项目部管理人员管理办法

工程项目管理人员管理方法第一章总则1．1为了进一步规范项目管理行为，全方向增强处目管理，推行精美化管理，使工程项目真切成为公司经济效益的源头，弘扬公司文化，提高公司形象，提高工程项目管理水平，特拟订本管理方法。1．2本方法所称工程项目管理是指签署《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘用、项目部组建、施工准备、施工、完工查收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理合用于本办法。1．5本方法是明确项目层和作业层的职责和有关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依照。1．7工程项目管理一定坚持公司是利润中心，项目是成本中心的原则，推行项目经理责任制和项目成本核算制。公司公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目完工后一封帐"。1．8公司公司主管施工的副总经理负责主持项目看管工作，分公司经理是本单位工程项目看管第一责任人。1.9在项目管理工作中要增强员工队伍建设，为工程项目的顺利实行供给强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应依照公司公司有关制度的详细要求执行。第二章项目管理策划2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有双方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把执行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯串在项目策划中，作为项目经理的管理依照以及项目管理人员的行动指南。2.3项目管理策划包含：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。项目管理目标策划，是展望和拟订项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确立。施工组织设计，对招标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完美。其编制和审批执行甘肃三建公司《施工组织设计管理方法》。项目经营策划，其策划是环绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效联合为手段，以增添项目利润为目的，对成本管理计划、二次经营举措和实行重要新技术及针对施工要点、特色、难点等内容的策划。2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要构成部分。2、4.1特别、重要施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；项目应当踊跃利用工程特色组织开发、创新施工技术和施工工艺，推行应用新资料和新设备，推行建筑节能和绿色施工；项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工次序，采纳先进的项目管理手段，科学配置资源，合理部署现场，经过多种实行技术方案的比较确立最优方案，使项目达到最正确的技术经济指标；以下需要大批进行设计、计算、仿真模拟种类的工程应要点进行技术方案的策划和准备工作：模板工程及支撑系统、脚手架工程高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳固与整体稳固性计算与验算；工程项目策划时要依据本项目的实质状况确立要申请加计扣除项目花费列表，以利财务账目的办理和技术资料的准备；施工组织设计中除主要的技术方案外，还应侧重以下几方面：——工期计划，起码还应包含以下内容：——条形图或网络图：鉴于业主的合同工期计划；——人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时——做出一个“近期工作计划（3—6个月）”，说明合同签署后近期的主要工作，包含人员、设备、资料进场、资料采买等；分包计划（假如有分包的话）；应有临建设备计划；——暂时施工设备的进场、散场计划；——临建设备地区和施工地区的水、电力计划和配水、配电系统；应做出一份计划使用的施工机械清单，包含设备性能描绘、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租借的、数目、使用限期等；应做出安全、健康、环境计划；安保应包含：员工身份辨别系统，现场的出入管理制度。