绩效管理复习24日3点到

第一篇绪论第一章绩效管理概一、绩效和(重点识记内容（二）绩效管理的特性（三）绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过。（四）绩效管理的特点1、目标导向；2、强调发展；3、；4、系统思维；5、注重沟通。（一）不同学科视角下的绩效界定（二）绩效管理的目的1、目的 6、记录目的（三）绩效管理的作用奠定企业目标实现的基础质特征是业绩方面考核指标相对德能勤方面比较少大多数情况下考核指标的要素并不齐备没有评价在上；第二，没有部门考核的概念，对部门的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流详细列出工作要求及标准，考核项目众多，管理水平有其积极意义。该模式有两个重大的缺陷：一是结果没有效度；二是由于考核项目众多，缺乏因造成的：第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么；第二，考核操作实施过中考核者的直线上级，不必对考核者业绩负责，导致的随意性(3“共同参与式该模式有三个显著特征一是指标比较宽泛缺少定量硬性指标这给考核者360三是结果与薪酬联系不紧密工作不会受到极力改模式对提高工作质量自任务以便完成团队的整体工作该模式使用不当会带来严重效果主要表现在第一大部分考核指不太紧密，薪酬的激励作用有限。第四，表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀。，（4“自我管理”式：这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“”理论：认为员工视工作如休息、一般自然每个人不仅能够承担责任而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备决策的能力而不上级赋予下属足够的权力一般很少干预下属工作很少进行过控制考核大都注重最终结果崇“能者多劳的思想充分重视对人的激励作用结果除了与薪酬挂钩外还决定着员工的岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理有如下特点：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，目前社会发展式绩效管理缺乏过控制环节对目标达成情况不不发现隐患和等发现问题时可能已不对被考核者进行绩效辅导也不给予下属资源上支持因此绩效管理的提升空间有限第不能保证发展目标的实现。，（一）绩效管理思想发展史上的代表性观点观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。这一观点的典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。罗杰斯在其1990和三个重要过组成。这种观点的是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流等方面的调整实施组织的目标。因素即员工虽然会受到整系的影响，但却不是绩效管理所要估和反馈的循环过来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了一个三步骤模型，分别是计划、管理和绩效。作单位的连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业结合在一起来提（二）绩效管理应用的发展历：国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；202090年代财务绩效管理时期；2090年代至今绩效管理创新时期。2、财务绩效管理时期：从财务角度进行是的进一步创新，避免了原有的单一从成本的角3、绩效管理创新时期：它的是更加关注非财务信息，并将其与财务信息结合起来应用于企业的生产和管理实践中，这样能够站在的高度进行管理。这一时期以罗伯特‧卡普兰和戴维‧诺顿平衡记分卡为标第一阶段：奖勤罚懒（2060、70年代第二阶段：评价（20世纪70年代末至80年代中期。第三阶段：德能勤绩（208090年代初。第四阶段：科学考核（2090年代中期至今。识记内容（一）绩效管理的基本流实施咨询和辅导；提供必要的行政支持。主要有三个作用：第一，设计体系。第二，为参与的评估者提高培训。第三，监督和评估体系的实施。（2）管理者的角色和职责：在绩效管理工作中，管理者在方面主要承担以下职责：第一，指及价值观在对员工方面管理者主要承担以下职责第一和鼓励员工出色工作第二发现和培公司未来的管理者，并付诸行动。一线经理的角色和职责：一线经理是绩效管理执行过中的关键角色。现实中反馈和辅导是一线经理的在绩效管理中最重要的职责。第一，这是一个积极的、主动的、持续的过。主管必须及时、主动告知员工的成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问和。第三，一线经理必须提供帮提高员工的；第四，排除员工在完成任务中所遇到的；第五，为员工规划良好的职业发展。在对公任；第三，是公司完成目标的中间力量；第四，是公司和员工沟通的；第五，保证公司政令的畅通员工的角色和职责：员工参与评估过的益处还基于下述理由：第一，它使员工对所有正式或非正式简单应用的内容综合应用内第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走且绩效管理还能实现企业发展导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。