企业战略管理的制定方法

1.如何理解企业战略管理企业战略的性质与内容企业战略的分类与层次结构企业战略的作用与战略管理的必要性企业战略管理的内容和重点1.1企业战略与战略的管理1.1.1企业战略的性质和内容在企业适应与利用环境获得发展的过程中,通常会面临着一系列存在逻辑和结构关系的选择与决策,其中有一些是战略性的决策:非常规决策\关键性决策\长期性决策\整体性决策这些决策通常包括:经营目的与目标的选择;行业\市场的选择;经营方式或者商业模式的选择;产品与市场定位的选择;资源获取\配置\分配方式与重点的选择;战略的表现形式通常包括：战略意图\宗旨\目标\方式\定位\路径\计划\行动方案\程序\预算等等.战略的目的:股东财富最大化每股收益最大化控制经营与财务风险保证长期和稳定的现金流战略的依据:竞争优势的建立与发挥消除劣势建立优势发挥优势1.1.2企业战略的目的和依据企业是一个存在层次和结构关系的组织系统;企业行动也存在着顺序\逻辑\层次之间的关系.因此战略相应地也是一个存在层次和结构关系的计划系统;企业战略的类型被划分成为公司级战略\竞争级战略\职能级战略三个层次:每个层次战略的目标\内容存在差异;各个层次之间存在着内容\逻辑上的相互联系;1.1.3企业战略的分类与层次结构无论有无文字性战略,具有明确战略和能够保证战略得到有效实施的企业可以全面提高管理的有效性和效率.长期实践形成的经验使管理者知道应该需要采用特殊的形式去强调这些决策的重要性;投入更大的精力\时间去进行战略性决策;需要特殊的制度安排和方法去保证战略决策和实施的有效性与效率;1.1.4战略的作用与战略管理必要性对战略制定活动进行管理:主体\方式\内容\方法\时间对战略实施活动进行管理计划\措施\项目\程序\预算\进度\风险对战略行动进行评价与控制偏差情况\动态反馈\应急计划1.1.5企业战略管理1.2竞争环境的动态化

根据国外企业战略管理理论的发展与我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们提出：我国企业现在和未来的经营环境或者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势,即竞争环境动态化的趋势。1.2.1动态竞争DynamicCompetition技术进步因素全球化因素经济转型因素竞争优势可保持性下降技术进步技术进步促进进了世界共同同市场的形成成技术进步加快快了技术扩散散和知识传播播技术进步推动动社会进入了了信息时代技术进步提高高知识资源的的重要性。全球化全球经济--导致了商品品、服务、人人员、技术和和观念超越越地理界限更更加容易。全球市场--是在经济全全球化条件下下出现的供需需双方在全球球范围内进行行的一种现象象。全球企业--是在经济全全球化与市场场全球化条件件下出现的一一种新的企业业。全球竞争--是指全球企企业之间以及及全球企业与与本土企业之之间所发生的的竞争。经济转型在从计划经济济向市场经济济转变的过程程中,我国企企业除了面临临上述两个方方面的变化以以外,还面临临着所特有的的经济转型因因素的影响,包括:经济制度的改改革与完善市场结构的改改革与完善企业性质与行行为的变化1.2.2竞竞争动力学学CompetitiveDynamics核心专长/竞竞争力先动/暂时优优势可保持/长期期优势核心专长/竞竞争力作为企业战略略能力的核心心能力，它它必须是：有价值的模仿成本高难于替代稀缺性先动/暂时优优势独占的优势先入为主的优优势建立规则的优优势树立模仿/跟跟进障碍的优优势可保持/长期期优势社会实践的复复杂性当企业的能力力是复杂的社社会现象的结结果时，如通通过企业或经经理之间的人人际关系，信信任和友谊，，或企业与供供应商或客户户的特殊关系系时，这样的的核心能力也也很难被模仿仿。模糊性竞争对手无法法通过探测了了解企业如何何运用其能力力作为竞争优优势的方式。。在特殊环环境下的的渐进增增长方式式能够对对发展核核心能力力起决定定的贡献献。这种种能力的的建立要要求重复复当时的的历史条条件，因因此很难难模仿。。