第03章 人力资源规划课件

1、第第3章章 人力资源规划人力资源规划 2学习目标学习目标v人力资源规划的含义人力资源规划的含义v人力资源规划的分类人力资源规划的分类v人力资源规划的内容人力资源规划的内容v人力资源规划的程序人力资源规划的程序v人力资源需求的预测及其方法人力资源需求的预测及其方法v人力资源供给的预测及其方法人力资源供给的预测及其方法v人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡3开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日

2、益正规后，开缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结源部也不知道应当多招多少人或者招

3、什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。4开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 近来由于近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高名已经退休的高级技术工人

4、，使生产线重新开始了运转。级技术工人，使生产线重新开始了运转。5开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：地区经理说：“是是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺

5、了。啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家，还要麻烦你。业经验的专家，还要麻烦你。” 人力资源经理分辩道：人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很大人力资源经理感到在这家单位工作压力很大问题：人力资源经理的压力来自那里？人力资源经理的压力来自那里？6 3.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 v人力资源规划人力资源规划(Hum

6、an Resource Planning，HRP)又称人力资源计划又称人力资源计划，是指组织为了实现自身的发展，完成相应的经营目标，根据组织内外，是指组织为了实现自身的发展，完成相应的经营目标，根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法对组织的人力资源的供给预测，制环境和条件的变化，运用科学的方法对组织的人力资源的供给预测，制定合理的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现定合理的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置的过程。人力资源合理配置的过程。v(1) 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。 v(2) 人力资源规划应包括两部分

7、，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。v(3) 人力资源计划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。3.1.1 人力资源规划的含义人力资源规划的含义v人力资源规划的三个主要问题人力资源规划的三个主要问题v(1)企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即企业需要多少人员？这些人员的构成和要求是什么？v(2)企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。v(3)在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么？企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡？8 1按照时间跨度划

8、分按照时间跨度划分 长期规划、中期规划和短期规划长期规划、中期规划和短期规划 2按照层次划分按照层次划分 总体规划和业务规划总体规划和业务规划3.1.2 人力资源规划的分类人力资源规划的分类91人力资源整体规划人力资源整体规划 人力资源总体规划侧重于人力资源总的、概括性的谋略以及人力资源总体规划侧重于人力资源总的、概括性的谋略以及有关重要方针、政策和原则。有关重要方针、政策和原则。v阐述在战略规划内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总体框架。阐述在战略规划内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总体框架。v阐述与人力资源管理方面的重要方针、政策和原则。阐述与人力资源管理方面的重要方

9、针、政策和原则。v确定人力资源投资的预算。确定人力资源投资的预算。2人力资源业务规划人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的具体实施和人力资源管理具人力资源业务规划是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。体业务的部署。3.1.3 人力资源规划的内容人力资源规划的内容10人力资源业务规划的内容（人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和

10、提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动11人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用121人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业发展战略的制定2人力资源规

11、划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义3.1.4 人力资源规划的作用人力资源规划的作用133.2 人力资源规划的程序准备阶段准备阶段组织内部环境信息收集组织内部环境信息收集组织外部环境信息收集组织外部环境信息收集实施与评估阶段实施与评估阶段人力资源规划的实施人力资源规划的实施对规划实施效果的评估对规划实施效果的评估预测阶段预测阶段人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力

12、资源供给预测比较平衡比较平衡制定阶段制定阶段人力资源管理目标制定人力资源管理目标制定人力资源管理政策制定人力资源管理政策制定人力资源规划内容制定人力资源规划内容制定143.2.1 人力资源需求预测v人力资源需求预测是指为实现组织的目标而对未来所需员工数量和种类的推断。v影响人力资源需求预测的因素社会因素企业因素：财务资源、发展规划、工作负荷、员工流动率、生产规模15人力资源需求预测的方法定性预测法定性预测法 管理人员判断法德尔菲法 人力资源需求人力资源需求预测的方法预测的方法定量分析预测法定量分析预测法劳动定额法成本分析法趋势预测法 回归分析法16v德尔菲法德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解

13、决问题。v首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。v再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。v中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。v这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 。德尔菲法的介绍德尔菲法的介绍17德尔菲技术德尔菲技术专家决策术专家决策术 调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组 统计调整德尔斐法调查过程预测结果18

14、德尔斐法的实施步骤：(1)选择2030名专家，提供预测背景资料。(2)设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明确的问题。(3)进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。(4)把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。(5)用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进行处理，总分值最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。(6)根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供3种人才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。 19德

15、尔菲法的原则德尔菲法的原则n给专家充分信息，使其能作出判断给专家充分信息，使其能作出判断n所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）数而问相对数，侧重关键雇员）n不要求精确不要求精确n使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题n保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义定义202、定量分析预测法、定量分析预测法 v（1） 劳动定额法劳动定额法v劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量进行规定。劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量进

16、行规定。v例1:假设某厂生产一件产品需要0. 25小时，计划每天要生产3200件产品，每人每天工作8小时，按3%的平均缺勤率计算，那么，该厂需要多少个人?v v每天每人生产：80. 25=32(件)v 320032=100(人)v 100 (1一3%)=104(人)v若企业劳动生产率提高，则需添加一个变量 N=W/q(1+R)v式中N人力资源需求总量;v W企业总的任务量;v q企业该任务的定额标准;v R人力资源规划期间劳动生产率的变动系数。21v(2)成本分析法v成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为v NHR=TB/ (SBNWO) X(la%XT) v式中NHR未