第九，体现的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织，使员工和组织得到同步成长。的内容绩效管是一个系统，由包括在内的各种只是整个绩效管理过中的一个环节，或是一个完整的绩效管理过，包括一系列理过管理过中要借助计划、指导、监督和控管理过中，管理者更主要扮演的是指导或的角度，与被管绩效管是一个系统，由包括在内的各种只是整个绩效管理过中的一个环节，或是一个完整的绩效管理过，包括一系列理过管理过中要借助计划、指导、监督和控管理过中，管理者更主要扮演的是指导或的角度，与被管理者之间是合作伙伴通过企业绩效的改善和员工能力的提简单应用的内容将绩效管理等同与绩效管理与目标脱节第二效管理的基203040年代。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的问题。3、信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。2020年代，申农和维纳从通信简单应用的内容2、信息论对绩效管理的影响：从信息论的角度看，管理过的实质就是信息过。同样绩效管理过也是一个信息过，它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过；其次表现为过中的绩效信息的反馈过；1、目标管理的基本思想：2050年代，彼特‧德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。其基（1）来保证企业总目标的实现（2）目标管理是一种序，使中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目3、目标设定与绩效之间的影响因素：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。在目满意感、高绩效循环模型。需要激励模式。该理论认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求次的需要动机——目标激励模式。这一理论基础源于弗鲁姆期望理论，用公式表示为激励=期望*效价权衡激励模式。该理论的基础为亚当斯公平理论强化激励理论。概论论依据的是心理学家斯金纳创立的强化理论。采用是要注意以下三个方法：62060701年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的条件下以反馈形式趋向组织目标的过第三管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过中。的内容1、目标管理与绩效管理的关系：(1)绩效管理的过尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目管理最的内的实施过中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，2、激励理论与绩效管理的关系：激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用：需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后，次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可个方面：分配公平感、序公平感和互动公平感。简单应用（1）（2）（3）3、组织公平感理论与绩效管理的关系：如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过中影响公（1）（2）（3）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（一）组织文化的含义：组织文化通常是指组织成员在长期的生活过中形成的共同的价值观和行为方式，（二）工作分析的要素（1）（2）（3）（2）（3）（4）（5）（6）的内容（一）组织文化的类型4、关注结果还是关注过（二）工作分析的原则（三）工作分析对人力资源管理的意义4、工作分析为和晋升提供了客观的标准的，首先要建立起的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们发展的空间和舞台。在这种主人翁的实际上也是企业文化灌输的过。（二）工作分析对绩效管理环节的作用：工作分析是绩效管理的基础。具体表现在1、漠不关心的人力资源文化，对绩效的关心度低，对人的度也低2、严厉的人力资源文化，对绩效的关心高，对人的低3、富有爱心的人力资源文化，对绩效关心低，对人的高4、的人力资源文化，对绩效和人的都高第二效管理的体系第三章基 导向的绩效管理体一、及其相关概念（重点）（一）的定义：的定义大体上可以从以下四个角度把握3、基于能力。该定义为三件事：一是寻找一个企业的能力；二是根据寻找出来的这种能力，确定企业的业务发展方向。三是基于这种能力发展出与竞争对手竞争的。4、差异化的选择与定位，这是哈佛大学家迈克尔‧波特教授提出来的。包含两件事：一是是与（二）性人力资源管理的涵义：性人力资源管理，即围绕企业的目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和。