应做出采买计划，起码应包含以下内容：——合格的供给商清单，并从供给商清单中选择供给商，并要供给供给商的报价、供货周期的优势等；——估计工程需要的主要采买清单，包含每个采买单签订日期和交托现场日期；——主要定单的催货和检验计划；——在采买计划里要有采买条形图（最好集成在P6中）；应做出设备、资料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应起码包含以下内容：——设备、资料的领取、查收、运输、保存、发放等程序；——设备种类、数目和根源，怎样运输。合同整合将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效范本，散发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，联合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有益的条款，概括能够打破的关隘，踊跃创建效益。全面研究合同，找准切入点——研究合同条款1）有益与不利合同条款剖析，要点对可调整合同条款进行剖析，确立二次经营工作方向。2）更改索赔条款是现场更改设计的要点性规定，能否有益，怎样变通执行，要仔细剖析，提出详细思路。第三章项目经理责任制3.1项目经理是公司法人代表在工程项目上的拜托受权代理人,是工程项目实行全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理一定在受权范围内履行受权,执行职责,担当责任。3.2项目经理一定接受公司公司的领导,对工程项目从动工准备到完工查收,实行全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,保证项目管理目标的实现。3.3项目经理的基本素质要求项目经理一定拥有建筑师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产查核证书，建筑师资质等级应与担当的工程类型和规模相适应。项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。项目经理应拥有优秀的职业道德质量,遵纪守纪,敬业爱岗,身体健康。3.5项目经理的主要职责代表公司公司实行工程项目管理。贯彻执行国家法律法例目标政策和强迫性标准,执行公司公司各项管理制度,保护公司公司的合法利益。在公司公司的受权范围内,全面执行施工合同、分包合同,全面达成工程项目质量工期成本安全等各项指标。主持编制项目管理策划书,仔细贯彻公司公司的三标管理系统文件,负责公司各项业务在项目上的贯彻执行,实时汇总、上报各样业务报表。依据合同规定的质量目标和工期要求,成立相应的质量保证系统和进度控制系统;依据工程的特色,成立安全生产保证系统,确实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。成立项目成本控制系统,组织编制项目成本控制举措,严格执行与公司公司或分公司签订的项目管理目标责任书,准时足额上缴公司公司的各项花费。增强合赞同识,增强各样合同拟订、签订和执行的全过程管理,防备合同纠葛的发生,接受公司公司的审计和查核。负责工程项目的完工查收和结算,移交资料,清理和办理全部债权债务。负责解决工程项目完工查收后的有关遗留问题,回完工程款,并做好保修时期的有关工作。增强管理,带好队伍,诚信经营,交流和协调好与业主、监理等外面关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,建立公司形象。项目经理一定照实、按期向公司公司（分公司）报告项目管理工作状况,接受公司公司（分公司）的监察和检查。3.6项目经理的权限有权提名组织项目班子,经公司公司（分公司）审批后构成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。有工程项目的生产、经营指挥权,分配并管理进入工程项目的人力、资本、物质、机械设备等生产因素。依照公司公司的有关规定,对项目内部详细的分派方案与分派形式有决定权。在公司公司的受权内,协调与项目有关的内外面关系,签订有关业务文件。6.5公司法人授与的其余权益。2项目经理部项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前成立，在项目完工查收、审计达成后解体。