特殊的历历史条件件1.2.3竞争争互动CompetitiveInteraction快速互动动多点互动动导致相互互制约导致相互互模仿导致相互互学习导致创新新/变革革竞争优势势可保持性下下降时间(年)10攻击开拓市场场遭遇反击击从可持续续竞争优势势所得的回报收益益低动态行行业中竞竞争优势势最终被被侵蚀1234持续先动动与创新新不等对手手学习或或者反击击就连续续数次先先动,拉拉开与竞竞争对手手的差距距抓住开拓拓机遇大胆开拓拓新的竞竞争领域域创造新新的优势势并降低低竞争对对手的原原有优势势致力于创创造短暂暂优势利用对客客户，技技术和未未来的超超常知识识为顾客客更好地地服务，，并授授权职工工自主经经营敢于毁掉掉现有地地位通过速度度和产品品规格改改变竞争争规则，，确定定为客户户服务的新机遇遇高动态行行业中部部分企业业的战略略思维10515企业通过过不断开开拓新优优势攻击开拓市场场遭遇反击击时间(年)从可持续续竞争优势势所得的回报收益益通过获取取短暂优优势建立立持久优优势1.3.战略概概念的变变化外部环境境的可预预测性下下降战略决策策的时间间越来越越短战略的针针对性和和对抗性性上升应变\创创新\速速度成为为战略实实施过程程中关注注的重点点1.3.1战略略制定:点决策策与过程程决策的的统一战略作为为一种点点决策强调战略略制定与与实施的的区别强调战略略的科学学性与严严肃性强调点决决策的具具体性和和全面性性战略作为为一种过过程决策策强调战略略制定与与实施的的同时性性强调战略略的应变变性、创创新性与与速度强调点决决策的宏宏观性和和指导性性1.3.2战战略方法法:理性性与非理理性的统统一理性主义义的方法法个体决策策信息与时时间充分分按照程序序化的方方式不受行为为模式的的影响采用理性性方法非理性主主义的方方法群体决策策信息与时时间不充充分难以按照照程序化化方式受行为模模式的影影响受价值观观和决策策方式影影响1.3.3战战略性质质:计划划与手法法的统一一战略:一一种计划划针对性不不强目的是实实施必须兑现现承诺策略:一一种手法法针对性强强目的是赢赢得与对对手的互互动可以不兑兑现承诺诺1.3.4.战战略目目标:定定量与定定性的统统一定量目标标重视目标标重视长期期目标重视目标标的定量量化重视最终终结果定性目标标重视战略略/创新新重视愿景景与定位位重视定性性目标重视获得得结果的的手段1.3.5河河床模式式的特点点战略制定定既是一一个”点点决策””,也是是过程决决策;企业实际际的战略略行为应应该包括括两种:一是事事前计划划的行为为,二是是事中应应急性的的行为。。因为速速度\创创新\搏搏弈的重重要性提提高了;在”点””上战略略决策将将主要依依靠对资资源\能能力与核核心专长长和外部部环境变变化趋势势的理性性的分析析，决定定意图、、宗旨；；在”过程程”中的的战略决决策则难难以排除除非理性性因素的的影响,例如企企业文化化、高层层管理者者价值观观和集体体决策中中的非理理性因素素的影响响，主要要是产品品或者市市场决策策;企业在””点”上上的决策策相对比比较宏观观，必须须给”过过程”中中的决策策提供合合适的空空间和恰恰当的指指导,表表现出广广泛和长长期的指指导性\感召力力\约束束性.企业在““过程””中的决决策相对对比较具具体，管管理者需需要根据据内外部部环境的的变化和和竞争对对手互动动的策略略在战略略上表现现出应变变\速度度\创新新;战略管理理的“艺艺术”取取决于管管理者对对“战略略意图与与宗旨””的理解解；取决决于战略略领导的的选择；；取决于于公司的的治理结结构和制制度；取取决公司司文化；；至此，战战略管理理三个阶阶段的划划分在时时间和因因果关系系上的意意义已经经被改变变了。1.4战战略思思维模式式的转变变行业/市市场的边边界的可可保持性性下降竞争优势势的可保保持性下下降建立竞争争优势越越来越难难模仿\学学习蚕食食了大多多数竞争争优势1.4.1什什么决定定企业的的战略行行为?行业/市市场为基基础的战战略管理理资源/优优势为基基础的战战略管理理制度为基基础的战战略管理理1.4.2什什么是竞竞争优势势/利润润的来源源?特殊的行行业与市市场的结结构与潜潜力企业内部部的资源源与能力力企业外部部的联盟盟与网络络1.4.3如如何保持持持续优优势和高高赢利?基于有效效性与效效率的定定位策略略;基于技能能与时间间的创新新战略基于实力力与联盟盟的垄断断战略基于取舍舍和专注注的独特特性战略略1.5战战略实实施体系系的变革革竞争环境境动态化化导致企企业战略略管理者者在实施竞争战战略上面面临着若若干新的的问题:战略实施施过程也也是战略略决策过过程战略实施施需要严严格,也也需要创创新和速速度1.5.1实施的的计划体系系战略领导者者应该将总总体战略细细化/具体体化,从而使使战略实施施的责任\时间\方方法\资金金得到落实:中间计划行动方案工作程序各种预算1.5.2管理支支持系统企业战略管管理者需要要根据战略略的要求,调整企业业内部的职职能策略与与管理方法法,从而支支持战略实实施的有效效性和效率率:营销策略与与管理方法法生产策略与与管理方法法财务策略与与管理方法法人力资源策策略与管理理方法采购策略与与管理方法法1.5.3.