通过对岗位进行评价从而确定每个职位的相对价值，然后 将类似的职位归入同一个等级，对每一个等级去确定一个工资支付率来进行工资的制泄。 建立岗位崭酬管理制度的目的，是通过保持薪酬在不同职位和不同岗位上的差别，拉开报酬 差距，激发员工的工作热情。但从以下分析中，我们可以看到其存在的问题。首先，员工的 努力程度取决于餅酬给人带来的物质享受和成就感等等，同时还要考虑到英所付出的成本， 包括精力成本、业余休息时间的丧失等等。所以，人们是否努力工作是这两种因素共同作用

7、的结果。大部分的职工到一泄程度上之后，由于苴自身能力的局限，他想向新的更高的岗位 嶄酬水平发起努力时却发现，自己无论如何再也不能完成与这一更髙的薪酬水平相适应的任务 T.或者是勉强达到这一目标却发现身心俱疲，努力所付岀的成本太大了。这样，经过多次 的努力并失败之后，他会对自己的能力做出一个明确的立位，形成一个较为客观的看法。这 时，更高的耕酬对他来说己失去任何激励作用。因此在企业中我们才会发现有那么多的人固 步自封，不求上进。其次，对于企业中的中高层管理人员，他们对企业内外部环境的研究进 行重大决策的制订，组织结构的调整等工作对髙层管理者来说都可能是一种全新的，从而是 一种能充分体现企业家能力

8、和精神的富有创造性的非程序决策过程。这种决策过程是艰辛 的，是付出巨大劳动的，有可能使企业起死回生，步入良性的发展轨道。3薪酬管理制度的创新策略根据美国心理学家斯金纳的强化理论，人的行为是其所获刺激的函数。在强化的方式上, 斯金纳认为，连续的、固左的正强化尽管具有及时、立竿见影的效果，但随着时间的推移， 人们就会对这种正强化形成越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要 么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。为此，斯金纳提 倡一种间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和行为人在工作 中的反映，不左期、不左量实施强化，从而使每次强化

9、都能起到较大的效果【2】。嶄酬即是一 种正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使那些行为得到进一步加强，从而有利于组 织目标的实现。岗位薪酬管理制度就是一种连续的、固左的正强化，其弊端我们已经很淸楚了。因此，本文主张采用另外一种更灵活的、鼓励创新的薪酬管理体系。这种嶄酬管理 制度的创新策略表现在以下几个方而：1）建立灵活多样的嶄酬激励体制（1）人性化、多元化的嶄酬支付方式。不同的嶄酬形式具有不同的特点和作用，企业 应根据因人制宜、扬长避短的原则，合理选择和搭配各种餅酬形式。因人制宜是指对不同岗 位的员工实行最有利于调动其工作积极性、主动性的薪酬形式，如对普通员工适合按照工作贝脚内客3屮石化云

10、南昭通石油分公可绥江华峰大坪加油姑（田坝还建土建匸程.边坡支护匸程量支付耕酬,而对技术件丁则可采用年薪制等。扬长避短是指保持各种薪酬形式合理的比例, 运用各种非薪酬激励手段，如提供在职培训和学习的机会、賦予较大的责任及参与决策的机 会，进行职业生涯规划与指导等，使之作用互补，以充分发挥各种薪酬形式的优点，消除缺 点°（2）在薪酬的支付中融入情感。根据马斯洛的需要层次理论，人们不仅有生理上的需 要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，因此物质激励并不是永无限 度的。工作生活质量使得现代人不仅仅追求高薪等货币性薪酬，而是更注重工作和家庭的和 谐，渴求生命里更本质、更淳朴、

11、更富感情的东西，温馨的大家庭式的企业文化越来越受到 员工的欢迎。在薪酬支付中融入浓浓的情谊，用心灵、感情、文化来回报员工的智慧与付岀， 让员工不时感到家庭般的温暧。只有这样，才能让员工对企业产生相持相扶的感觉，并十分 乐意地回报企业，不遗余力地贡献自己的聪明才智。（3）积极营造人性化的薪酬支付环境。例如邀请员工的家属一起参加企业的庆功仪式，可以使员工产生“士为知己者死”的情感； 组织短途集体旅游、发放生日蛋糕等方式虽然开支不大，但对于创造良好的组织氛围和融治 的人际关系，促进企业的可持续发展，对那些看重名誉等精神激励的员工，都可能产生意想 不到的效果。2）崭酬奖励要讲究艺术由于边际效用递减的存

12、在，若要对员工采用单一的崭酬奖励以 保持其长久的积极性必须使每次奖金额的筹码递增，这样才会使成员觉得边际效用不变。现 实中，企业每年的等额奖金发放，即使数额比较髙，也会使员工的满足感下降。这表明，物 质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多 种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等等，从而增加总的激励效用。3）建立鼓励创新的薪酬管理制度企业要想发展，就必须不断的开拓创新。同样我们的 崭酬管理制度也不能视作不犯错误的报酬，而应是对特殊贡献，甚至是对希望作出特殊贡献 的努力的报酬：奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前的， 甚至

13、是没有成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过 程。如薪酬制度能促进每个员工都积极地去探索和创新，那么对企业发展有利的结果是必然 会产生的。4）提升企业文化企业文化是指在一左的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的倡导和全体员工的认 同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、逍徳规范、行为准则、经营特色、管理风格以 及传统和习惯的总和。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决左着企业成员的思维 方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最宜接的因素，但却是最 持久的决定因素。作为管理者要用企业精神和价值观形成一种无形的力量调动员工的积极 性，使员工发自内心的热爱本企业并且心甘情愿付岀自己的劳动和知识。可以认为，企业文 化是企业实施激励的基石，只有在良好的企业文化氛用下，激励的效用才能更强更持久。因 此，为了创造良好的业绩、达到预期的效果，企业在采取激励措施时应重视企业文化的建设。4结语在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素，企业能否成功地从崭酬激励体