拟订项目经理部工作制度、查核制度、与奖罚制度。4.3项目部的运转4.4项目团队建设项目团队的分阶段建设项目形成阶段：主要依赖项目经理来指导和建立团队为共同的目标而奋斗，团队成员到达后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与公司公司、上司、业主、监理等需要磨合。团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经成立，成员经过认识、认识与互相定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。团队表现阶段：团队成员相互高度相信、互相默契，工作效率大有提高，工作成效明显。休整阶段：项目工作马上达成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；假如没有新项目，团队面对解散，要为团队成员下一步的去处考虑。项目经理部应经过改良工作环境、为成员供给培训与教育、表彰与奖赏、项目团队建设的检查与反应等连续培养团队的凝集力、战斗力。项目团队建设的标准团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和睦一致,项目管理高效运转;团队成员有合理的分工和合作;团队各层次拥有相应的权益和责任;团队成员有高度的凝集力;大家踊跃地参加团队建设,进而产生强盛的战斗力;团队成员互相相信,民主氛围浓厚,大家能够进行有效的交流;学习和创新能力连续增强。第六章项目外分担保理6.1工程施工外分包，是指项目部依照工程的详细状况，将总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给拥有相应资质、成建制的其余单位达成的施工活动。6.3工程外分包的原则：确因施工力量不足，不可以保证施工合同履约的工程。公司公司还没有获得专业施薪资质的工程。6.4合分外分包商的评论准则：拥有三级(包含三级)以上施薪资质，且能够知足分包施工要求的能力；各样证件有效齐备，包含营业执照、资质证书、安全生产赞同证、法定代表人的受权拜托书；近两年无质量、安全和其余重要事故；6．4．5专业分包商应拥有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员及特别工种作业人员，必需的机料具，专用工器具，必定的流动资本等；6．4．6与本公司或其余公司合作的业绩，合同履约信用优秀。信用包含：听从项目部协调解管理状况；遵纪守纪及信用。6.6工程外分包的基本要求项目部与外分包商一定签署书面分包合同，以明确双方的权益和义务，并依照分包合同的商定全面执行。未签署工程外分包合同，外分包队伍不可以进场，不可以支付预支、进度款。外分包合同发生重要更改的，项目部应实时(十五日内)将更改协议报分公司评审、存案。为保证外分包合同顺利执行，外分包商应供给分包工程履约担保(按分包合同价款5～1O％确立)。项目部对外分包工程的执行担保，可采纳抵押外分包商进入施工现场的周转料具、机械设备、专用工器具或抵扣部分工程款等方式进行。外分包商一定恪守国家工程建设的有关法律、法例和公司公司的各项管理制度，听从项目部的一致指挥、协调、管理和监察，按分包合同的商定对项目部负责，全面执行商定的义务。项目部一定增强对外分包工程的施工准备、队伍进场、现场施工、安全生产和交工查收等工作的管理。外分包单位一定按《劳动法》等有关法律法例要求，准时、足额发放农民工薪资，不赞同拖欠。项目部有责任按期对外分包单位进行检查、查核。6.7外分包工程的结算程序分包工程达不到完工查收标准，未达到分包合同规定的质量条款或有关遗留问题未办理，项目部不予办理工程最后结算。分包工程最后结算的工程量一定安全管理人员审察，并署名认同。

经项目部工程部门或施工技术、质量和项目部要将分包工程最后结算书上报分公司判定后，项目经理对分包工程最后结算署名并加盖项目部公章，方可进行分包工程结算。项目财务人员要依照分公司判定的分包工程最后结算书，办理财务结算手续，查对来往帐项，在扣除进度款、资料款、水电费和质保金等款项后，支付节余工程款。分包工程保修期满无质量问题后，再返还分包单位的质保金。6.8对外分包商的查核。对评论合格的外分包商实行动向查核管理，查核内容应包含：专业分包施工技术管理及施工能力、人员素质及持证上岗、工程质量和进度、安全管理、分包合同履约及信用等内容。外分包商有以下状况之一的，视为查核不合格：分包方的原由造成重要质量事故；违章作业发生重要安全事故；不可以知足工期的要求；合同发生争议时采纳不正当手段惹事闹事的；其余影响工程施工或公司公司信用和形象的行为。