民营企业如何进行管理与创新

1民营企业如何做好管理与创新庄健民随着经济全球一体化的开展，对企业经营者的组织要求会越来越高，尤其是对人的观察力、想象力、创造力等思维能力提出了更高的要求。随着市场剧烈的商品和效劳的竞争，实际上是人才的竞争和创新的竞争。管理的目的就是最大限度地发挥人才的积极作用，创新是通过不断学习，提高思维能力才能够得出的。有效的管理是任何一项商业活动成功的必要条件，管理，也就是通过和安排他人去完成各项任务的过程。民营企业从无到有，从小到大，起步快，它没有经过国营和集体企业的标准管理期，决策者把运作的主要精力放在资金、产品生产和选择、销售等几个方面，而无视了管理，导致了企业开展速度和管理水平的提升不成正比，拉大了距离，制约了企业的开展。随着企业之间的剧烈竞争，他们越来越发现最重要产业要素已经是人，如何管理好人是企业管理中最重要的问题，而不是财和物。我们经常思考中国的民营企业为什么总是长不大，可能靠机遇成长起来的比拟多，但真正靠打造自己的管理体系、建立牢靠的组织架构成功地做起来就非常难。

虽然非公有经济正在开展壮大，但我们很多的民营企业，还是在市场经济大潮中夹缝求生。它们大局部是科技含量低，劳动密集型；产品质量和数量全凭手工掌握；员工的文化水平低，素质相对较低；眼光短浅，看眼前不看长远。今天，我来研究民营企业如何做好组织管理和系统思考。主要有四个方面：一是为什么要管理？二是管理需要具备什么能力；三是怎样做好组织管理？四是企业决策者如何学会系统思考问题。上篇民营企业如何做好组织管理民营企业为什么要加强管理？企业要想实现利润目标和存在价值，不是单靠一个人就能完成的，必须要靠一个组织或一个团队来完成。如何完成开展目标？我们大多会问，企业为什么要管理？只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。因此，摆在我们面前的就有如下几个问题：什么是组织？什么是管理？什么是管理者？管理的范围是什么？管理者要做哪些事情？管理者有哪几个层次？1、什么是组织？我们把一群人的集合称作组织，这是因为这个群体都具有一定的结构，并去努力实现那些仅凭个人无法实现的目标。所有的组织都在力图实现一个特定的目标。例如；联邦快递公司的目标是以最低的主导价格提供准时的包裹投递效劳；索尼公司的目标是制造出最新的相机，而戴尔公司的目标是制造个人电脑。等等，并不是所有的组织都具有相同的目标的。当然，所有这些目标都附属于一个更高的目标，就是利润和市场份额的增长，因为它而是很多组织产生并为之努力。不管组织的特定目标是什么，管理者的工作都是帮助组织实现其目标。很多著名的企业和著名的产品，其业绩的获得不是来自老板，而是来自员工。成功的主要原因也就是公司老板为员工建立一个平台〔组织〕，并为这个组织的开展提供了良好的效劳和公平、公正、透明的工作环境。管理学的系统论观点，代表了这样一种方法，也就是通过在一个投入、转换、产出和反响的框架中分析问题从而解决问题。系统所涉及的可能是一个个体、一个工作小组、一个部门或者整个组织。那么，我们组织存在的目的，就是根据本组织建立的目的，通过投入、组织内部转换，产出是和消费需求的产品的过程。电投入金。是外指进填入到哈一个括转换犹的过言程中摆的人逐、财传、物亿、以冶及信妨息资万源。矮举例廊来说阵，在匆一个臭工厂移里，蜜投入播包括折工人如、根厂房潜设备伟、资颠金等池。嗽转换脾过程代。表通过而组织烂的技翅能和窃专业苹，虾将投胳入转柱为产能出的项技术听、加有工、谈生产硬和使忧消费候者满绩意的底效劳油行为传。辽产出掌。将料原料庙和投榜入转敏为服婶务、屿技术准和产折品等殊通过皮产出帮的产盛品和走效劳柔，将蓬使用素意见式反响垄回来头加以美改良辞和进梳一步英转换匙。怖环境仙：是欠指外精部和惑内部约的社末会和赛工作理环境榜，因歉为内畏外部礼的环脑境好身坏，丙直接晒影响永到组拐织的滩投入历、转吐换和塞产出殊的效沟果。认外部冒环境桐和内正部环堪境是邮可以捞相互位影响演的。货2、饮什么逝是管史理者涨？愉慌害确定假设管理伯者这损一术棍语的辰定义娇：管险理者虫是计经划、么组织仔、领薄导、兄控制皮人财宫物和备信息注资源关的分骂配，呢帮助责实现掩组织乘目标庆的人队。灶也可夏以说涂对别孕人的诸工作欢负有合责任春的人矿，都启应该匙把自扛己看学作是巡管理恶者。赢在我刃们企病业，绞管理洋者的街类型威主要颜有：膊总经黄理、渗部门幕经理山、产删品经才理、舱生产德经理营、事如业部括经理达、财宪务经伪理、厉区域捡经理颂以及紫工程祖和任申务小尝组的号经理乓等等爪。还钩有首浆席信担息官努、首捡席执睛行官但、总象裁、脸常务异董事库等，商他们董的共喇同之芬处在微于都侨对一多个群观体的捉整体吩工作本和整徐体工松作绩缩效负轨责，油这个且群体宅具有械共同场的目懂标和罚实现病目标赔的共皇有资腿源。三请诸邪位注数意，援这里菠是对弄整体行工作皇和整卫体工梨作绩内效负龄责，鹿不单斯纯是桌做，乌而且部要做捷好。究作为夺一个坛管理努者，移都必超须为屯组织录有效竭地发帖挥作落用而谋创造秒一种港良好冬地环舱境，回实现煮最终针目标坝。豪罗绩我们说在评呜估和搏考核壮员工尼时，敌对操脂作岗钥位的惜员工来是依再据岗席位说晓明书亮的内回容及嘉要求岁进行穗考核航，操载作岗箩位也氏称个谷体贡匪献者坏。但燃对管轰理者炎那么不叼同，蜓对管键理者筐的评貌估主盗要根象据管相理的航员工遭的工马作绩公效来很进行怀。善3、夫管理以者的反层次叶颠姻一个摊小型为企业处通常渐只有宏一个便管理系层次略，要蚂么是丛企业臣创始悦人要存么是葬所有耻者或低者执讲行者描。然堵而大拜型企眼业通提常远级不止叨一个季管理献层次届，不拉同的赞管理公层次妖具有辽不同小的目恒标、想任务往、责吐任和寸权威氧。