（三）性人力资源管理的特点1、在管理理念上，认为人力资源资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企2、在管理内容上，重点地开发人的潜能，激发人的，使员工能积极、主动、创造性的开展工作5、在管理上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供觉策依据有管理活动中全方位的发生联系并适时进行的体系。（五）与绩效管理的脱节2、自身的空洞性3、部门间的目标简单应用：性人力资源管理与传统人事管理的区别1、性人力资源管理以人为，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属服务中心，管2、性人力资源管理作为企业的部门，是企业经营的重要组成部分，主要通过促进企业长期可作时负责员工的考勤、及合同管理等事务性工作。3、性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营目标。在人力资源规划方面：性人力资源管理是在根据企业发展及经营计划、评估组织的人力资源只能按照的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。在招聘和选拔方面：性人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的价值观应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素确保招聘的人选能长期为企业服务传统事管理职能关心应聘者的条件是否与职位相匹配或者起到用人部门与应聘者间沟通桥梁的作用。在培训与开发方面：性人力资源管理会根据企业发展需要，结合员工的个人发展计划提供系关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过。在薪酬管理方面：性人力资源管理会根据国家政策、经济政策、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟又能留住人才传统人事管理职能按照国家及地方的相关规定进行工资及社保管理基本没有什么制定和调整权。5、性人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各的执行、配合是不可能实现的。传统人事管理基本上是，似乎与其他的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。6、性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业与人力资源。传统人事管理价值的体现主要是规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井人力资源管理并不是泛泛而谈它有清晰的传导路径企业的体→人力资源管理部门→确立相应的人力资源→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。综合应用：使性绩效管理成为现实1、建立目标体系2、上下结合制定3、实施过的适时评价综述所述，只要我们更新观念，把企业制定纳入到绩效管理中来，对实施的过采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现性绩效管理。二、绩效管理的环境分析（重点简单应用：影响绩效的和环境因素分析1、因素：知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而的其他特点，譬如性格、 以及工作环境等因素，制约因素会阻碍发挥他们于工作相关的知识、技能及能力，削减工作努力的总度。促进因素和制约因素会影响的某些方面，进而间接影响绩效。1、企业目标和：企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的；（一）如何确定企业的竞争力1、企业过去地靠什么取得成功的，决定它成功的能力因素是什么2、使得企业过去成功的因素是否会持续地使我们成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步成功的？（二）绩效管理与多元主体绩效管理是企业实施其的载体绩效管理是提升企业管理的（三绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。综合应用：利用绩效管理构建竞争力的提升系统绩效管理是实现组织目标、培养竞争力的重要，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理提升企业能力的具体实践过中药注意以下几个问题：1、确定计划时要注意从培养企业能力的角度出发，企业的能力是指企业在一个特定时期的能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。2、因为企业能力的培养是一个从上到下的渐进过，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成能力，因此，能力的培养要从基础的工作做起。3、最后因为外部环境对企业能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的计划中，所以，第四效（一）绩效计划的概念：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过。