战略决决策保证系系统企业战略管管理者需要要建立战略略决策保证证系统,以以便保证企企业在战略略制定,尤尤其是战略略实施过程程中具有高高度的快速速应变\快快速创新的的能力:公司治理结结构与机制制组织结构与与控制方式式战略领导的的选择企业文化的的建立与创创新1.5.4创新的的企业战略略管理体系系战略态势分分析基本战略选选择战略执行与与控制保证战略行行为恰当成成为战略实实施重点战略从点决决策变成了了过程决策策三个阶段的的划分已经经越来越模模糊战略态势分分析影响整整个战略管管理过程评价与控制制需要同时时比较预期期与环境和和结果的关关系战略执行与与控制还表表现在对过过程决策有有效性、创创新性与速速度的保证证2.战略制制定的环境境分析2.1、战战略与环境境的关系可对企业产产生影响的的因素就是是企业的环环境因素，，包括内部部因素和外外部因素；；企业战略是是企业与环环境互动中中的根本性性承诺、决决策和行动动；企业对环境境的互动包包括适应和和影响两个个方面，但但是需要因因势利导；；企业环境的的变化会对对企业战略略的选择产产生根本性性的影响；；竞争优势的的形成是基基于特定的的环境因素素的。战略环境分分析的目的的：主要分析两两大环境，，外部环境境和内部环环境。外部环境主主要分析企企业的机会会和威胁是是什么？主主要回答企企业可以做做什么？内部环境主主要分析企企业的优势势和劣势是是什么？主主要回答企企业能做什什么？竞争环境产业环境全球技术社会文化经济环境人口分布2.2外部部环境分析析的因素政治与法法律行业内部的的竞争强度新进入者的威胁顾客讨价还还价的权力力供应商讨价价还价的权权力替代产品的的威胁行业竞争结结构分析的的模型ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型经济规模之之外的成本本劣势预期的报复反击*新的进入者的威胁准入障碍经济规模产品差异所需资金转移成本进入分销渠道的途径******政府政策*供应商讨价的能力ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商的产产品没有替替代产品供应商的产产品有差异异*供应行业由由少数几个个企业主宰宰**顾客对供应应商不重要要*供应商的产产品对客户户是非常重重要的投入入*供应商变得得具有权力力如果：*供应商的产产品具有转转移成本特特性*供应商有可可能进行向向下游垂直直一体化供应商讨价价的能力供应商在工业中的力量威胁提升价格或降低质量有权力的供应商能够挤榨行业利润，如果企业无法承担成本增长的话顾客讨价还价的能力ThreatofNewEntrants供应商讨价还价的能力新的进入者的威胁波特的五力竞争模型顾客变得有有权力如果果：*顾客购买相相对供应商商来说是大大宗交易*产品本身没没有差异*顾客没有什什么转移成成本*顾客行业的的利润率很很低*顾客可以进进行向上游游的垂直一一体化*产品的质量量不太重要要*顾客掌握全全部信息顾客通过下列手段与供应行业竞争:*降低价格*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客讨价还还价的能力力ThreatofNewEntrants顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力替代产品的威胁具有相似

功能

会抑制价格*产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品举例:电子保安系统更换人力保安传真替代昼夜信件传递评价替代产品的关键因素:ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力竞争激化如如果企业压压力太大或或寻找新机机会强烈竞争对对手一般情情况:******价格竞争往往使整个工业形势恶化*广告战增加全工业的需求，但是对小企业来说成本太高现有竞争对手强度纠缠争夺战略位置进行价格竞争开展广告战引进新产品增加对顾客的保修、保用和服务割喉竞争在下列情况况下最易发发生:*各个竞争对对手实力相相当工业增长放放缓固定成本很很高储存成本很很高产品之间差差异很小或或没有转移移成本每一增长要要求很高能能力竞争对手分分布分散很高的战略略赌注退出障碍过过高********现有竞争对对手强度过高的退出出障碍由经济，战战略和情感感因素导致致企业停留留在某一工工业，即便便该行业将将来的利润润已经有问问题。