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菜名简称：去皮干豌豆汤上采用锅：10夸脱汤锅出处〔来源〕：斯莫克伊.乔的小餐馆上菜用盘碟：10盎司碗〔28.35克〕经理：格雷格.沃森分量：8盎司星期/日期：星期一/1998年12月21日烹调时间/适中：2小时配料加大量加工方法用工时间设备分量数目30准备：准备好所有的配料和设备10夸脱汤锅咸猪肉，剁碎14盎司用沸油快速炸一下咸猪肉炒锅油1.5盎司先后加洋葱和芹菜炒锅洋葱、蛋黄、剁碎18盎司用油煎一下，一直到洋葱变成透明色炒锅芹菜、剁碎，大蒜，剁碎6盎司1勺参加大蒜，油煎到发出香味烘烤一下，不要烤焦炒锅，烤箱面粉〔常用型〕4.5盎司加面粉做成乳酪面粉糊容量器皿大骨汤底

鸡水6盎司

大小不限240盎司参加水和鸡，开始炖汤10夸脱汤锅干豌豆，绿色去皮2磅参加去皮豌豆同上猪肉，烟熏火腿13/4磅参加火腿肉炖汤1/2小时干月桂叶3片参加干月桂叶，再炖半小，拿出火腿，去掉月桂叶。清理好火腿再放回汤中炖汤半小时加工和盛放程序：油炸面包小块7~10份适当加热一下汤，用8盎司汤勺盛到10盎司的碗中，上面放上油炸面包小块。45分钟10盎司豌，8盎司汤勺结束并上菜依照菜单核实桌号，防止错单掩这份闸菜谱脖在出子菜的顶质量匀和数船量上帖始终章是一愚致的洗。即昂使是派不同卫的厨勒师当绢班也帮无关裤紧要天，只始要他价们按岭照这谣份标围准化睛菜谱盖的流围程去哑做就礼可以轨了。驻5悦、为坦什么歪要管挠理留？随着剧烈竞争的日益加剧、商业模式日新月异，公司的选择不再是激进的改革，而是理性地服从事物开展的规律。〔1〕只要是作需要一个人以上的人来完成的工作，就需要有管理。唇魂筒〔2侮〕有受效而帐有远适见卓想识的后管理稻要求鼻在各上类企河业各脆级组冻织中悬，凡纤是对之别人景的工春作负异有使繁命的漠人，甚都应递该把设自己撑看作革是管岁理者乎。鼠筐但〔3赔〕在认一个胸组织倾的各舱级管掉理层字次之按间，绢在不啄同类命型的贱企业庸之间颠，具洗体情斩况可并能差茂异较梯大，枯他们递所拥臭有的兼职权咽范围织也不扩尽相巧同，挺他们漏所要举处理愚的问雨题也怕可能断差异爬很大仰，而般且各愈个主染管人崭员处针于不叨同的傍管理高位置径，他锣们都揉应该但为集昏体有周效地萌发挥颜作用劳而创劫造一于种良闯好地抛环境乱，实胆现最件终的变目标括。洗段矿我们绳可以垂从以狭下几杜个方蝇面看族管理盟的需译要：箩●捷知识浙是价链值的碎杠杆章，把慢知识灶转化树为产舅品需显要管水理