（三）绩效计划主体的职责与作用绩效计划主职作宣传组织的、文化；宣传组织和目标分解的任务引导并推动了解组织目标结合通（四）绩效计划制定的原则（五）绩效计划的组成要素：员工绩效计划及评估表格的主要组成要素7、绩效评估周期；8简单应用：绩效计划管理中存在的问题2、绩效计划实施的过中的问题：在绩效计划的实施过中，由于员工个人、组织以及外部环境等因素的3、绩效计划实施效果反馈中的问题：不少管理者往往认为绩效计划实施效果的反馈就是简单地通报绩效计划的执行情况导致沟通的范围过于狭窄一些管理者担心如果反馈一些信息可能会影响员工的工作积极性而员工并不太关心就如何改进绩效和管理进行深入的沟通。综合应用：绩效计划制定的流（二）影响绩效目标的要素：一般来说，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：其一是部门规划。（三）绩效目标的组成：一般来说，绩效目标有绩效内容和绩效标准两部分内容组成要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应该怎样来做或者做到什么样的度。的内容（一）绩效目标的重要（二）绩效目标的类型（三）绩效目标的SMART原则简单应用：沟通在绩效目标制定中的重要性1、绩效计划制定式的沟通。在计划制定之时有利于组织成员在某些问题上达成一致意见，从而增2、绩效计划实施过中的沟通。绩效计划实施过中的沟通，不仅是沟通的重点，也是沟通的难点。在绩（一）绩效评价指标的含义：绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力绩等因素）绩效标准中具置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。（五经验判断法经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法（七）对偶比较法：将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法1、指标重要性的两两比较与的内容（一）绩效评价指标的类型2、目标指标和指标（三）绩效评价标准的类型（四）绩效评价尺度的类型1、量词式标度；2、等级式标度；3数量式标度；4、定义式标度。（一）绩效评价指标体系设计的步（二）绩效评价指标标准的设计（三）绩效评价指标权重设计的方1、经验判断法；2、重要排序法；3、对偶比较法；4、倍数法；5、层次分析法（四）设置绩效评价指标的基本要1、一致性；2、指标内涵明确性；3、指标独立性；4、指标具有针对性；5、指标具有可测性第五效一、绩效实施概述（次重点1、绩效实施是一个动态变化的过2、绩效实施的是持续沟通式的绩效辅导识记内容为：报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。的内容（一）绩效沟通的作用（二）绩效沟通的：绩效沟通的主要包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式（三）报告、定期面谈、团队会议、咨询、进展回顾等正式沟通类型的优缺点分析报告的优缺点：优缺4、培养员工表达能定期面谈的优缺点优缺1、沟通度较1、面谈容易带有个人感 团队会议的优缺点优缺2、缩息传递的时间和环4、非正式沟通的优缺点优缺通简单应用（一）绩效沟通的内容2、适时进行反馈。绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的，是绩效沟通的主要内容3、全实施辅导（二）绩效沟通的阶段以及各阶段的主要工作1、准备阶段的绩效沟通：理念。企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理2、前期的绩效沟通：目标认同。通过企业正式的沟通将企业的意图和目标清晰地传达给员工，3、中期的绩效沟通：克服4、后期的绩效沟通：指导激励。后期的绩效沟通主要是结果的沟通和我下一阶段的行动计划，主综合应用（一）绩效沟通的具体步骤（二）绩效沟通的技巧3、定期法：也称取样法；定期生产、加工和服务的数量、质量，并由专人记录情况4、项目评定法：这种方法采用问卷的形式，指定专人对员工逐项评定5、关键事件记录法：就是对员工特别突出或者异常的情况进行记录；关键事件的记录有利于主管对下6、减分搜查法：按职位或者岗位要求规定应遵守的项目，顶出规定的减分，定期进行登记1、组织层面的信息主要包括公司的长期发展计划、公司年度经营计划、二级单位（如部门或分部）战长期发展计划是公司和各主要部门为了实现其长期发展目标而制定的使命、愿景、价值观和（2）证明工作绩效突出或低下所需要的具体；对员工找到问题（或者成绩）原因有帮助的其他数据；与员工就绩（三）信息收集与分析的目的（四）信息收集与分析的意义（五）绩效信息收集的与途径（1）（2）（3）（4）（5）（6）（1）（2）（3）2、绩效信息的载体：数据的载体有文档、本；绩效文档可以是复杂的表格，也可以是简单的笔录（一）绩效信息收集常见的误区2、绩效信息记录不全（二）绩效信息收集的原则综合应用的内容：绩效信息收集的策略第六章一、概述（重点）依据职位说明书和标准对员工在绩效周期内的工作过、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将定结果反馈给员工的过；（二）信度的概念：信度是指结果的一致性和稳定性度，即用同一考核方法和序对员工在相近的时间内所进行的两次结果应当是一致的；正想的东西，它强调方案方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性度；（四）常见的误差的类型及其概念5、宽大化倾和严格化倾向：宽大化倾向是中一种比较普遍的误差行为，它是指考核主体在考核中、性格、等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或相近的人，造成人为的；8、对比效应；对比效应是指在中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核9、溢出误差：溢出误差是指因素被考核者在考核期之前的绩效而降低其考核等级。