*资产过于专专一特殊固定的退出出成本(如劳动合合约)在战略上相相互关联情感障碍政府和社会会的约束****现有竞争对对手强度利润高,风险回报利润低,风险回报利润高,稳定回报利润低,稳定回报准入与退出障碍对工业利润的影响准入障碍退出障碍高低高低竞争对手分分析产业分析竞争对手分析在工业分析析之后，必必须对竞争对手企业进行有有效的分析析将来的目标标我们的目标标怎样与竞竞争对手的的相比？将来的重点点在那里?用什么样的的态度对待待风险?竞争对手分分析趋使竞争对对手的动力力是什么?竞争对手分分析竞争对手正正在做什么么?竞争对手能能做什么?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?现在的战略略我们现在怎怎样竞争?当前的战略略是否支持持竞争结构构的变化?竞争对手分分析竞争对手对对自身和工工业的信仰仰是什么?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我们是否假假设将来是是动荡的?我们是否假假设竞争条条件是稳定定的?我们的竞争争对手对他他们自己和和工业的假假设是什么么?假设竞争对手的的能力是什什么?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions我们的竞争争对手的优优势和劣势势是什么?我们的能力力与竞争对对手相比是是怎样的状状况?能力竞争对手分分析FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions资源我们的竞争争对手将来来会做什么么?我们在哪些些方面有竞竞争优势?资源将会怎怎样改变我我们与竞争争的关系?CapabilitiesWhataremycompetitors?strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?竞争对手分分析1、进入的障碍碍（原液厂厂利润率那那么高，为为什么美国国的进入者者不多？））先入优势先入为主的的优势在什什么地方？？品牌：两大公司的的长期和巨巨大投入，，使两个品品牌=美国国文化；货架、售货货机有限特许经营制制度（考虑到罐罐装商的投投资大）广告的规模模效益研究开发的的规模效益益：新产品、、包装的推推介案例:行业业的五种力力量分析（一）、原原液制造2、替代产品替代产品很很多，而且是不不需要钱或或者很少钱钱；为什么没有有受到替代代产品的实实际影响？？替代产品不不一定方便便在许多多场合合，软软饮料料是搭搭卖的的生活方方式的的选择择习惯或或者““上瘾瘾”（（有一一部分分人平平均一一天喝喝八罐罐）在在许多多国家家，喝喝可乐乐成为为身份份的象象征；；3、供供应商商（供应应商有有权力力大吗吗？有有的话话是谁谁？））可乐里里边包包括了了什么么？不是糖糖，因因为糖糖是罐罐装商商加入入的；；不是水水，因因为水水是罐罐装商商加入入的；；It`sasecret.Howmuchdoyouthinktheingredientscost?Notmuch!4、购买者（1）罐装商商权力非常小小转移成本高；；有特许经营权权的限制；原液只是灌装装企业成本的的35%，而而且原液厂帮帮助他们基地地采购成本；；行业集中度差差距太大；（2）最终消消费者分散；价格敏感，但但是也是品牌牌忠诚度高；；没有转移成本本，但是其他他替代产品总总是没有在旁旁边；上瘾，可口可可乐大约10%的消费者者消费了50%的产品；；5、行业内部部竞争Whohavewonthecolawars?Whohavelost?Why?Whathavebeentheweaponsofthe"war"?基本上只有两两个竞争者（（因为两个公公司占了70%的市场占占有率）；两个品牌在感感受上的差异异很大；战争的手段是是什么？战争争只是一个相相对概念：——原液的价价格从来没有有作为手段；；——竞争主要要集中于货架架、广告、下下游产品；为什么原液价价格没有成为为竞争的主要要手段？（1）为什么可乐战战没有失去控控制？竞争主要是为为了获得短期期优势；两个公司很快快在各个方面面互相模仿；；没有失去控制制的关键是““对等模仿，，适度反应””；（2）谁赢了这场战战争？两个都赢了：：增加了市场场分额；扩大大了基本需要要；（3）谁输了这场战战争？小品牌和小公公司八十年代和九九十年代——两个公司司调整了产品品；——降低了罐罐装商经营其其他品牌产品品的权力；——两个公司司填满了货架架，赶走了小小品牌；为什么软饮料料行业的利润润率这么高？？