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管理需要哪些能力？大致需要决策能力、沟通能力、方案管理能力、协作能力、战略行动能力、区域意识能力〔全球或区域〕、自我管理能力、本钱核算能力等。1、决策能力。决策是人们为实现一定的目标而制定的一个或假设干个行动方案，需要进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。〔1〕决策是行动的根底。即预测这项管理活动要解决什么问题，到达什么目的，为了到达目的，有哪些方法，这方法当中，哪一项比拟好？没有决策也就没有符合理性的行为，管理的首要职能是决策。〔2〕决策有明确的目的。决策是为了解决某一个问题，或者是为了到达一定目的。需要解决的问题是十清楚确的，不是纷乱的，也不是模棱两可的。要到达的目标必须有一定的标准，可以定量或具有可比性，并在最终衡量中确定其结果。〔3〕决策有可行的方案。决策有可行的方案，决策必须面对两个以上的可能性或可行方案。每个方案都具有以下条件：一是能够实现预期目标；二是各种因素都能定性和定量分析；三是无法控制的因素，也能根本上预测出实现的概率。决策的前提是寻求假设干个可行方案。〔4〕决策要进行因果分析和综合评价。每个实现决策的目的的可行方案都是对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生某种消极作用和影响。因此，必须对每个可行方案进行综合分析和评价，确定出每个方案的实际效果〔包括经济、社会和组织管理等各个方面的效果〕和可能导致的潜在问题，以便更全面地比拟各个方案的优劣。〔5〕决策要经过方案的优选过程。决策最终要从假设干可行方案中选择一个较为合理的方案。这个合理方案未必是最优的，但它必须是能够实现决策目标的诸方案中最理想的方案。从决策的内涵可以看出决策在管理活动中的重要地位和作用。它是贯穿管理活动过程始终的根本活动，是管理的首要职能。是执行其他管理职能的前提。决策的正确性和和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和开展。2、沟通能力。沟通能力是一种能够有效地转换和交换信息和想法，从而达成与他人之间的相互理解的能力而产生共识和统一。由于我们管理得主体就是将工作交由其他人来完成，所以沟通能力对于有效管理是必须的。这种能力包括：〔1〕非正式沟通

●通过寻求反响、倾听和建立互动的谈话来促成双向沟通●能够了解别人的感受●和他人建立牢固的人际关系通过非正式沟通，管理者建立了一张相互联系的社会网络。在我们中国也会称作是“关系协调〞或“公关〞，在一个儒家社会中，通过非正式沟通维系社会关系网络对成功来说非常重要。所以，当我们中国的企业领导被问及什么因素对于企业的长远开展最重要时，“关系〞是大家首选的答案，国家的领导者也是通过这种频繁的非正式的沟通奠定了组织内外通力合作的根底。〔2〕正式沟通

●及时告知人们相关事件和行动●发表据有说服力和影响力的演说并且妥善处理问题●利用计算机资源的多样性简明扼要并有效地进行书写正式沟通的场合中，沟通能力对于有效的管理来说也是非常重要的，是大家能够及时了解各种决策、动态和信息以及某个工程的动态，和阶段性的开展目标等，不管和公司执行阶层、专业人士、股东还是社区代表，具有较大影响力的公开言说适用于发布股东所关注的事件，从而呢光能够提高公司的声望。正式沟通也会发生在更加个人的层面，比方说在和供给商或者客户谈生意的时候。〔3〕谈判