因外分包商自己原由发生管理混乱、工程拖期、出现质量问题和安全事故、已对合同履约造成较大影响的，项目部能够中断分包合同。凡查核不合格、裁减的外分包商，其余分公司均不得连续使用。一经检查发现，公司公司将追查有关领导的责任，并严肃办理第七章项目合同管理第八章项目成本管理8.1成本管理原则合同签署后，要依照全面估算管理方法的规定，第一进行“价成”分别确定合同总成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实行成本估算向现金估算的转变工作。项目部应当按工程部位、专业和成本项目进行成安分解，细化成本并拟订成本控制举措、落实责任，用目标管理法进行有效控制。项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权益相联合的原则，追求降低成本的门路，量力而行，以收定支。优化施工方案，科学合理组织施工，办理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合均衡降本增效。8.2成本管理依照。在仔细剖析施工合同的基础上，在综合考虑工程规模、复杂程度、施工条件、地区远近、工期长短和当地市场状况等因素的前提下，依照中标合同价与目标成本价分别的原则，参照同类工程施工的成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。8.3成本管理责任人及环节项目经理是成本管理的第一责任人，项目部应成立分工明确，责任到人的项目成本管理系统。第九章项目资料和设备管理项目资料管理项目部应依据施工合同的要求，对资料估算、计划、采买、检试验、分供方管理、查收保存、使用、索赔等进行管理。项目部应成立相应的资料管理制度，编制资料计划，并负责资料采买合同的实行。资料的采买应货比三家，择精选择资料供给商。项目部应依据施工进度安排，合的进场数目应保证均衡施工。

理组织资料、构配件的分批进场，资料项目部对进场的资料一定进行数目、规格和质量的查完工作，做好相应的查收记录和表记。进场资料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，禁止使用不合格的资料。项目部应安排适合的寄存场所，管幸亏库、在场资料，有防湿、防潮要求的资料，应采纳防湿、防潮举措。有保质期的库存资料应按期检查，防备过期。现场寄存的资料应按品种分区，有序堆放，表记清楚，防备发生资料的丢掉、毁损。要求复检的资料要做好取样抽检、试验和复检工作，做好资料、构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对波及构造安全的试件(块)，须经拥有相应资质等级的质检单位验测。成立资料检(试)验台帐，保证质保资料真切、完好、靠谱。新资料未经试验判定，不得用于工程中，现场配制的资料应经试配，使用前应经认证。要求复检的资料未经检验和已经检验为不合格的资料，不得投人使用。对业主供给的资料，一定按规定进行检验和查收，并实时办理有关手续。成立健全分类资料台帐，分类整理资料的质保资料和原始记录，做到帐、物、卡一致。项目部一定严格办理资料的出库领用手续，成立资料耗用台帐，记录使用和节超状况，有耗费定额的资料，一定拟订发料标准，推行限额领料，正确实时填写发料单。项目部应严格计量管理，监察现场资料的合理使用，做到工完、料净、场清，防备资料的损失和浪费，现场的节余资料应实时办理退料手续。项目部应按期对资料估算价与实质采买价、资料定额耗费量与实质耗费量进行对照剖析，并采纳举措，降低资料采买成本。项目部应拟订周转资料的保存和使用制度，增强周转资料的核算管理。资料员应与估算、成自己员共同搞好核算、结算工作。9.2项目设备管理项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备，检查考证其技术状态，做好检查记录，并成立项目在用设备台帐。坚持机械设备的强迫养护和准时保修制度，做好机械设备使用中的维修管理工作，禁止拖保、失修，以保持设备的过程能力。项目部应增强对现场在用机械设备的巡检，发现问题，实时解决。项目部应采纳技术、经济、组织、合同举措保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，降低项目的机械使用成本。第十二章项目进度管理12.1项目进度管理制度、目标、计划项目进度管理应以实现施工合同商定的开、完工日期为最后目标，经过计划、组织、协调解控制等手段，保证合同工期目标的实现。成立以项目经理为责任主体的进度管理系统，进度控制系统由内、外分包负责人、项目部专业管理人员构成。项目部应按施工合同的开、完工日期编制施工进度计划，施工进度计包含总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采纳工程网络计划技术。的施工进度计划应经过年、季、月、周施工进度计划实现。

