采购计划和预算的课件

1、第七章 采购计划和采购预算 1.本章主要内容：第一节 采购业务计划第二节 战略采购计划第三节 采购需求的确定第四节 采购预算2.第一节 采购业务计划采购计划就是为了维持正常的产销活动，对在某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。3.某公司原材料采购计划：单位数量计划单价总额折扣率（）成交价计划到货时间M1476515071475027004553月1日M2228320045660024474683月1日M3186836031248003124803月1日M32173522038170003817003月1日合计186553018421034.一、编制采购计划的目的预估材料数量与

2、时间，防止供应中断，影响产销活动1避免材料储存过多，积压资金和占用存储的空间2使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料4配合公司生产计划与资金调度33确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本55.二、编制采购计划的基础资料A生产计划（Production Schedule)B用料清单 （Bill of Material,BOM）C存量卡 （Rin Card）6.物资名称：钟表计量单位：件代码：100000层次：0代码物料名称计量单位每台数量层次类型备注11000机芯件11B12000钟盘件11M12100长针件12M12110铝材g83B12200短针件12M12110铝材g63B1

3、2300秒针件12M12110铝材g33B12400盘面件12M12410盘体件13M12411白塑g2004B白色塑料12420字膜件13M12421薄膜g0.54B13000钟框件11M13100彩塑g1202B彩色塑料14000电池件11B5#7.1000辆生产计划用料清单每辆车需配备4个轮胎存量卡需要的轮胎数量100044000库存轮胎数量700个采购数量400070033008.三、采购计划的编制程序制定订单计划计算订单容量评估订单需求准备订单计划分析市场需求 分析生产需求 确定订单需求 9.准备订单计划了解市场需求；了解生产需求；准备订单背景资料；制定订单计划说明书。（1）订单物料

4、的供应商消息；（2）订单比例信息；（3）最小包装信息；（4）订单周期。（1）订单计划说明书 （2）附件10.计算订单容量分析供应资料；计算总体订单容量；计算承接订单容量；确定剩余订单容量。剩余订单容量供应商群体总体订单容量已承接订单量两个重要的考虑因素：1、可供给物料的数量2、可供给物料的交货时间11.订单容量计算实例假设某特种按钮的供应商仅为A和B两个单位。A供应商在12月31日前可供应5万个特种按钮，B供应商在12月31日前可供应8万个特种按钮，则该按钮的总体订单容量为13万个。若A供应商已承接该按钮订单3万个，B供应商已承接2万个，则已承接订单容量为5万个。特种按钮剩余订单容量1358（

5、万个）12.制定订单计划对比需求与容量；综合平衡；确定余量计划；制定订单计划。13.第二节 战略采购计划战略计划是一种方法，用这一方法确定长远发展方向，并且建立达到这一目标的手段。14.一、战略计划的层次企业层次业务层次职能层次企业战略业务3战略业务2战略业务1战略采购战略人力资源战略运作战略营销战略财务战略15.二、采购职能的战略目标（一）目标制定的原则目标的优先权目标的整合目标的可测性12316.（二）采购职能的战略目标很好地管理为企业提供产品与服务的供应关系，以支持企业的总体目标的实现。17.三、战略采购计划制定的原则与过程（一）战略采购计划制定的原则（二）制定战略采购计划需要考虑的因素

6、（三）战略采购计划制定的过程战略采购计划制定的基本原则是支持企业战略和业务战略。18.（二）制定战略采购计划需要考虑的因素3某项产品或服务的供应商之间的竞争；2某项产品与服务的市场动态；4产品与服务的可得性；6可能的供应商生产所需产品或提供所需服务的意愿。5在途库存成本；1产品与服务是已有的还是新开发的；19.（三）战略采购计划制定的过程1、仔细研究公司与业务层次的战略中，采购管理职能对其有影响的部分；2、确定采购管理职能怎样才能对更高一层的战略做出贡献，或者是使收益最大化或者是降低失败的风险；3、寻找机会改进现存的供应和采购过程；4、为寻找到的改进机会建立明确的目标和措施；5、研究改进方法实