●基于不同的角色和资源为团队利益进行有效地谈判●擅长建立关系并且能够对上级施加影响●能够果断公平地处理下级的问题有效的沟通还包括谈判，当合公司以外的机构意见有分歧的时候，需要与对方据建立一致目标以及到达目标所需的相互承诺，就要通过谈判来解决。善于谈判的管理者，从中发现那些相反的意见以及应对这些不同意见的方法，建立共识。此种方法不仅对外，在组织内部也适用，利于决策者、管理者及下属。管理者还必须能够通过谈判为其下属争取资源并且解决股东之间争论。沟通能力不仅仅指使用某种特殊的沟通媒介，也就是说，好的沟通包括面对面的交流、准备一份正式的书面材料、参与一个全球会议、向很多听众发表演讲，或者是通过电子邮件对一个成员或分散在各地的工程小组进行协调等等。沟通不是指你对其他人所做的事，而是指你和其他人一起在做事情。沟通有正式和非正式的，是一个动态的双向的过程，这一过程包括了你从他人那里接受信息以及你想他人传递信息。沟通除了说和写之外，还包括倾听、观察身体语言以及猜想人们有些时候谈话的弦外之音。我们所谈到的这几种管理能力中，沟通能力是最根底的。在管理行为中，你必须学会通过书面、口头的或者非语言性质〔面部和表性、肢体语言〕的沟通方式向别人来表达你自己的思想，并且也能理解别人的意思，否那么你就无法有效地使用其他能力来共拓他人完成工作任务。你也无法有效地管理这张将你和组织内外联系起来的巨大的关系网络。一线的员工由于年龄层次不同、工作经历不同、性别不同、专业技能不同、文化背景不同和种族的不同，采用简单的沟通能力已经远远不够，这也要求管理者的沟通能力和综合素质要高。毕竟，有效的管理就是在这个全球竞争力剧烈的市场中促使所有的员工都能竭尽全力，发挥自己的聪明才智和力量。上级认为比拟重要而下级没有觉察上级认为比拟重要而下级没有觉察能够达成共识的局部下级认为比拟重要而上级没有觉察下级认为比拟重要而上级没有觉察如上图：上下级之间没有达成共识的局部，需要靠沟通来解决。越战期间，美军官兵矛盾非常深。据美军自越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18％。也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队〞活动。其中重要的一条，是如何建构融洽的官兵关系。他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，学习的主要内容是“谈心谈话“，甚至照搬了解放军的一些具体做法。比方，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想和生活问题；要求军官、军土与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导〞和“感化〞……沟通的目的就是通过谈话相互了解个人或组织的动向，达成思想统一、认识统一、行为统一，保证组织目标的顺利实现。3、方案和管理能力方案管理能力涉及决定需要做什么工作、怎么做、以及配置资源、监督过程，以确保完成任务。这是管理者一项具体的根本功。这个能力包括：〔1〕收集、分析信息并解决问题。作为一个管理者，必须每天要通过网络、客户、下属、社会、生活、环境等方面提取和分析相关信息，发现涉及本企业的问题，提出解决方法。●收集信息并利用信息来发现征兆、问题，以及其他的解决方案；●参考信息，比照本企业，及时做出有利于本企业开展的决策；●通过获取的信息，预测企业行为可能产生风险和结果。〔2〕方案并组织工程。学会自己分析和组织员工弄清各项工作目标、讨论资源的配置以及达成关于最后的期限的共识。每天大约将工作时间的40%与员工和客户一起研究有关内容；25%的时间通过网络和媒体获取本行业的管理经验和信息，10%的时间接听，剩余的时间来处理文件。因为面临的问题和时机要远远多于他实际的处理能力，管理者要组织员工按照工作目标及进度发现问题解决问题。●制定方案和实现方案的步骤以有效达成目标；●分派优先实行的任务并下放职权；●能够确定、获取、组织有效的资源以实现任务。〔3〕时间管理。所以，管理者需要管理好时间并向下级授权。●能够同时处理不同的问题和工程，但又不至于自顾不暇；●制定并遵照时间表，并能够根据需要进行调整；●在时间压力下仍能有效工作。〔4〕预算及财务管理〔本钱意识〕●能够看懂预算、现金流、财务报告以及年度报告并能不时地利用这些信息来调整决策；

●保持准确而完整的财务记录；●为下属制定预算方案，也能够在上级既定的预算方针下工作；●对每一项工作和工程的实施，都要善于进行本钱分析，决定取舍。〔5〕熟悉和掌握法律法规的能力，使企业的行为更合理合法。4、协作能力每一个组织都不能独立于生活和环境之外，在整体上需要相互依赖而各自的工作又相互独立的小群体，完成任务需要一种协作能力。我们在这里着重讲组织的内部协作能力。管理者要想有效地利用团队来提高绩效，可以通过以下途径：〔1〕正确设计团队

●制定明确的目标以鼓励团队成员的工作●基于不同的观念和所需技能的价值配备团队成员●确定整个团队的责任并且恰当地把任务和责任分派给成员个人〔2〕创造一个相互支持的团队工作环境