划应项目工程动工前，项目部应仔细做好施工准备工作，做好施工总平面规划，增强现场总平面控制与管理工作。进行施工地区内的平面和高程控制网测设，在施工过程中对丈量工作进行控制，并做好丈量资料的成立与保存工作。12.2项目进度管理实行为实现总进度目标，项目部应成立健全项目管理的组织系统，设置工程管理部特意负责进度控制工作。经过对管理目标的剖析和论证，编制进度计划，按期追踪进度计划执行状况，采纳纠偏举措，合理调整进度计划。编制工作流程确立系统构成，经过会议的手段解决协调问题，详细有工程例会、专题会等。运用动向控制的观点进行方案比较和优化，合理使用资源、平面管理，提高建设质量。侧重工程网络计划中的逻辑关系，实现科学化管理。合理地选择合同构造，正确办理内外分包劳务分包的关系，提高业务水平。增强进度风险管理，减少风险损失量。一定考虑加速工程进度所需要的资源、资本因素，合理配置使用。12.3项目进度控制项目部应依据施工进度计划和作业特色优化配置人力资源，编制劳动力需求计划，劳动力需求经过劳务分包和专业分包来实现。项目部应付施工现场的劳动力进行综合均衡和动向管理，增强对劳务人员作业质量和效率的检查，力争均衡组织施工。对进度计划的实行进行常常检查，当发现进度计划执行遇到扰乱时，应采纳调整举措。依据形象进度对工程量、施工总产值、耗用的人工、资料和机械台班等的数目进行统计与剖析，编制统计报表。落实控制进度举措应详细到执行人、目标、任务、检查方法和考查办法。施工进度计划检查应采纳日检查或按期检查的方式进行，检查内容应包含：—期内实质达成和累计达成工程量；—实质参加施工的人力、机械数目及生产效率；—窝工人数、窝工机械台班数及其原由剖析；—进度管理状况及进度偏差状况；—影响进度的特别原由及剖析。在进度控制中，当发现资源供给时间不以能知足要求或业主供给的资源不可以知足施工进度要求时，应采纳举措或对同意的工期延迟及经济损失进行索赔。在进度控制过程中，当实质进度已偏离进度计划较大时，应实时调整，并编制调整后的进度计划。项目部应正确填写《施工日记》，成立按期工程例会制度，实时解决施工进度中存在的各样问题。第十三章项目质量管理13.1项目部的质量管理系统项目部应健全质量管理系统、保证系统，落实质量岗位责任制，建立专职管理部门和专职人员。项目质量管理应知足工程施工技术标准和规范的要求，应坚持“质量第一、预防为主”的目标和“计划、执行、检查、办理”的循环工作方法，精益求精过程控制。项目部应成立项目质量责任制和考查方法，项目经理是工程质量的第一责任人，应付项目质量控制全面负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。13.2项目实行过程的质量控制项目部一定严格执行国家现行的质量标准、施工查收规范及公司公司有关的技术、质量文件。项目部在工程动工前应仔细检查工程所在地自然条件、技术经济条件，编制合理施工组织设计，做好施工图纸的自审、会审工作，编制项目管理实行规划，并贯彻执行。单位工程、分部工程和分项工程动工前，项目技术负责人应组织有关人员做好技术交底工作，设计更改前也应做好技术交底工作。掌握现场原始丈量点位、基线、标高及施工控制网的数据资料，进行合适本工程项目特色的工程丈量控制、复测工作。项目部应成立资料、设备台帐，做好资料、设备的查收和表记、试检验工作，未经检验和已检验为不合格的资料（包含半成品、构配件）和工程设备，不得投入使用。对大型设备基础、主体构造、要点部位的混凝土工程，由项目部组织有关人员参加，进行联合检查并会签后，方可灌溉混凝土。工序控制应切合以下规定：施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检定为不合格的隐蔽工程、指定部位和分项工程，禁止转入下道工序；—施工作业人员应按规定经查核后持证上岗；—施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件要求进行施工；—工序的检验和试验应切合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺点应实时处理；—施工管理人员应记录好工序施工的实质状况。