有限制的竞争争；高进入障碍；；锁定的购买者者；秘密的配方；；广告和广泛分分布和高方便便的渠道限制制了替代产品品结论Thisisagreatbusiness,butmainlycreatedbygreatstrategies结论可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代****资源外部化*资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势核心能力的来源战略竞争势态超过平均水准的回报通过核心能力力取得竞争争优势发掘核心能力2.3内部环环境分析的关关键是发掘企企业核心能力力高于平均回报无无无无有无无有/无有无有/无有有有有有可持续的竞争争优势高于或等于平平均回报暂时竞争优势竞争均势平均回报可持续竞争优优势标准组合合的结果价值性稀缺性模仿成本无替代性竞争结果对效益的含义无竞争优势低于平均水准准回报支持活动基本活动价值链分析利润利润企业基础设施施人力资源管理理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些些资源和能力力才能增加价价值如何选择建立立核心竞争力力的领域知识与技能的的综合顾客认为重要要的领域在价值链上最最重要的领域域企业可以控制制的领域易于扩展和发发挥的领域根植于企业的的组织和文化化价值链概念的应用...很重要的一点点是认识到...价值链是整个价值系统统的一部分供应商的价值值链企业的价值链链渠道的价值链链客户的价值链链企业价值链链渠道的价值链链Buyer价价值链供应商的价值值链上游价值通过运营价值值活动为企业业的活动增加价值价值链是整个价值系统统的一部分供应商的价值值链企业的价值链链客户的价值链链渠道的价值链链每个企业必须须最终成为某些客户的价值链链中的一部分分。上游价值通过运营价值值活动为企业业的活动增加价值价值链是整个价值系统统的一部分供应商的价值值链企业价值链链渠道的价值链链客户的价值链链最终的差异是是在客户的价值链链扮演的角色色和能力这就是创造价值!!每个企业必须须最终成为某些客户的价值链链中的一部分分。上游价值通过运营价值值活动为企业业的活动增加价值价值链是整个价值系统统的一部分这就是创造价值!!价值链对同一一产业中的不不同企业是不不同的，必必须根据每个个企业的特殊殊本质进行分分析。历史战略成功的实施供应商的价值值链企业的价值链链渠道的价值链链客户的价值链链每个企业必须须最终成为某些客户的价值链链中的一部分分。上游价值通过运营价值值活动为企业业的活动增加价值最终的差异是是在客户的价价值链扮演的的角色和能力力价值链是整个价值系统统的一部分2.4SWOT分析方法法内部因素外部因素内部优势strengths内部劣势Weaknesses外部机会OpportunitiesSO战略增长型战略WO战略扭转型战略外部威胁treatsST战略多种经营战略WT战略防御型战略3.制定竞争争战略的思路路与方法3.1竞争战战略重点的变变化竞争环境动态态化是一个逐逐步升级的过过程战略制定者在在各个阶段上上关注的重点点不同.前阶段的重点点工作会转变变成为基础工工作.战略制定者在在本阶段上更更关注的是创创新.3.1.1Rumlt:竞争战略略的增长模型型市场产品旧旧新新市场集中战略略产品集中战略略多元化战略市场开发战略略3.1.2Porter:竞争定定位战略竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性3.1.3Porter:独特性性战略发现目标顾客客的独特需求求设计独特的价价值创造活动动组合通过清楚的取取舍去创造独独特性保持连续性与与创新的统一一定义价值诉求求顾客是谁?哪些需求?相对价格?最终用户哪些渠道产品特征服务有限的顾客服服务频繁、正点的起飞精简高效的地地勤和飞行人员员飞机的高利用用率十分廉价的机机票中等城市、二二流机场和点对点的航航线不供餐不分配座位15分钟登/侯机自动售票不用代理统一机型无中转灵活的社团合同“低费用航线线”无托运行李雇员持股西南航空：相相互强化的价价值创造活动动保持竞争定位位：取舍的作作用取舍是战略定定位之间的不不相容性；取舍的来源：：产品与服务务的不想容性性；最佳活动动组合之间的的差异；形象象或者声誉的的不一致性；；内部协调、、考核、动机机和控制的限限制）；战略性取舍可可以使战略更更持久；选择不做什么么是战略制定定的一个重要要部分3.1.4M.j.Chen:动动态竞争互动动战略关于两个或者者两个以上的的企业围绕着着某种定位或或者独特的目目标市场(独独特市场)而而进行的竞争争互动的