推倒部门墙跨部门沟通和协作

1、-1“推倒部门墙” 跨部门沟通与协作 邓光芒 .4.14推倒部门墙跨部门沟通和协作第1页-2 部门墙是企业内部之间妨碍各部门、员工之间信息传递，工作交流一个无形“墙”。企业间部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间部门之墙和员工之间员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中详细表达在各部门在企业中形成了一个个独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中详细表达在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上企业发展步伐，造成工作效率低下、推卸责任。 在一个企业当中，为何一件事情由一个部门主导其它部门帮助就配合乏力？部门间交叉与真空地段怎样处理？怎样才能打破“部

2、门墙”，克服部门间沟通障碍？这是关系企业有效发展主要课题。前 言推倒部门墙跨部门沟通和协作第2页-3目录一二三案例分析当前现象行动提倡推倒部门墙跨部门沟通和协作第3页-4 某中型文具生产企业行政部经理向总经理汇报，说厕所屎冲不洁净，且已屡次和集团工程总监反应水压不够，但工程总监认为是使用厕所人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。 于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考查”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。 案例：小问题久拖能成大问题推倒部门墙跨部门沟通和协作第4页-5 翌日，行政部经理将书面汇报呈交给了

3、总经理，依据集团工程总监意见，因为加压泵将花费10万元投资，于是提议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本问题，没有同意，于是该问题被暂时搁置。 1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将处理该问题书面汇报呈交总经理，但因为人员成本问题总经理没有同意。”推倒部门墙跨部门沟通和协作第5页-61个月时间+三个部门共同努力，为何厕所冲水问题还没得到处理？1个月后问题依然没有得到处理，责任应该由谁来负担？假如连这个小问题都处理不了，那企业务实、求真、高效管理策略何年才能够实现？董事

4、长迷惑推倒部门墙跨部门沟通和协作第6页-7处理久拖不决问题会比在问题出现时立刻处理花费更高管理成本；经过时间催化和跨部门工作交接，小问题会逐步变成大问题；假如有很多小问题经常久拖不决，除了人原因外，更多是企业未形成“处理问题机制”。 企业管理中哪怕是再小、再无关主要问题，假如得不到处理，会为企业带来最少以下三方面危害：推倒部门墙跨部门沟通和协作第7页-8 案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都推行了自己岗位职责，且都在发觉问题时快速作出了对应动作，所以他们责任心没有问题。那问题终究出在哪里？ 小问题蕴含大学问推倒部门墙跨部门沟通和协作第8页-9问题一：行政部经理和工程总监看到问题是厕所，而

5、忽略了他们潜在岗位职责；小问题蕴含大学问推倒部门墙跨部门沟通和协作第9页-10问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成详细时间表。 就像有部门开会一样，一份书面议程都没有，团体长提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有些人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检验他们作业。小问题蕴含大学问推倒部门墙跨部门沟通和协作第10页-11问题三：内部市场化概念都将同事看作是自己尊贵客户，那企业里则处处都会弥漫着效率味道了。小问题蕴含大学问推倒部门墙跨部门沟通和协作第11页-12 现象如同一面镜子，折射出来是现象背后本质和潜在隐患。作为管理者，需要是透过现象看本质睿智和

6、敏感！推倒部门墙跨部门沟通和协作第12页-13而我们自己？思索：推倒部门墙跨部门沟通和协作第13页-14是否忽略过岗位职责？是否勇于负担起责任？是否对每次会议内容进行跟踪？推倒部门墙跨部门沟通和协作第14页-15目录一二三案例分析当前现象行动提倡推倒部门墙跨部门沟通和协作第15页-16部门权限之间交叉地带事，无人管。部门之间了解出现偏差，任务无法按时完成。3.表面了解与认同，实际不认同时肚皮官司。4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。5.在与其它部门产生冲突时，经常认为是其它部门错。当前团体现象推倒部门墙跨部门沟通和协作第16页-17案例:职场内垃圾谁来管？背景：企业某系列职