特别过程应编制作业设计，并经项目技术负责人审批，建立质量控制点，针对影响工程质量的各个因素采纳有效举措，保证工程质量。工程更改严格执行工程更改程序，经有关单位赞同后方可实行。13.3质量连续改良项目部应按期剖析项目质量管理现状，确立改良目标，实行选定的解决方法。项目部应控制不合格物质进入项目施工现场，禁止不合格工序未经处理而转入下道工序。对返修或返工后的产品，应按规定从头进行检验和试验，并应保存记录，项目部一定按规定保存不合格控制记录。项目部对出现的工程质量问题或不合格，应由项目技术负责人组织有关人员剖析原由，拟订纠正举措，对重要不合格或重要质量问题，一定实行纠正举措并对举措和实行成效进行考证。项目部应按期召开质量剖析会，对影响工程质量的潜在原由，采纳预防举措，对可能出现的不合格，应拟订防备再发生的举措并组织实行。对证量通病应采纳预防举措。项目部应按期评论预防举措的有效性。第十四章项目职业健康安全环境管理14.1项目安全保证系统。项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目部须设置1名项目安全经理，依据工程规模装备必定数目的专职安全管理人员，并持证上岗。项目部一定成立健全以项目经理为首的项目施工安全生产保证系统，安全生产管理系统人员包含技术负责人、专职安全员）各部门负责人和专业工长，按期召开安全会议，研究解决存在的问题。14.2项目安全责任制。项目部应成立健全项目各级安全生产责任制，安全生产责任制的内容应包含：项目负责人、施工生产、技术、质量安全、资料物质、租借、支部、工会、后勤等有关部门责任制中应明确其职责分工，确立其安全责任。项目推行分包的，分包单位也应参照以上内容拟订项目分包施工安全生产责任制。14.3项目安全管理目标。项目部成即刻须与项目分管单位及公司公司签署三项目安全生产目标责任书，项目部应付项目现场的安全工作拟订工作目标，管理标，对拟订的安全管理目标，依据安全责任目标的要求，把安全责任目标分解到落实到人。

方目岗，14.4安全管理制度。项目部应拟订项目部安全管理各项制度。项目安全管理制度主要包含：项目安全教育培训制度、项目安全交底制度、班组安全活动制度、安全检查制度、隐患整顿制度、项目分担保理制度、安全生产查核及奖罚制度、安全文明施工、标准化管理制度、消防管理制度、暂时用电管理制度、安全捍卫制度等并拟订各项安全技术操作规程，依据项目的实质状况对项目危险源进行辨别并加以控制。项目部还应做好工程所在地政府有关部门要求的安全资料基础上完美本项目部的内业工作，并成立以下安全管理资料档案—安全会议记录；安全活动记录；安全检查记录；—安全教育记录；特别工种作业人员持证上岗资料—安全技术交底记录；安全技术举措（方案）审批记录；14.5分包安全管理。项目推行分包的项目，项目安全管原由总包项目部全面负责，分包单位向总包单位负责，并听从总包单位对施工现场的安全管理。总包项目部需建立分包单位登记表，严格审察分包单位资质证书、营业执照、法人拜托书、安全生产赞同证等有关证照原件的合法性和实效性，并保存法人拜托书和加盖分包单位公章的证书复印件存案；项目部必须与分包单位签署分包合同或分包协议书；总包项目部须与分包单位签署分包安全管理协议书及安全许诺书，明确分包单位的安全生产责任和义务，提出安全管理要求，明确安全管理目标，对分包单位进行安全总交底，并认检真监察、查和落实。分包单位需建立项目专职安全管理人员，50人以上的劳务分包单位一定按每50人设1名专职安全员，展开平时安全管理工作，并接受总包单位一致管理和指挥。14.7项目安全教育培训管理。项目一定对项目管理和作业人员进行安全教育培训，并经考试合格方准上岗工作，未经安全教育培训的人员及无证特种作业人员不得上岗作业。安全教育内容应包含：故事例、施工任务的特色，施工安全基种作业安全知识，预防事故和紧迫安全

安全生产法律、法例、制度和安全纪律、事础知识，有关工种的安全技术操作规程，特救护知识，安全防备用品正确佩带和使用知识等。14.9项目危险源管控。项目部要联合本项目的实质状况，辨别本项目的危险源及重要风险，编制相应的目标、管理方案等风险控制举措，对各种危险源进行有效的控制。14.10应急方案管理。为防备和控制潜在的事故或紧迫状况，对其做出应急准备和响应，最大限度减少可能发生的事故和造成的结果，项目部应拟订相应的应急方案并进行评审，针对工程的实质状况实时进行事故应急操练。14.11劳动保护用品管理。项目部应增强员工劳动防备用品、器具和作业环境的管理，实时发放并正确佩带劳动保护用品，保护员工在施工生产过程中的生命安全和身体健康，预防职业病危害发生。14.12安全技术举措交底。