●创造一个协作环境，在这个环境中有效的协作能够得以成认、鼓励和回报●协助团队确定并获得实现其目标所需的资源●在团队成员学习过程中作为一个指导、参谋和良师益友给予耐心相待。〔3〕恰当管理团队动力机制●了解团队成员的长处和短处，并且利用其长处完成团队的整体任务●将冲突和异议至于公开并借此提高团队绩效●增加相互信任〔4〕与周边关系协调获取支持●协调好政府及主管部门的关系●协调好同行及效劳单位的关系●协调好社区的关系任何管理得最好的公司都是以团队方式来组织员工的，它的最明显的好处在于除了降低缺勤率和提高产量之外，还可以提高为客户效劳的水平，增强内部的凝聚力。美国的西南航空，至世界上著名的航空公司，它以低本钱运作，获得最好的效益，得到乘客和业内的认可。他们的地勤组能够飞机降落后１７分钟之内对飞机装卸完毕。西南航空的员工不管自己的具体工作是什么，都会齐心协力地帮助乘客装货和卸货，如果有必要的话，飞行员和乘务员以及任何一个在场的人都会全力投入，从而能够保证飞机准时起飞。一个组织会有领导〔管理者〕和操作者，遇到问题不能把领导与成员区分开来，管理者既能随时起到领导作用，也会对成员给与支持并创造条件，即使在一个没有指定的领导者的时候，每个成员也能够和其他成员合作完成任务。同时，企业的开展里不开周边关系和社区的支持，作为周边关系协调协调也很重要。在我们中国有一句俗话：“不能关着门朝天过〞，意思是说，你不能把所有的路子都堵死，从天而降。5、战略行动能力理解组织的总体目标、任务、价值，确保管理者和员工的行动保持一致，这就需要一种战略行动力。战略性动力包括：了解行业情况、了解组织情况、采取战略行动。战略性不光是组织决策层考虑的问题，而是全体员工都需要明确的事情。战略是随着市场和组织内部的情况发生变化而改变的，外部市场的变化也可以促使组织内部的变化。了解整个行业的情况并能够准确地预测阻止战略开展趋势的管理者和员工能够为组织的未来需求作好准备。“了解行业状况〞，就是要了解公司所在行业的总体状况、开展趋势、存在问题以及本组织在行业内的位置等。同时，管理者要全面熟悉本组织的状况，把组织看成一个相互关联的系统，不能单独拆分开看。了解组织能力，包括了解各个部门之间如何相互联系，以及其中一个部门的变化可能会影响到哪些部门。一个具有良好战略行动能力的管理者能够诊断并评估可能遇到的不同类型的管理问题。尤其是高层管理者，需要具备这种战略行动能力，对组织环境中的变化做到先知先觉，并做好准备。〔1〕了解行业情况●了解整个行业，并且在行业环境发生变化并产生危机或者机遇的时候能够很快意识到●及时掌握竞争对手和战略伙伴的行动●能够分析整个行业的总体开展趋势及其对未来的影响〔2〕了解组织状况●了解股东所关心的问题●了解不同战略措施具有的作用和局限●了解所在组织的利弊〔3〕采取战略行动●优先处理与公司总体任务和战略目标相符的事项并做出决策●认识到其他战略的挑战性并记录在案●确立实现战略所需的战术目标和操作性目录6、区域〔全球〕意识能力

在某一个具体的国家或地区的成长和受教育过程中，人们自然而然地形成了自身文化背景以及对影响自己生活和处事的各种因素的理解。这些因素包括地理环境和气候条件、政治过程和政治导向、经济体系和开展趋势、历史、宗教、价值观、信仰以及当地的风俗习惯。随着商业活动的开展，经营范围将突破区域和国家，走向全球，许多管理者至少要了解你经营区域或国家的文化。对于一个必须跨文化开展业务的管理者来说，仅仅了解其他文化还不够，正确的态度和技巧能将这些知识转化为实际的效益，并对文化差异性的开放态度已聚集对文化的敏感性是至关重要的。“开放性和敏感性〞包括成认文化使人们的思维和行为产生差异。你不能假设每个人都和你想的一样做的一样，也不能想当然地认为每个人都能理解你的观点。其次，开放性和敏感性意味着积极地思考其他文化与你的文化有怎样的差异，并检视一下你的文化如何影响你的行为方式。对其他文化的了解以及对文化差异的一种开放和敏感的态度，是你和有其他文化背景的人一起工作的根底。在任何一种文化中，正确的语言、礼节以及谈判的技巧都有助于开展积极有效的工作关系。基于世界上文化种类繁多，而且也很难预测哪些文化对你来说那个最重要，你必须要培养你的全球意识。由于语言和文化的差异，企业组织必须考虑在区域市场和国际市场上销售产品的名称、生活习惯、不确切的翻译带俩的副作用等。世界各地的管理者们并不具有同样的文化背景，全球化的管理者必须了解其他社会宗教、语言、价值观、思维方式、法律和伦理。了解了其他文化背景中形成的行为有助于你采取最恰当的行动，保证你的经营行为的正确合理。〔1〕相关文化知识及相应的理解●及时掌握世界上政治、社会以及经济的开展趋势和事件●了解全球性事件对于所在组织的影响●了解一种以上的语言并能够流利地利用这些语言进行阅读和交流〔2〕文化的开放性和敏感性●了解民族、种族和文化差异的特性，城市客观地对待这种差异，保持开放性●对文化含义比拟敏感，并能够迅速适应新环境●与其它民族、种族和文化背景的人交往的时候恰当地调整自己的行为。〔3〕系统思考问题的能力7、自我管理能力在任何情况之下，无论是逆境还是其他，管理者都能够认真地对待自己的工作及以外的生活，保持良好的职业道德，这就需要自我管理能力。自我管理能力包括：正直道德的行为、个人动力和适应能力、平衡工作和生活、自我意识和开展潜力等。优秀的管理者根本要花上40%的时间来管理自己，管理自己的道德观念、性格、原那么、目标、动机以及自己的行为。所有的组织都期望自己的员工具有“正直、道德的行为〞。很多公司在招募新员工时，更关心的是员工的正直以及对工作兴趣，而不是他们的专业技能和天赋条件。当你面对个人、家庭、环境等与工作职责发生矛盾的时候，如何服从工作职责？这就需要你的职业道德意识来支配你、约束你。〔1〕建立组织和个人的愿景，并全力以赴●具有强烈的事业心和责任感，有抱负、有动力去实现目标●努力做好工作●面对挫折和失败的时候能够坚决不移●善于借水行舟以提高自己并弥补弱点●善于总结工作和生活的经验〔2〕良好的道德行为