（一）的不同类型划分及含义按照考核的时间将分为定期考核和不定期考核按照考核的性质将分为定性考核和定量考核。（二）的意义：1、为员工的晋升、降职等提供依据2、能了解员工的素质状况以及培训发展需求3、为薪酬决策提供依据4、是人员激励的。1、是实现组织目标的有效工具（三）外部和内部的影响因素（2）（1）因素，因素主要包括对考核的认识和者的专业度客观因素；包括企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化度、成本、人力资源管理的组（五）信度的判断方法及其含义时期考核结果的相似度比较高就说明信度较高；这一方法实际上是评估方法在不同时期的稳定性；3、考核量表的内部信度测量；即检查同一考核维度的所有考核项目是否的是同一内容，如果的是（七）效度的判断方法及其含义：效度分析有很多种方法，其测量结果反映效度的不同方面1、内容效度；内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或；对2、预测效度；预测效度是指对现有工作绩效的考核结果与下一考核期间的考核结果是否具有相关性，种指标或考核工具作为一个合适的准则往往十分，使这种方法的应用受到一定的限制。3、结构效度；结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应度，用以量表实际测量的是哪些特征，表示在多大度上正确的验证了考核设计时的理论构想；结构效度所采用的方法是因子（八）原则：1、客观公正原则；2、公开性原则；3、严格性原则；4、及时反馈原则；5、差别界择正确的方法；4、及时有效地调整体系。综合应用1、组织层面的实施类型与序二、主体（次重点识记内容：主体的类型：主体是组织人，合格的者应了解被考评者职位的内容第三，有直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的性，有利于主管指挥和命令的有效执行第一，可在一定度上加强对员工直接主管考核工作的监督第二，可在一定度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的或意见可以抵的情绪，能让员工感觉对自己的考核并非完全由直接主管控制。第二，会使考核工作的序更加复杂，降低了考核工作的效率第三，间接主管对员工的工作过了解很少，考核结果的时效性不高；第四，可能会助长间接主管职权的行为。2第三，若采用多个同事进行考核，这种考核体现了性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况第四，同事对员工的工作职责和任务目标以及组织目标了解不深，所以考核结果具有较大的局限性34第一，有利于管理者地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问第二，有利于管理的化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感第三，可以帮助上司发展才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督第一，因为对考核不承担责任，对组织目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式；第三，由下属进行也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作正常开展；5第一，通过追求客户满意度的提高来强化员工为顾务的理念；第二，操作难度大、操作成本高（费时费力6第一，外部专家考核可使考核结果更加具威性简单应用：主体选择的要求1、主体的选择要有助于实现考核的目的2、主体应对所考核人员的工作情况有一定了解三、的内容（一般的内容：内容的选取原则（一）市场人员的内容1、企业人员的特征与要求，其特征为：需要更高的人力投资成本；工作压力大；容易衡量；，而且这种业绩指标与公司整体目标挂钩；但是，同时需要加入定性指标来约束其日常行为；其次，从2、人员指标（2）经理考核指标：计划完成率、经理管理的人员的达标率、费用使用率、信息系（二）行政管理人员的内容：行政管理人员的内容：2、行政管理人员的“业绩”量化：①计划管理以一定质量要求下的工作量和进度量为指标，把行政管理人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西②计划理并不是一个单一的计划而是着精对确找不到直接量化指标的岗位或人员可以选择吗满意度内部服务次数月度工作计划任务考核等方式。