项目部应实时编制防触电、防坍塌、防物体打击、防机械损害、防高处坠落、防火等方面的安全技术举措。项目部技术负责人一定实时组织向施工管理和作业人员及分包单位的有关人员进行安全技术交底，并保存双方署名确认的安全技术交底记录。14.13项目部安全监察检查。项目部一定严格执行国家行业标准JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》，装备必需的安全检查器具，增强施工现场各样安全防备器具及安全设备的管理，以保证各样安全防备器具、安全设备的完满有效。对项目的安全施工进行常常性检查，并做好检查记录，对施工中的不安全行为和隐患，要实时纠正并剖析原由，拟订相应的整顿举措并实时落实整顿状况。项目部对“三违”（违章作业、违章指挥、违犯劳动纪律）人员及违犯安全管理规定的分包单位，有权进行经济处分。管理的标准化管理标准化要求管理理念正确，系统完美，制度齐备，安全资料正确，实现标准要求的规范化、科学化管理。详细包含，施工现场应有健全的组织机构和完美的制度，现场应按规定配置与项目规模相适合的专职安全管理人员，成立健全管理系统，明确责任制度，规范用工行为，分担保理手续完美；各项制度（方案）、应急方案应与工程实质相联合，拥有较强的针对性、操作性，切合审批程序；覆盖项目的全过程和全体人员，表现过程控制和连续改良，实时填写各项检查记录；内业及信息化资料齐备切合要求。人员的标准化人员标准化主要包含对分包商准入体制标准化，对作业人员进入现场的规范化、标准化。对人员的基本素质、职责、全教育培训、技术交底等进行标准化要乞降管理。特种作业人员一定持证上岗，个人安全防备用品佩带正确齐备一致。设备的标准化设备的标准化包含对设备的出入场管理、安拆、使用、养护、维修管理的程序及制度要求。进入现场的施工机具设备的设计制造、采买（租借）、配置、使用均要实现标准化，各样施工机具、设备、设备、配电箱、柜标记齐备、摆放齐整、设置合理，三宝四口、临边、防备栏杆、防备网、防备栅等安全防备需尽可能采纳标准化、定型化的安全防备设备，施工用电一定严格执行三级配电、两级保护并做到一机、一闸、一箱、一漏。第十五章项目技术管理15.1项目部的技术管理应严格执行国家现行的施工技术标准、查收规范和公司公司的技术管理制度，在分公司总工的指导下，成立完美的项目技术管理系统。15.2项目部要仔细执行公司公司的《施工组织设计管理方法》。15.3项目技术负责人应执行以下岗位职责：主持项目的技术管理工作，主持拟订项目技术管理工作计划。组织有关人员熟习与审察图纸，主持编制项目管理实行规划（含施工组织设计及重要专项施工方案）。负责技术交底，组织做好丈量及其判定工作。负责设计更改、工程洽谈的审察、审批工作。d)指导质量检验和试验，判定技术举措计划并组织实行。组织各项技术资料的采集、整理和归档，参加工程查收，参加工程质量事故及安全事故的办理工作。负责科技示范工程的申报、实行、总结及参加查收等工作；组织有关技术人员进行技术攻关和技术创新，组织编制项目技术总结。g）负责组织技术、特别工种等人员的培训工作；15.4施工过程中发生设计更改时，项目部技术负责人应组织有关人员对设计更改进行评审，并对评审的结果署名确认后，保存书面记录。15.5项目部应将分包单位的技术管理归入技术管理系统，并对其技术管理进行全过程的控制。15.6针对工程项目的技术特色和技术要求，项目部应组织有关管理和作业人员进行适应性技术培训。15.7严格执行国家《工程建设标准强迫性条则》中的各项规定。15.8做好工程项目施工技术资料的采集和整理工作，使工程技术资料与工程进度同步。第十六章项目扫尾管理16.1项目扫尾管理是项目管理全过程的最后阶段，包含完工扫尾、查收、结算、决算、回访保修等方面。16.2工程项目扫尾阶段的管理应按以下程序挨次进行：完工查收准备；编制完工查收计划；组织自检，参加业主组织的现场查收；进行完工结算；移交竣薪资料；办理交工手续；回访保修。16.3项目完工查收编制项目完工计划:包含项目现场施工扫尾计划，竣薪资料整理查收计划。项目完工查收应具备以下条件:所有扫尾项目达成,工程质量经过检验合格,各样质量查收记录完好,工程经过安全和功能检验,各样测试运转记录齐备,施工现场达到工完、料清、场所清;项目竣薪资料整理齐备,填写审批签章手续齐备,无私自改正、假造和后补。一般状况下,工程项目具备规定的完工报验条件后,项目部应向工程监理机构递交工程完工查收报验单,提请监理机构组织预查收,审察工程能否切合正式完工查收据件。预查收经过后,以信函正式通知业主组织工程完工查收,提交工程完工查收报告。项目管理推行总承包模式的,总包单位牵头，分两步实行:第一步，分包单位对工程自检,自检合格，向总包