战略略关心如何通过过创新与速度度获得或者连连续获得先动动的优势或者者化解先动优优势关心如何能够够把暂时优势势转化或者使使之成为长期期优势动态竞争行动和回应塑塑造了每个企企业在经营战战略层面的竞竞争地位竞争回应又导导致原来引发发争端的企业业再度行动一间企业的行行动会招致竞竞争对手的回回应企业的战略行行为本质上是是动态相对的规模速度创新质量攻击和反击的的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反反击攻击原创者的利益益奖励反击竞争行动的类类别对市场的依赖赖度资源可用度行动者的声誉誉竞争慢/标准/快快周期市场形式竞争可持续竞争优优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向向或市场权力行行动反馈企业间对峙竞竞争的模型:攻击和反击击的可能性3.2.竞争争战略思维模模式的转变3.2.1传传统的竞争思思维为成为现有产产品/市场/经营方式上上的“最佳实实践者或者效效率最高者””而竞争,目目的是在同一一条道路上比比速度,第一一名只有一个个,而且优势势不大,难以以保持.竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本通用经营战略略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性对波特通用竞竞争战略的思思考主要从静态的的角度说明企企业赢利的来来源,但是忽忽视了行业与与竞争战略的的动态演化;对目标市场的的描述过于简简单:广泛与与狭窄,从而而导致人们忽忽视了顾客需需求和经营方方式的多样性性;由于对目标市市场的描述过过于简单,导导致企业的竞竞争战略选择择只有两种:高差异与低低成本,忽视视了两种优势势可以产生多多种不同的组组合.容易在客观上上导致全行业业的企业全部部采用两个通通用战略去建建立两种优势势争夺两个位位置,从而陷陷入同质化竞竞争.高成成本优势低低高差差异优势低低死亡谷伊甸园优势竞争地带带成本竞争地带带在无差异市场场上,能够进进入伊甸园的的企业很少有效性与效率率高差异与低成成本战略技术与时间暂时独占阻止模仿战战略创新战略寡头垄断相互勾结战战略在无差异市市场上,竞竞争优势很很难保持3.2.2现代的竞竞争思维为发现、满满足和保持持独特性目目标市场/产品/经经营方式而而竞争,目目的是选择择不同的市市场\价值值诉求\经经营方式,并且建立立独特的竞竞争优势,就像各个个运动员选选择了不同同的道路.独特的顾客客诉求独特的价值值链设计独特的管理理活动的设设计清晰的取舍舍连续性与创创新的统一一高成成本优优势低低高差差异优势低低死亡谷伊甸园优势竞争地地带成本竞争地地带有多少独特特目标市场场,就会有有多少“幸幸福”的企企业3.2.3竞争战略略的核心内内容定位创造差异特定的顾客客特定的需求求特定的方式式优势支持差异特定的价值值创造活动动组合特定的管理理支持活动动组合3.3.选选择独特特的市场定定位竞争战略的的重点不是是行业选择择.对于单单一行业/市场的法法人企业来来说,行业业选择的机机会基本没没有;单一一行业/市市场的非法法人企业来来说,行业业选择是公公司级战略略的内容.竞争战略的的重点应该该是选择独独特的市场场定位,包包括在现有有的行业中中明确自己己的目标市市场,决定定准备满足足的目标需需求,选择择合适的经经营方式.3.3.1选择目标标顾客无论如何将将市场划分分为两种----广广泛市场和和狭窄市场场是不够的的.这样的的话,每一一个行业就就只有大企企业和中小小企业.事实上,一一个产品或或者服务的的市场可以以根据顾客客的收入\教育水平平\用途\消费方式式\性别\消费偏好好\宗教信信仰等几乎乎是难以穷穷尽的变量量进行细分分.同一个行业业中的企业业可以根据据自己的优优势,选择择“合适””的细分市市场作为自自己的目标标市场.只只要这个市市场部分是是可以明确确界定的、、具有稳定定性的和可可以产生足足够收益的的。目标市场的的选择就是是战略独特特性的一个个重要来源源.简单地地说,因为为大企业不不可能单纯纯依靠小市市场,也很很难同时不不加取舍地地服务于多多个细分市市场.同样样,小企业业也很难进进入大市场场,或者不不加取舍地地同时服务务于多个细细分市场.3.3.2界定目标标诉求一个顾客客对一个个产品或或者服务务的需求求是非常常丰富的的,要不不然产品品/服务务就不会会由核心心收益\有形产产品\扩扩展产品品三个部部分的二二十几个个变量所所组成.