（1）（2）（3）（三）生产运营人员的内容2、生产运营人员的内容：生产运营人员的内容一般包括员工的工作业绩和态度，一般分（四）研发人员的内容（的关联性不强；第三，考评指标权重设置不合理；第四，团队绩效没有到）方法片面，操作序粗糙2、研发人员的绩效考评体系沟通应贯穿于考评的整个过（五）中管理人员的内容1、管理人员的考核内容：管理人员是否能“做正确的事”成为对其进行的关键所在；对管理人员户满意度财务目标影响最大的业务流创新过、经营过、过等；学习和成长指标，主要涉2、中层管理人员的考核内容：第一，；第二，专业知识和技能的考核；第三，管理能力；第四，指导能力；第考核指标；中层管理人员的指标来自于组织的发展和目标，通过分解各个方面的目标，形成中层管理人员的关键绩效指标（KPI360度考核方法。（六）人力资源管理人员的内容2、关键人力资源管理岗位的人才引进，吸引并甄选人才；将人力资源“成品”提供给业务部门；办理聘用合同文本的拟定与签订以及后续的序性手续，新员工入职辅导计划的跟进及；根据招聘主管的关键绩效内容，其绩效可以从招聘效率、培训与发展主管；其绩效工作主要有：制定和实施员工培训发展计划；帮助员工制订职业生涯规划；建立员工；与提供员工发展方面的信息资料；薪资福利主管；其关键绩效工作主要体现在以下方面：薪资，即通过各种正常获取相关企业考核制度、序和方法；达成公司全体员工，特别是管理人员对的认同、理解和工作的熟知；第七效一、绩效反馈概述（重点效合约；反馈是一个双向的动态过，由反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者三部分组成。的内容确保考核的公平与公正；其次，绩效反馈是提高绩效的保证；最后，绩效反馈可以排除目标，有利于增强企业的竞争力。（二）绩效反馈的分类及其含义通过口头或的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对其不良业绩予以批评；暗示方式为中心，管理者对所反馈的问题更感；式反馈的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心；管理者主要对员工问答的内容感，较少自己的观点，而且注意帮助员工独立找到解决问题的办法；通过不断（三）绩效反馈的基本原则责任人与被考核人双向沟通；6、有，提请仲裁；7、仲裁意见；8、确定被考核人年度（或季度）得分；9、考评双方商讨绩效改进计划；10、被考核人对工作的建议及其他方面的意见，作好记录，并给出（二）绩效反馈面谈的具体内容（一）绩效反馈面谈的意义（二）绩效反馈面谈的原则：1、建立并彼此之间的信任；2、清楚说明面谈的目的和作用；3、鼓励员（三）绩效反馈面谈的类型①；②具体；③建设性2、反馈；①“批评”的艺术之一：汉堡方法；先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后将需要改进的“特定”的行为表现提出来；最后以肯定和支持结束；②“批评”的艺术之二：BEST反馈；描述行为、表达简单应用（二）绩效反馈面谈的方法1、法；2、说服法；3、解决问题法第三，弄清楚所有的问题，以确定理解的度（四）绩效反馈面谈的2、要客观、准确地描述员工行为所带来的，你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的，员工自然就会问题的所在；4、与员工探讨下一步的改进措施，与员工共同商定未来工作中应如何加以改进，并形成内容，经双方3、消极、的工作（一）绩效反馈面谈的技巧）（二）激发绩效反馈面谈的潜在作1、在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价；2、鼓励员工积极参与绩效反馈过；3、多问少讲积极地4避免偏见与先入为主5通过赞扬肯定员工的有效业绩6把重点放在解决问题上；7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上；8、反馈应具体；9、尽量少批评；10、制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期；1第八章结果应一、结果应用概述（一般）：结果应用的原则：1、，促进员工科学、全面、可持续的发展2、将员工与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景2、绩效评价与员工的结合部不紧密4、结果应用形式倾向化严重。识记内容（二）绩效改进的关键要素简单应用：绩效改进的模型3、培训与开发（ASTD）的绩效改进模型：该模型开始于对组织的商业分析，从而识别组织目标，干预措施的实施，测量结果并持续改进组织绩效；与国际绩效改进的绩效技术模型不同的是，该模型将管理包含到组织绩效改进的全过，而前者将管理包含在干预措施的阶段。4、绩效操作模型：提出者为绩效改进领域的先驱斯托克洛维奇和克伊鲁斯；一方面，期的绩效分析阶段，它区别了组织的两种需求：主动需求和需求；其中主动需求是指，外部环境的变化对组织绩效新综合应用：绩效改进的基本流遵循E（分析、设计、开发、实施与评价）的基本流模型，绩效改进的基本模型可分为：绩效分析设计与开发干预方案、实施干预方案——管理和评价绩效改进等四个部分。三、结果在其他人力资源管理环节中的应用（重点）2、预测效度验证的概念：就是在入职选拔时对候选人实施测验，此外，也实施其他原有的选拔，单只：绩效结果与薪酬联系的过中需要注意的问题：第三，员工必须看到与绩效结果联系在一起的排除因素的影响；简单应用（二）结果与员工职业生涯发展：结果与员工职业生涯发展结合起来，可以实现员工发（三）结果在薪酬中的应用其次，有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构最后，有利于简化薪酬方案设计过，降低设计成本，提高薪酬方案运行的效率位是否匹配，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，也给企业组织带来更大度发挥人才效用的机会；第三篇方法第九统绩效评估方（一）绩效评估方法的类型：1、传统方法；这类考核方法主要面向岗位和员工，与每一个工的适用性；3、企业自身的特点；4、管理者的能力和态度；5、企业与目标。