7、施的要素；6、获得授权然后实施改进；7、评估改进的过程和结果。20.四、战略采购计划的内容（一）资源战略（二）供应商战略（三）应急计划21.（一）资源战略1、以往资源的使用方式，以及资源的预期需求量。2、资源的来源。3、资源的市场类型。4、采购资源的形态5、可以得到的供应总量。6、资源在某一区域受到的政策约束。7、资源运达的成本。22.（二）供应商战略1哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、提前期最短以及最好的服务。2哪个供应商能够提供提高产品技术的途径。3每个潜在供应商的相对优势是什么？4每个可选供应商的相对风险是什么？23.（三）应急计划万一得不到满足数量、质量或价格需求的商品或服务，其

8、替代产品是什么？如何才能满足顾客要求？24.第三节 采购商品需要量的确定几个重要词汇定量采购定期采购MPSBOMMRPMRPII25.采购需求分析根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，然后根据需求规律预测客户下一月的需求品种和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动安排采购计划。26.需求分析方法统计分析法应用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出物料需求的规律，即预测未来需求。统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生产计划任务单等。缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大。目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法）27.推导分析法根据企业生产计划进行需求分析，求出各种物料的需求计

9、划的过程。所需资料和步骤：1. 制定主产品生产计划主产品的生产计划零部件生产计划制定主产品结构文件2.制定库存文件28.例：甲LT=1B(2)LT=2D(1)LT=3F(2.5)LT=1E(2)LT=1C(1)LT=129.零部件名数量自制外购提前期B22C11D23E41F51时期第一周第二周第三周第四周月合计外订甲/件2515201575外订C/件151530外订E/件202040主产品甲零部件生产采购一览表主产品生产计划表第i个零部件需求量计算公式：30.月采购周期：下月需求量需求量C105E340F37531.采购方式选择定量采购模式If 库存量=最低库存点 then 订货量=EOQ定

10、期采购模式If 订货间隔时间=固定周期 then 订货量=最大库存容量 - 现有库存量32.定量采购现有库存需要数量提取库存计算库存数量（库存量=现有库存量-提取数量+在途库存量-延期购买量）发出订货单库存量需求量NY经济订货批量EOQ=（2DS/H）1/2最低库存点=订货点R =订货提前期日需求量 =LTD/36533.定量采购法的适用性和应用单品种物资；价钱贵、订货量大的物资；需求量变动大以及难以预测需求的物资；管理相对不费手续的物资。主要用于A类物资34.例题某公司物资年需求量为8000，单价10元，订购成本为30元/次，每单位物资每年储存成本为3元，订货提前期2周，其经济订货批量、年总

11、成本、年订货次数和订货点各为多少?经济订货批量EOQ=（2800030/3）开方=400年总成本=年采购成本+年总订货成本+年总储存成本 =108000+308000/400+40003/2年订购次数N=年需求量D/经济订货批量EOQ=8000/400=20次订货点R=LTD/365=148000/365=30735.练习某公司物资年需求量为3000，物资单价为12元,订购成本为20元/次，库存持有成本率为25%，当该物资的保存地点为1个仓库和2个仓库等情况下，其经济订货批量、库存成本各为多少，是集中存储好还是分散存储好？36.定期采购现有库存需要数量延期购买或销售机会损失计算库存数量（库存量

12、=现有库存量+在途库存量-延期购买量）是否达到采购期NY库存量需求量提取库存YN计算采购数量（采购量=最大库存量-库存量）37.整个订货方法要解决以下问题订货周期T的确定经济订货次数=年需求量/EOQ经济订货周期T=年工作时间/经济订货次数Qmax的确定最高库存量=日平均需求量（经济订货间隔期+订货提前期）适用于品种数量大，占用资金较少的商品主要用于B、C类物资38.例题某制造公司每年以单价10元购入8000单位等某种物资，每次订货的订货成本是30元，每单位的储存成本为3元，订货提前期为10天，一年有250个工作日，现有库存120，问经济订货间隔期、最高库存量、订货量各为多少？经济订货周期T=