7、场搬迁包括部门：部门负责对职场内办公资产进行搬迁部门入驻新职场办公情景：部门准期完成搬迁工作，部门入驻职场。因老职场公共区域（洗手间、走廊）垃圾桶破旧，部门未进行搬移。B部门进入职场后，人员较多，偶然午间在职场内吃饭，造成大量垃圾、纸削堆积在职场内和洗手间下水道堵塞。三天后，企业领导进入新职场视察，发觉这一现象并追问原因，A部门回答：“不是我部门责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们搬垃圾桶，新垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答：“A部门应该对职场内环境进行检验，这是A部门责任。”.推倒部门墙跨部门沟通和协作第17页-18案例:企业形象谁来维护？背景：企业某系列制订激励方案包括部门：部门

8、负责奖品确实定部门负责奖品采买情景：A部门为激励队伍、提升团体士气特制订本月激励方案，经过与相关部门屡次沟通、研讨，确定购置“美”品牌XX商品作为本月激励奖品，并向业务团体进行了宣导，向B部门提交申请。B部门按企业相关要求对XX商品进行了询价，但忽略了品牌主要性，以价格略低于“美”品牌“TCL”品牌企业为供给商。奖品下发机构后，造成业务团体因所得奖品与企业宣导不符而对企业不满。推倒部门墙跨部门沟通和协作第18页-19告状？一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉处理了，但以后沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你能力。这就需要我们站在更高角度来思索

9、问题。不是处理问题方法推倒部门墙跨部门沟通和协作第19页-20目录一二三案例分析当前现象行动提倡推倒部门墙跨部门沟通和协作第20页-21行动提倡：明确定位勇担责任有效利用会议资源有效沟通五个好习惯推倒部门墙跨部门沟通和协作第21页-22明确定位部门定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第22页-23一是为了有所取舍二是为了认定方向三是为了追求目标定位意义不论是对企业还是部门，其角色定位最少有三个方面主要意义：明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第23页-24明确定位所谓定位，能够从两个角度来了解: 一个是从实际情况， 还有一个是从未来发展目标。定位目标就是要将差异化做出来。当差异化最终经过被了解、被认可

10、表现出来,这种差异化就形成了竞争优势 。定位是团体管理起点，不恰当定位就会造成错位、占位。 推倒部门墙跨部门沟通和协作第24页-25办公室看自己 “办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应急性、突发性工作较多，需要高度认真、细致和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们主要工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻性、全局观，有没有私贡献和谦虚慎重精神。没有我们办公室，小到职场安全、卫生间洁净、大到企业品牌宣传和广告传输，都无法落到实处，更别提一线展业了。”明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第25页-26他人看办公室 “办公室就是一群打杂，没有较高专业素质，整天在职场转来转去，工

11、作轻松，也不产生效益。什么都想管什么都管不好，连单证管理和前台管理这么简单事情都没做好，对机构职场建设也需加大支持力度。”明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第26页-27人力资源部心中自己 “人是第一位，市场竞争不是产品竞争，不是技术竞争，实质是人才竞争。没听世界上优异企业家在说，企业生产不是产品，实际上是生产人吗？我们就是企业生产人大本营。我们整天做是选人、用人、留人、激人、育人事情，企业各个岗位上人才都是我们千辛万苦生产出来。试想，假如没有我们业务部门能有优异管理精英吗？全部部门能有优异骨干员工吗？”明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第27页-28 “他们不就是企业一个衙门吗？平时神神秘秘

12、定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严厉那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能人招进企业，以势压人。工作机械、教条、缺乏结合现实灵活性，员工部分福利保障兑现不主动，绩效考评意见未及时搜集，业务一线需要人才总招不到，内勤员工理赔报销时效慢。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进企业吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”其它部门对人力资源部看法明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第28页-29财务部门心目中自己 “我们是企业资金守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心慎重，而且预防企业发生重大错误。假如让业务部门主张得逞，我们会花更多钱用在成本上，降

13、低了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花钱。没有我们工作，企业岂不变成福利院了。”明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第29页-30其它人对财务部门看法 “他们只是一群在例行工作上埋头苦干人，有些员工工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，政策改变也不及时以正式方式通知，对机构财务管理工作过分严厉和不近人情苛刻。OA审批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第30页-31业务部门心目中自己 “企业利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来，加