一个企业业应该仔仔细\全全面地分分析目标标顾客的的需求或或者价值值诉求,并且从从发挥优优势的角角度出发发决定自自己应该该满足哪哪些诉求求,而不不满足哪哪些,应应该重点点满足哪哪些或者者顺便满满足哪些些诉求.一个企业业在满足足目标顾顾客的哪哪些诉求求以及在在什么程程度上满满足这些些诉求上上的取舍舍是战略略独特性性的另一一个重要要的来源源。也许许在企业业看来这这种差异异不大，，但是顾顾客的价价值感受受则是非非常巨大大的。3.3.3经营营方式即使是满满足同一一目标市市场的相相同的顾顾客诉求求，一个个企业也也可以抓抓住一个个或者几几个关键键的特点点而创造造一种独独特的经经营方式式。这种独特特的经营营方式不不仅最大大限度地地发挥了了企业现现有的竞竞争优势势，而且且还创造造了可保保持的竞竞争优势势。3.4.设计计价值活活动组合合以某种特特定的方方式满足足目标顾顾客的特特定诉求求并不是是企业经经营的目目的。企企业的经经营目的的是在为为顾客创创造价值值的同时时为自己己创造收收益。波特认为为企业所所有的活活动都是是为了顾顾客创造造价值，，因此可可以把这这些活动动看成是是一个有有机组合合的价值值链。如如果我们们希望满满足顾客客高差异异或者低低价格的的诉求，，那么可可以通过过价值链链的设计计实现。。如果企业业能够在在增加顾顾客差异异感受的的同时，，不相应应地提高高成本；；或者是是在降低低顾客价价值感受受的同时时，更大大幅度地地降低成成本，那那么企业业可以获获得高于于行业平平均水平平的收益益。这就就需要对对价值创创造活动动组合进进行战略略设计。。3.4.1高差差异战略略及其价价值创造造活动设设计****通过留住住人材和和激励政策，，最大大限度地地发挥人力资源源的贡献献。*提高研究究与开发发能力集中提高高质量要求通过下列列措施持持续地致致力于产产品差异异:开发新的的系统和和系统快速创新新特殊优待待或特权权象征超常质量量高标准为为顾客服服务高价格通过特殊殊的特性性和价值特点点产生价价值差异取胜胜的经营战略略通过广告告建立新新的概念念技术开发发人力资源源管理企业基基础设施施采购管理理内部供应运营或制制造外部供应市场营销销&销售售服务边际收益益边际收益益在全公司司范围内内强调生生产高质质量的产产品建立了解解客户采采购喜好好的高效效的信息息系统加大对职职工的补补偿，鼓鼓励创造性和和劳动生生产率广泛应用用主观而而不是客客观的效效益评价价测量对内供应应必须将将传递造造成的损损失降低低到最小小，同同时改进进最终产产品质量量。为顾客着着想的并并根据顾顾客需要要迅速调调整工艺艺的制造造程序。。不但改进进制造工工艺，保保证生生产最有有吸引力力的产品品精确的和和快速的的发货系系统。能够更换换所有原件的仓仓储系统统强调基础础研究能能力在能够使使企业不不断生产产高差异异产品的的技术方方面投资资确定最高高质量的的原材料料的系统统与程序采购最高高质量的的供应迅速和准准确地将产品送送到客户户的运输系系统。超常人员员培训研究与开开发,产产品开开发和市市场营营销有效效的协调调广泛的与与客户之之间的人人员联系系强有力的的协调研究与开开发，市场营销销和产品开开发之间间的功能高价政策策基本活活动支持活动差异取胜胜经营战略略中的增增值活动动差异取胜胜的经营战战略有效的差差异是从从价值链活动取得得的喜力啤酒酒，Heinekenbeer原材料Caterpillar拖拖拉机在世界范范围内为为客户提提供最快快的服务务Steinwaypianos原材料&工工匠艺术术事例:英特尔微微处理器器超常技术术奔驰汽车车技术和工工匠艺术术通过特殊殊的概念念制造准准入障碍碍通过差异异增加转转移成本本13可持续性性可以有有下列措措施实现现2增加客户户的绩效效通过下列列措施创创造差异异价值:减低客户户的成本本差异的动动力源特殊的产产品特性性特殊的产产品表现现超常服务务投入的质质量新技术超常的技技能或经经验详细的信信息事例:行业内竞争对对手之间的竞竞争强度供应商讨价还价的能力替代品的威胁具有抵御替代品的位置因为:客户对品牌的忠诚减少试用新产品和转用其他品牌的诱惑*能够降低供应商的权力:**吸收供应价格上涨因素向客户转移供应价格上涨客户讨价还价的能力能够降低客户户权力因为真真正具有差异异的产品能够够减少客户对对价格上升的的敏感度。潜在进入者的的威胁有效的差异取胜能够在五力表现不吸引的的时候保持盈盈利能够阻吓新的进入者因为:新产品必须具有比现有产品超常的性能表现*或者虽然表现相似，但是价格要低得多。