13、工作天数/订货次数=250/20=12.5天最高库存量=日平均需求量（经济订货周期+订货提前期） =8000（12.5+10）/250=720订货量=最高库存量-当前库存量-在途库存量+客户延迟购买量 =720-120-0+0=60039.MRP&MRPIIMRP（Material Requirements Planning）计算物流需求量和需求时间的生产管理系统。原理：围绕物流转化组织制造资源，实现按需要准时生产。40.制造企业最关心的问题：如何严格按照生产进度的需要进行采购，在恰当的时间得到规定数量的材料。将储存时间降到最小，将库存材料数量降到最低。41.物料需求计划的概念什么是MRP ？

14、 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。42.MRP的逻辑43.主要输入：主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存状态文件主要输出：零部件投入出产计划、原材料需求计划、互转件计划、库存状态记录等处理过程如果净需求量为负数，则取零。按照父项的计划发出订货量来计算子项的总需求量，并保持时间上的一致性。净需求量=总需求量-预计到货量-现有数量+安全库存量44.层阶码（1）概念： 物料的层阶码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上

15、层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的层阶码。45.X(0)A(2)B(1)C(1)D(2)A(2)0层1层2层46.X（0）A（2）B（1）C（1）A(2)D(2)0层1层2层 在展开到第一层时，由于A的阶码与层码不同，故不求毛需求、可用库存、计划量等。只保留该BOM中由X引起的对A的总需求量。在展开到第2层时，将X对A的需求及C对A的需求合并后，计算A的计划量等，并且需求的优先级以需求时间为优先。47.MRP子系

16、统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息48.MRP的优点：（1） 可以准确、迅速、及时地计算出各种物资的需求量、需求时间、合理订货量、订货时间（2） 可以按照各种零件、组件、部件及原料之间的相互关系，调节它们的行后顺序，以密切配合生产进度，保证供应。（3） 能根据供应过程中的动态变化和临时发生的意外情况，及时修订计划（4） 及时预测出各种物资的余缺，顺利尽快地采取措施予以解决（）能在保证供应的前提下，严格控制库存，减少储备，加速周转，最大限度节约资金。 49.闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物

17、料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。50.物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程51.闭环MRP的缺陷1、闭环MRP只反映物流及部分信息流，未反映资金流；2、资金流影响生产运作，进而影响物流运作。52.MRP-II的提出1977

18、年9月，由美国著名生产管理专家Oliver WWight提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。53.MRPII（Manufacturing Resource Planning ）它是以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统。54.55.56.ER

19、P的形成1、企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2、企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围； 3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。57.ERP的基本思想1、对企业的所有资源进行管理2、继承MRP-II的思想（制造、供销、财务）3、发展MRP-II的管理范围（多厂、质量、设备、运输等）4、将MRP-II的物流为核心、计划为主线转移成成本为核心、计划为主线58.经营预

20、测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP系统总流程59.MRP计算的一个实例60.61.第四节 采购预算 采购预算概述采购预算的编制预算编制注意事项何谓采购预算采购预算是一种用数量来表示的计划，它是指在计划初期，根据企业整体的目标任务要求，对实现某一计划目标或任务所需的物料数量及全部活动成本所做的详细估算。 采购预算概述保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向良好方向发展协调组织经营资源在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率采购预算的作用通过审批和拨款的过程以及差异分析控制支出将目前

21、的收入和支出与预算的收入支出相比较，对企业的财务状况进行监视预算的种类时间长短涉及范围内容决策预算长期预算+种类分类预算财务预算短期预算全面预算业务预算采购中设计的主要预算主要预算MRO预算 占支出的较大部分项目主要有办公用品，润滑剂修理零部件原材料预算固定资产预算采购费用预算包括采购中的各项费用确保原材料能在需要时及时得到编制采购预算的影响因素物料标准成本的设定生产效率价格预期采购预算的编制编制采购预算的步骤审查企业和部门战略目标制定明确的工作计划确定所需要的资源推出正确的预算数字汇总提出预算不合格，反馈修改弹性预算滚动预算零基预算概率预算定期预算采购预算的编制方法固定预算预算编制注意事项1.采取合理的预算形式2.改变绩效评估方式3.建立趋势模型4.采用滚动预算的方法耐奇苹果公司采购预算编制耐奇苹果公司是纽约北部的一家苹果加工厂，主要生产苹果酱和苹果饼的馅心。该公司向当地的果农采购麦克考斯和格兰尼斯两种品