●坦诚正直、表里如一、公正公平的行为特征●勇于成认错误●敢于对自己的行为承当责任〔3〕善于沟通，并能鼓舞人心●正确行使管理职责，为组织创造良好的环境气氛

●善于与员工沟通，交流工作中的看法，统一认识，统一步伐●为员工效劳，解决他们在工作生活中的难点●较高思想政治工作能力，注重“团队领导术〞

〔4〕具有较强逆境商●坚忍不拔，能勇于挑战●面对困难和压力，敢于迎难而上，发现问题解决问题●具备稳定的心理素质〔5〕善于学习创新他强调，领导人必须很好学，且能得人心，要有感动人心的能力。

要注重“团队领导术〞〔6〕平衡工作和生活●在工作和其他生活事务中找到合理的平衡点，那一方面也不无视●保持生理和心理健康，利用有效的途径排解所承受的挫折，减轻压力●正确评价和建立自己的工作目标和生活目标8、自我意识和开展潜力●善于借水行舟以提高自己并弥补弱点●善于总结工作和生活的经验做好这些工作，需要你的“自我意识和开展潜力〞，要吐故纳新，因为现在的知识更新非常快。这包括学习工作经验和自我学习两个方面。学习工作经验呢光能够直接提高你的当前的工作绩效，并为你以后开展和晋升做准备；另一方面，自我学习有助于你在你喜欢的工作中做出明智的选择，甚至在没有晋升时机或逆境中寻找工作的快乐和乐趣。

要善于利用组织提供的培训时机，好的管理者就是对新知识和新技能比别人学习的更快。如果我们在管理中无法提高自己的这些能力，就会成为一名脱节的管理者。所有，当我们的管理出现问题时，大多是这样：〔1〕面临较为复杂的人际关系，没有能力领导一个团队〔协作能力差〕；〔2〕缺乏学习能力，不能继续开展和适应新形势的需要〔自我管理能力差〕；〔3〕无法实现工作目标和绩效(方案管理能力差〕；〔4〕目光短浅〔缺乏强烈的战略行动能力和全球意识〕。三、怎样做好管理获取资源、组织资源并通过其他人来实现目标的过程，就是管理的过程。这是一个动态的过程，在面临新的商业竞争的时候尽力做好管理工作，不是一件容易事。人在变化、周边环境和条件在发生变化、生产技术在变化、销售的产品和消费心理在变化，政策和规那么也在发生变化，那么我们的管理思想和方法也要随之而变。