*行业内竞争对对手之间的竞竞争强度供应商讨价还价的能力替代品的威胁具有抵御替代品的位置因为:客户对品牌的忠诚减少试用新产品和转用其他品牌的诱惑*能够降低供应商的权力:**吸收供应价格上涨因素向客户转移供应价格上涨客户讨价还价的能力能够降低客户户权力因为真真正具有差异异的产品能够够减少客户对对价格上升的的敏感度。潜在进入者的的威胁有效的差异取胜能够在五力表现不吸引的的时候保持盈盈利能够阻吓新的进入者因为:新产品必须具有比现有产品超常的性能表现*或者虽然表现相似，但是价格要低得多。*对品牌的忠诚诚能够克服价价格竞争差异取胜经营营战略的主要风险客户也许觉得得为特殊性付出的成本太高，不值值得。特殊性的概念念也许不再为客户欣欣赏。竞争对手可以以通过模仿价值链学习如何建立立差异。3.4.2成成本领先战略略***柔性制造设备备和程序***将销售、研究究与开发和服服务的成本降降低到最低相对标准化的的产品产品特征为很很多顾客接受受最低的竞争价价格简化的生产或或运营程序严格控制生产产成本和行政政开支。监控由对外发发货商提供的的活动的成本本要求通过下列措施施持续地降低成本:建立有效率的的规模设施成本领先的经营战略基本活动支持活动技术开发人力资源管理理企业基础设设施采购管理内部供应运营或制造外部供应市场营销&销售服务边际收益边际收益有效控制成本本的管理信信息系统相对地较少的的管理层次减减少行政开支支简化的计划程程序以降低计计划活动成本本一贯地降低人人员流失造成成的成本有效地培训项项目改善工人人的效率和效效益将供应商的产产品与企业生生产程序结合合起来的高效效的系统资产购置的时间控制有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制制造技术和工工艺在降低成本的的生产制造程程序和技术方方面投资。建立原材料和和采购成本最最低的系统和和程序频繁的评价和和监督供应商商效益的程序序。与供应商的距距离越近越好选择工厂技术的政策组织学习能力力具有规模的订货订单与姊妹单位建立相互关联联关系成本领先经营战略中的的增值活动216.新材料7.向前的垂垂直整合8.向后的垂垂直整合9.改变与供供应商或10.客户的的地理距离按照需要重新设定价值链组合决定和控制成成本的动力怎样才能取得得成本优势1.改变生产产程序2.自动化改改进3.新的分销销渠道4.新的广告告媒体5.在间接销销售的地方推广直接销售售减低成本的选选择经济规模资产使用率使用资产能力力的方式价值链连接生产特性相互关联关系系-广告&销售-供应&运营或制制造-季节性,周期-订货程序序和分销产品特征表现(绩效)混合&多多种产品服务水准小规模与大大客户工艺技术工薪水平招聘,培训训,激励23怎样可可能减减少甚甚至取取消各各个企企业之之间的的联系系?1怎样才才能使使一组组相互互联系系的活活动重重新组组织甚甚至重重新安安排?三个关关键问问题怎样才才能使使活动动作出出更好好的绩绩效或或者甚甚至取取消它它?潜在进进入者者的威威胁供应商商讨价价还价价的能能力替代产产品的的威胁胁有效的的成本本领先先企业业能够够保持持利润润即便便在‘‘五力力’分分析认认为没没有任任何吸吸引力力的行行业行业内内的竞竞争对对手之之间的的竞争争强度客户讨讨价还还价的的能力力可以阻阻吓新的进进入者者如果:必须具具备成成本规规模花费大大量时时间才才能收收到学学习曲曲线效效益能够减减少客客户的的权力力:使价格格降低低到竞竞争对对手无无法达达到的的地步步，甚甚至至驱除除竞争争对手手。能够降降低供供应商商的权权力低成本本位置置有利利吸收收成本本上升升更加有有可能能通过过大宗宗采购购进一一步降低低成本本相对替替代产产品占占有有有利利的位位置:首先对对替代代产品品投资资购买潜潜在替替代产产品开开发的的技术术降低价价格，，保保持价价值优优势潜在进进入者者的威威胁供应商商讨价价还价价的能能力替代产产品的的威胁胁有效的的成本本领先先企业业能够够保持持利润润即便便在‘‘五力力’分分析认认为没没有任任何吸吸引力力的行行业行业内内的竞竞争对对手之之间的的竞争争强度客户讨讨价还还价的的能力力可以阻阻吓新的进进入者者如果:必须具具备成成本规规模花费大大量时时间才才能收收到学学习曲曲线效效益能够减减少客客户的的权力力:使价格格降低低到竞竞争对对手无无法达达到的的地步步，甚甚至至驱除除竞争争对手手。能够降降低供供应商商的权权力低成本本位置置有利利吸收收成本本上升升更加有可可能通过过大宗采采购进一一步降低成成本相对替代代产品占占有有有利的位位置:首先对替替代产品品投资购买潜在在替代产产品开发发的技术术降低价格格，保保持价值值优势竞争对手手避免与与成本领领先的企企业进行行价格战。这这样对对整个行行业有利利3.4.3基于于独特性性的战略略