14、班加点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，企业人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其它部门，都坐在办公室里能够品茗聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事情还得求他们。”明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第31页-32其它部门对业务部门看法 “业务部门因为只有自己才能产生保费，其它部门都要靠他们养活，业务越是好就越张狂。不但这么，连业务部门人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作中最不好合作就是这些自认为是部门员工。遇上企业大型活动就非说是其它部门事，把自己完全置身事外。假如部门有足够人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊”明确定位

15、推倒部门墙跨部门沟通和协作第32页-33认知差异带来启发1.部门轻易出现本位主义2.部门管理者思想是指导部门思想源头3.部门间换位思索与主动、主动协调是企业血管通畅清道夫4.内部服务意识建立在企业至关主要5.经过观念改变和管理流程改造处理协调问题明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第33页-34部门定位内勤服务于外勤后援服务于前线分企业服务于机构上级服务于下级标准： 明确定位推倒部门墙跨部门沟通和协作第34页-35部门定位营销部客户营业区支企业营服企划培训督导财务人力资源办公室运行明确定位关系： 总经理室推倒部门墙跨部门沟通和协作第35页-36管理者是整个企业经营管理主要责任人，要完成好岗位工作

16、，就必须要有强烈责任感。勇担责任推倒部门墙跨部门沟通和协作第36页-37什么是责任感？ 有勇于负担责任勇气对自己职业生涯负责对团体职业生涯负责对下属员工职业生涯负责 勇担责任主动负担利于部门良好风气树立推倒部门墙跨部门沟通和协作第37页-38全部企业中，不论部门之间权限怎样清楚划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定地带，各个部门都可管可不论，便是所谓“灰色地带”。但“灰色地带”事经常关乎各个部门利益，所以，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。勇于负担灰色地带责任！勇担责任推倒部门墙跨部门沟通和协作第38页-39全部稽核进场前都要提前通知，但稽核检验时仍于职场发觉违规印刷彩页，该岗位推卸责任说是

17、前任事，在稽核离场半月后，分企业去到机构仍发觉违规彩页摆放在企业职场；公章管理要求不允许三级机构保留部门印章，但稽核时仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此要求。负担前任连带责任！勇担责任推倒部门墙跨部门沟通和协作第39页-40有效利用会议资源最大可能地利用部门长会议倾听其它部门工作及需求，并吸引其它部门主管关心你部门所做工作。内部沟通及时安排假如部门主管之间约定事情没有及时通知下属，也会增加合作摩擦与降低工作效率。所以，保持部门内部时刻处于沟通通畅状态是必需。推倒部门墙跨部门沟通和协作第40页-41把问题处理在暴露之前在正式讨论沟通之前，先进行私下沟通，争取事先取得一致，也就是常说“通通气

18、”。这么做好处，一是可以把对面子考虑成本降到最低，盘旋余地大;另外也可以获得上司赞赏，还可认为企业内友好沟通企业文化助一臂之力。为此，部门主管之间保持适当私人友谊是需要。有效利用会议资源推倒部门墙跨部门沟通和协作第41页-42寓言故事一把坚实大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为何我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？”钥匙说：“因为我最了解他心。”进入心灵频道!人际沟通金钥匙!推倒部门墙跨部门沟通和协作第42页-43数据统计良好人际关系者,可使工作成功与个人幸福取得

19、率达85%以上针对10000人统计进行分析,成功原因中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%依据5年跟踪调查，人际关系好人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%有效沟通五个好习惯推倒部门墙跨部门沟通和协作第43页-44合格部门主管，沟通能力应占80%。沟通能力强人更善于管理。当前大多数企业之中,主管最缺乏是沟通能力。有效沟通五个好习惯推倒部门墙跨部门沟通和协作第44页-45好习惯之一：跟踪到底 阿里巴巴对主管有个明确要求：No Surprise，意思是“不要诧异”。指是主管必须对本部门内事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊情况。在部门配合中也一样。当对方接收了你提出要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最终才发觉他们做不是你想要，或者他们做得太慢了。沟通跟踪未达成达成目标反馈有效沟通五个好习惯推倒部门墙跨部门沟通和协作第45页-46好习惯之二：换位思索 这条人际交往基本法则在部门沟通中也一样适用。尽管企业总体利益一致，但不可防止，各个部门也存在自己小利益，而这很有可能是与其它部门利益相冲突。只想着自