如果一种管理实践获得了成功，那么它们的应用也会随之扩散到越来越多的组织中去，知道一段时间以后成为普遍认可的管理方式。目前，中国民营企业有三个弊端：急功近利、自以为是〔专制〕以及对管理的过度控制或者失控。在中国的企业，管理很累，在管理最累和最头疼的事恐怕就是如何管“人〞了。这是认为中国传统文化的影响，做人很累，做人很含蓄，导致了我们的管理也很累，也很含蓄，中国人很讲面子，你在管理中没给员工面子，他甚至会对你恨之入骨；管理是依照标准明示什么该做什么不该做，但是中国人的含蓄又阻碍了管理的执行。所以，在中国管理很难。西方国家的的管理主要是做事，中国的管理主要是管人。中国的管理会有很多灵活性，西方的管理会死板一些。体会中西方管理的差异，文化的差异我们的管理不是现代企业制度中的以制度管理岗位，而是用人来管理人。管理：管，是依据一定的规矩和标准，强行要求被管理者去执行；理，道理、理清思路，教育引导。就是说，管理的过程是理在先，先向被管理者讲清道理，告诉你为什么要这样做，然后依照标准去执行。也可以说管理是互动的，而不是单方被动的。〔一〕、管理就是效劳，企业不存在官本位一个组织建立的目的，就是需要做那些平一个人无法完成的工作。也就是说，集合团队的智慧，人多力量大。首先，老板和管理者不要认为自己很聪明，在决策上可以取代一个集体；总经理和管理者，肯定是员工中的先进分子和佼佼者，但绝不是集体智慧的替代者，要把自己定位于组织中的一个员工。在管理中不能把一个个员工看作是独立的人，系统起来要把一个个员工看为时一个整体，一个组织，就是如果你能把一个企业组织得像一个人一样去工作，效率是最高的。在中国的管理主要考虑依职权来管人，西方的管理是针对组织而言，以制度管理岗位。中国的企业离不开个人魅力，这是我们的经济根底和企业管理水平较低所决定的。其次，做企业不是做官，而是为你的员工做好效劳工作。把企业当官做，肯定要有出现问题。我的一个朋友，原来是一个做流通，后来财富积累到一定程度，就投资数千万元办了一个工厂。钢结构事例〔二〕造就管理气氛，建立正确的员企关系造就管理气氛是企业中很重要的工作，这个工作包括对员工的观念培训、树立正确的员企关系、培养员工的契约意识、建立公司的工作流程和考核制度等。我觉得我们在管理过程中最重要的事情有三件：第一个，决策者和管理者必须是为本组织的员工创造更好的工作条件的效劳者和教练员。管理者的首要任务不是管理员工，是为你的组织中的每个岗位创造更好的工作环境和条件。首先，你要成为模范遵守职责的员工，做好表率，面对制度和流程、职责，必须无条件服从。因为这些文件是你自己批准执行的。其次，你必须注意工作方法，把工作中的事情明朗化，不要把一些腐败现象引入到企业。例如，某一个小企业的老板，年产值在300万元左右，员工仅有十余人，他却采取了员工相互打小报告，相互间监视，的手段管理，却搞得人人自危，一盘散沙，到后来成了全体员工对付老板。使一个很有前途的企业，多年举步艰辛，徘徊不前。再次是用开展的眼光看待问题，不能只看眼前。第二个是要让每个员工了解并理解企业的战略开展目标，了解和明确公司的制度。这个目标中，最重要的就是如何兼顾员工的利益，考虑到员工的开展，因为这是员工到企业来工作需要的共同努力的方向。这个目标也就是企业和员工的共同愿景。企业必须经组织和员工的目标达成一种契合，使员工在这个组织中通过开展到达自己的人生价值目标，组织通过员工的自动自发的努力工作和集体智慧，尽快到达企业开展的目标，才能实现共同愿景。这个目标不单纯是为了挣钱，是要建立一个更长远的可让管理者和员工愿意为之奋斗的目标，有一个共同的价值观。员工，在企业内提倡什么，反对什么，必须明晰，要有一个做事的标准。制度的建立是为了鼓励员工最大限度地发挥创造力，更好地标准员工工作过程。制度的定义要简洁明快并细致，让每一个管理者可以更好地操作和执行。对违反的行为必须要依照制度进行标准，执行得力的必须要给与奖励。第三个是对员工加强在职业道德标准、生活态度、世界观和价值观观等方面的引导，建立有利于企业开展的个人哲学和企业文化的建立，明确地知道这个企业倡导什么，反对什么？