17、来一段时间内需要的人力资源数量;v TB未来一段时间内需要的人力资源的预算总额;v S目前企业员工的平均工资;v BN目前企业员工的平均奖金;v W目前企业员工的平均福利;v O目前企业员工的平均其他支出;v a%企业计划每个人力资源成本增加的百分数;v T未来一段时间的年限。v例3：某公司3年后的人力资源预算总额是300万元/月。目前企业每人的平均工资是2000元/月，平均奖金为500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是 100元/月。公司计划人力资源成本平均每年增加5%，则公司3年后需要的人力资源总量是多少?v v NHR=3000000/ (200000500800100) X

18、(15%X3)v =768(人)22v(3)比率分析法v比率分析法是通过特殊的关键因素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。v该方法的主要步骤如下。v 根据需要预测的人员类别选择关键因素。v 根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值。v 预测未来关键因素的可能数值。v 根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。v存在着两个缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员需求的差异。23v(4)回归分析法v回归分析法是研究自变量与因变量之间变

19、动关系的一种数理统计方法，根据观测到的数据，通过回归分析，得到回归方程，即得到自变量与因变量之间的关系式。v回归分析预测法又可以有一元回归分析预测法和多元回归分析预测法之分。v运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。v多元回归预测法的预测结果较为准确，但使用相当复杂。在实际预测时，通常可以借助于计算机软件。v假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计数据24某学校学生数量与教师数量统计数据学生数量2002403

20、00360390450520550590620680740800教师数量17192730364250515662697380设学生数量是X，教师数量是Y，假设两者之间线性相关，回归方程为y=a+bx则系数a和b的计算公式分别为nxbnya )()()()(xxnyxxynb代人本例中得 ： a = -6.32，b = 0.11，则回归方程为 y = -6.32+0.11X所以如果预测未来学生数量增长为1000人时，教师的需求量为 Y= -6.32+0.11X1000=103. 68104(人)25v人力资源供给预测是指未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及机构进行的估计。3.

21、2.2 人力资源供给的预测人力资源供给的预测26 外部供给影响因素外部供给影响因素本地区的人口总量与人力资源供给率 本地区的人力资源的总体构成 宏观经济形势和失业率预期 当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场的供求状况 职业市场状况供给影响因素供给影响因素内部供给影响因素内部供给影响因素现有人力资源的状况 人员流动的情况 人员质量的状况27v（1）技能清单。）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞

22、争格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。内部人力资源供给预测的方法内部人力资源供给预测的方法2829 v（2）管理人员替换。）管理人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。就可以及时的进行补充。人力资源供给预测的方法人力资源

23、供给预测的方法30管理人员替换法实例管理人员替换法实例 职位：总经理职位：总经理现任：杨东 A/2年龄：48岁接替人：现职：职位：生产部经理职位：生产部经理现任：陈 B/2年龄：45岁接替人：张军 B/1年龄：40岁现职：生产部副经理职位：营销部经理职位：营销部经理现任：肖 A/1年龄：35岁职位：财务部经理职位：财务部经理现任：钱 B/3年龄：48岁接替人：徐 B/2年龄：38岁现职：财务主管职位：人事部经理职位：人事部经理现任：王 B/2年龄：39岁接替人：秦 B/1年龄：36岁现职：人事主管A：可以晋升 B：需要培训 C：不适合该岗位 1：优 2：良 3：一般31（3）人力资源）人力资源

24、水池水池模型。模型。人力资源人力资源水池水池模模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。资源的内部供应。流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量 32v对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。向下级职位降职，平行

25、调出和离职。v对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。量。33水池模型示例水池模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人34 （4）马尔科夫模型。）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为事件间隔点上（一

26、般为1年）各类人员分布状况的年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。情况。人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数ABCD离职率离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员员

27、 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数ABCD离职率离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量预计人员供应量44661059560马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数ABCD离职率离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数ABCD离职率离职率AB8085616CD预计人员供应量预计人员供应量37v文献法。文献法。v直接调查。直接调查。v对应聘人员进行分析。对

28、应聘人员进行分析。外部人力资源供给预测的方法外部人力资源供给预测的方法383.3 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 1供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。 v第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位。些空缺的职位。v第二、进行有针对性的专门培训，使他们能

29、够从事空缺职位的工作。第二、进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。v第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。人员，以调整人员的结构。39 2供给大于需求供给大于需求v第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。需求。v第二、永久性的裁员或者辞退员工。由于会给社会带来不安定因素，因第二、永久性的裁员或者辞退员工。由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。此往往会受到政府的限制。

30、v第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。策，让他们提前离开企业。v第四、冻结招聘。第四、冻结招聘。v第五、缩短员工的工作时间。第五、缩短员工的工作时间。v第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。做好准备。人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡403供给小于需求供给小于需求v第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。可以雇佣全职的也可以雇第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。可以雇佣全职的也可以雇

31、佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。v第二、提高现有员工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改第二、提高现有员工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。v第三、延长工作时间，让员工加班加点。第三、延长工作时间，让员工加班加点。v第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。内部的流动来提高某些职位的供给。v第五、将企业的有些业务进行外包。第五、将企业的有些业务进行外包。人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡41案例分析案例分析v白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件