浅析中国民营企业管理的制度性困境 - 教育理论

浅析中国民营企业管理的制度性困境-教育理论中国的民营企业最大的管理弊病就是制度不合理，企业成立时间比拟短，开展过快，企业经营者不看重文化，也不把文化作为企业经营管理的核心，因此我们看到的中国民营企业如昙花一般，平均存活时间甚至不超过3年，本文中我将从制度学的角度出发，来分析民营企业管理缺陷。1.民营企业的生存现状现阶段，由于我国的根本经济制度允许非公有制经济共同开展，因此民营企业在国民经济构成中所占的比例越来越大，发挥的作用也越来越重要，有数据显示，目前中国民营企业已超过中国企业总数量的60%，是中国最大的企业群体，占全国GDP的份额超过50%。据民营企业蓝皮书中统计数据，中国每年新生15万家民营企业，每年倒闭10万多家民营企业；60%的民营企业在5年内破产，85%的在10年内消亡，平均寿命只有2.9年，这些企业所塑造的大多数品牌在不到3年内，在市面上毫无影响力或者销声匿迹。能够使企业如此的大起大落，最主要的原因还是在于管理制度的不完善，甚至可以说不及格。

2.民营企业管理制度的缺陷

2.1管理制度形式化，经验化

由于我国的民营企业一般经营者和投资者根本上都是合二为一的，因此在管理上流于形式，即使是制度制定了，在执行的时候管理者也会根据自己的想法去执行。

在深圳市，大多企业对新入职的员工有可以预支局部薪资的待遇，但是当经理人收到人力资源部寄来的预支款账单时，经理人会由于主观感情因素取消这项公司固有的福利制度，且不用经过任何的程序，这在大多民营企业中屡见不鲜，与其他国有企业或者是外资企业等相比，民营企业在管理制度上表现出更多的随意性、不足全面的制度化、标准化和程序化。

2.2管理层次人才资源匮乏

大多数的民营企业时不时的会出现“用工荒〞的问题，并且高层次的人才资源严重匮乏，由于薪资、福利、以及社会保障等方面达不到规范，因此民营企业的人力资源水平偏低，并且人员流动性大会导致公司各种资源浪费。

以深圳某企业为例，该企业全体员工有两千余人，本科以上学历大约有20人左右，仅占公司总人数的1/10，具体的以公司的人力资源部来讲，该部门有20人，本科学历以上的只有三人，其余根本是初高中学历，企业的开展，需要大量优秀的人才，管理阶层的低学历会造成企业开展的人才瓶颈，使得管理方式会越来越不适应壮大了的企业规模。

2.3管理模式家族化、情感化

由于中国的传统文化中很注重亲情，使得企业管理模式受其影响深远，当管理部门与生产部门发生冲突和矛盾时，制度就会完全失去效用，主要体现在以血缘、亲缘和地缘“三缘〞关系为根底的人际关系复杂化，亲信的使用、混乱的沟通以及内部利益冲突与权力争夺等因素使内部关系复杂。

2.4管理理念不强、企业文化不受重视

民营企业的大多数员工对自己所在的企业没有感情，对他们来讲公司就是赚钱的地方，除此之外，没有其他的意义。而企业的经营者对员工也是没有过多的感情，所以在制定规章制度时很少从员工的利益出发，而是从公司或者说是个人的角度出发，怎么样才能实现公司利益的最大化。

3.走出民营企业的管理制度的困境

民营企业开展过程中遇到的管理困境，本源在于企业主的观念与管理行为。要在管理困境方面有所突破，首先企业主的观念必须改变，其次是强化管理根底，即制度化管理取代人为管理，具体来说，就是建立明确的职责体系与清晰的流程，同时，制度的建立应遵循客观的规范，制度执行应标准，并透明化。

3.1建立健全各种规章制度，改革企业内部的组织结构

首先，企业内部建立健全各种规章制度，但在执行时必须严格遵守，谁触犯了制度就要受到惩办，才能做到有令即行，不能有例外现象；其次，将各个执行部门的权力进行分化，外资企业管理体制最大的特色就是方案部门和执行部门职责分开，方案部门占主要地位，这是我们民营企业需要学习的地方，将企业的方案与执行权力别离，有方案部门负责方案，生产部门进行执行；最后，管理阶层的透明化，标准化是理顺各种关系的重要保证。每个流程的清晰透明可以确保企业业务的有效发展。

3.2引进高素质的人力资源，重组企业内部的管理阶层。

人力资源是一个企业成功的最主要因素之一，民营企业要想开展起来，在人力资源上要从两方面入手，一方面要通过各种渠道引进高素质的人才，另一方面，培养基层员工晋升为管理者。深圳大多的民营企业管理阶层素质偏低，进企业之前根本没有大工厂的运作管理经验，学历也比拟偏低，因此，引进人才既能够提升管理阶层的高素质

，又能够激发员工们的竞争心理。3.3改革家族式管理模式，逐渐打消家族化家族制在民营企业建立初期确实是发挥过重大作用的，但是随着企业规模的扩大，它也成为了企业开展的最大妨碍。因此，改革家族式管理模式是走出民营企业困境的必然选择。具体来说就是通过各种方式让家族成员离开公司，激进式或者是渐进式，激进式就不必多讲了，主要是渐进式，可以先将家族成员在企业里边缘化，通过吸纳一些优秀人才代替家族成员的职位，将家族成员边缘到一些不算重要的职位上去，一点点的就打消了家族成员在企业的势力。

3.4重视民营企业的文化建设，真正做到以人为本

我认为首先要让员工们爱企业，对即将入职的公司产生感情，所以在入职培训时不仅仅是技能培训，还要对于企业的创业历程等人文方面也需要进行培训，这些都是在构建一个企业文化的过程；第二，真正做到以人为本，员工是一个企业的核心力量，因此企业更应该做到“理解、尊重、善待〞，有些老板认为只要满足了员工们的工资待遇要求够了，如果真是这样，又怎么会出现一系列的“富士康事件〞呢？这件事警示我们不要将以人为本变成一句空话。

不仅仅是在深圳，整个中国的民营企业普遍存在着一种现象，更确切的说是短少一种精神——文化，我们总在讲建立完善企业文化，可是却很少有企业主将其落到实处，希望中国的这些实干家们，在忙于接订单的同时，回头看看您所呕心培养的企业需要何种精神。

参考文献