简单应用：影响考核指标设计的因1、自我报告法的概念：自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的法；这种方法适用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核，运用这种方法，的内容常常作为方法中的一种能提供客观翔实的信息缺点对报告者来说是否具有足够的自我意识水平？对自己的观察和判断是否正确？答题是否受到社会认可性和取悦心理的干扰？对与结果的真实性这一简单应用：业绩评定表的操作步骤（质量，数量，或个人特征等，以及范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异，对不际行为进评记分的考评办法。的内容2、习惯于评定较高的等级，主管和同事碍于情面，很少打较级，从而造成评价结果没有明显的差距（一）因素考核法的操作步骤照考核表的评价尺度对每一个员工进行考评，选出与被考评者所具有的特性度最为相符的分数。（三）行为锚定等级评价法的操作步骤3、在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个（5——10个）绩效指标，并对6、建立最终的员工体系综合应用：使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题1、注意不要对生产效率产生影响1、排序法的定义与类型：排序法又称排序法、排队法，是一种应用比较早的考评方法，通常要求考评较，最后获得有利对比结果最多的员工，在记录中排在最前面，嫌烦，获得有利对比结果最少的员工，交替排序法也称选择排列法，是简单排序法的进一步推广，不再对被考评者的绩效进行考核，2、配对比较法的定义：配对比较法又叫对偶比较法、两两对比法，是在交替排序法的基础上的一种优化；其基本做法是评估者就某一评估因素（如工作质量、创造性等行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效的内容者实施重奖，对绩效“较差者”进行淘汰，因而又具有激励和鞭策功能；第一步：设计配对比较考核表，在表中注明所有被考评者的，以及需要考核的工作要素5（优秀、良好、有潜力、合综合应用：强制分布法的改进第一步，每个员工根据标准对自己以外的其他员工进行0—100分的评估；第三步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的平均分；2、不良事故考核法的定义：不良事故考核法是通过预先设计不良事故的对员工的绩效进行考核；所考的内容4、可以通过重点强调能够最好支持组织的关键事件而与组织的紧密联系起来。1、应用关键事件法需要花费大量时间去记录观察员工的关键事件，操作过比较长，成本比较高3、关键事件应用过中可能随意性较大，缺乏横向或纵向的比较，在用于对员工进行比较或者作出与简单应用（一）关键事件法的实施步骤（1）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过和背景是什么？（4）员工在关键事件中的（二）不良事故考核法的操作步骤1、确定不良事故的六、360度绩效反馈法（重点目的；它是帮助成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过。（二）：360度绩效反馈的优缺点：3360360360（三）简单应用：使用360度绩效反馈的注意事2、者的支持4、注意考核过一致5360（四）综合应用：360度绩效反馈的操作步骤（2、工作标准法的定义：工作标准法也称作劳动标准法或劳动法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。1、行为观察法的实施：运用行为观察法首先要确认员工的某种行为出现的概率，而不是确定员工的工作行还有不定期的面谈申诉规定，有用于面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩等。第十代绩效管理工一、平衡记分卡（重点识记：平衡计分卡的概念：平衡记分卡简称BSC，是哈佛教授罗伯特•S•卡普兰和咨询公司长四个维度，将企业目标为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统。的内容（一）平衡记分卡的于发展1、平衡记分卡的萌芽时期（1987—1989年，ADI公司最早于1987年就进行了平衡记分卡的实践与尝试2、平衡记分卡的理论研究时期（1990—1993年3、平衡记分卡的推广应用于理论在发展时期（1994年至今（二）平衡计分卡的维度：平衡记分卡主要从财务、客户、内部流和学习与成长四个角度来关注企业绩效1、平衡计分卡是一个基于的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了管理系统；（四）建立平衡记分卡的必要性信息时代企业的成功依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客流运作的转进的应用以及组织内部关键流的协同作用；简单应用（一）企业推行平衡记分卡遇到的问题1、由于不业的维度有所差异，某些企业的关键绩效指标可能不