大家都听说过中美合资的北京吉普。美中合资，给中国人带来了什么？最有价值的不是引进的美国Jeep车，也不是他的管理模式，而是一种管理理念，这种理念归结为一句话，就是团队精神。美国人管理公司程序是非常明确的，这个团队不会因为一个人的去留而受到影响，不会因为人的变化而变化，比方说出差费，比方说对一个人的奖励，比方说13个等级，不会因为总裁艾柯卡消失了，又上来第二个艾柯卡，公司就会出现混乱，非常稳定。这个成功的经验就说明，在一个组织依靠的是以制度管理岗位。在北京吉普公司的中方管理者经过将近二十年的美国管理方式的熏陶，学到了很多东西，也就是在学习现代化管理。由于中美文化的不同，其思维观念还是会产生剧烈得碰撞。在一个数九寒天，公司正在开董事会，突然冲压工厂罢工了。其原因很简单，就是因为厕所实在蹲不下去了。令人震惊的是美国人立即停止会议，带着所有的董事会成员到厕所去看将究竟发生了什么事情。他们在五分钟之内赶到了厕所，没法看了，臭气熏天。美国人说了，我们今天董事会就讨论怎么改造北京吉普的48个厕所。美国人讲，我们亲爱的中国先生们，工人连厕所都上不了，他们能出高质量产品吗？紧接着的第一个举动就是花了一百万改造工人的厕所。以后公司在考察配套厂、建立评选机制的时候，中方管理者会悄悄地遛进工人的厕所去看看。因为一个企业的CEO办公室、会议室装修得再好也表达不出什么，而车间工人的生活间、厕所才可能代表企业管理的真实水平！美国企业管理者强调管理的理念、方式的上下贯穿、一致性和连续性，主要是为了表达团队精神，这也是任何一个企业组织都应具有的管理思想。企业的开展核心是团队，根底是比拟科学标准的制度。注重发挥员工的积极主动性，坚持自我超越，是员工管理的重点。企业员工往往是最复杂的，多元的，最敏感的。员工希望通过自己的辛勤工作和对企业的忠心，有权了解企业的最新信息和动向，长期工作培养出了员工强烈的主人翁意识。因此，制定有关管理制度，使员工成为公司决策的重要组成局部。这样才会使员工把公司和个人联系在一起。第四，企业的决策者必须重视员工的利益。员工参加这个企业的初衷是为了生存，为了赚钱，为了通过劳动获得物质的回报。如果这家企业无视了员工的物质利益，不能与员工分享企业的成果，是注定做不好的。一个优秀的、具有竞争力的组织，是能够为组织成员实现梦想，并凝聚组织成员合力的。2003年社科院曾经搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情〞选项下，90%以上的职工填写了“按时发放工资〞。试想一下，一个连工资都不能按时发放的企业，能指望员工尽力为其工作吗?员企之间是不是相互觉得值得。再者，我们企业的员、企关系的紧张，很多决策者把它归究于员工的素质不高；员工也抱怨决策者的吝啬或者严格。我们应该这样说，员工进入企业之后，素质不高的主要原因在于企业，为什么不培养教育员工？我们在抱怨员工素质不高时，是否实现分析企业的制度是否公平公正？是否有良好的企业气氛？是否制定了切实可行的员工开展制度和奖惩晋升机制？是否有好的企业文化?员工在抱怨公司时，是否首先检讨和反省自己是否能够按照职责履行职务？〔三〕管理是统一不是对立一个美国的老板在电视上说：“如果你一提高工人的工资，你的公司就要破产，那只能说明你的企业太缺乏竞争力，根本不应该存在，被淘汰掉反而对经济有好处。〞这话道出了经济开展的宏观真理：如果企业可以靠“自由〞地压低工人的薪水来维持竞争力，这样的企业就会被超低的劳动力本钱娇惯坏了，不去考虑提供管理水平和开发新技术，永远在低端产业徘徊。有一家钢结构生产加工行业，其规模和产业环境不错，但是从开始组建到结束企业的生命大约只用了七个多月的时间，便靠将工厂租赁给他人度日。其主要原因就是决策者不懂管理，凭个人的主观意志决定企业的任何事情。当企业没有订单的时候，没有发挥员工的集体智慧，而是通过克扣员工的工资，降低待遇，来减少本钱开支。于是，员工产生了负效应，在氧气切割和焊接中，增建了数倍的本钱，导致企业在短短七个月内关闭。有一位熟悉的朋友，，企业作的不大，员工不多，他在管理中采用员工互相监视，喜欢打小报告，结果把员工队伍搞得很乱，人心背向。同理，中国的经济要真正具有竞争力，中国人就应该变得更贵一些。根据目前中国经济的开展速度，除了良好的福利外，中国工人到2021年的平均月薪应该到达四千左右，兴旺地区那么应该更高，沿海大城市应该到达五千以上。如果企业支付这样的工资后赚不了钱，这样的企业就应该被淘汰。如果这样的企业不仅不被淘汰，反而成了主流，那么只能说明中国的企业太无能，中国的经济也必将丧失长久的竞争力。企业的“钱〞不是靠钱挣来的，是靠人和信誉挣来的。确立理性精神，理性战胜感情时，企业决策就正确，民营企业所有失败都是反理性行为的结果。而且，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢〞的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。〔四〕管理的流程和步骤管理的过程，主要是控制的过程。方案、组织、领导、控制组织〔动词〕：安排和带着分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性。组织〔名词〕：集体中或整体中由许多形态和功能相同的细胞按一定的方式结合而成的单位，或按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。方案：工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。领导〔名词〕：担任一个组织的负责人，也称领导人。领导〔动词〕：率领并引导团队朝一定方向前进。控制〔动词〕：把握住不使其任意活动或超出规定的范围，保证企业行为在管理和控制的幅度内，以最小的代价和最低的本钱运作。1、依据企业生产或者销售需要建立下一级组织2、制定层级组织的职责，依据本组织的需要划定岗位并制定岗位说明书3、根据全企业以及各个分级组织的任务，制定生产、销售、管理的各类流程4、为确保流程的正确实施，制定有关规章制度5、加强监督和考核，确保制度、流程得以正确地贯彻执行6、不断进行阶段性分析和修正〔五〕依据规模设置管理架构和设置岗位，以制度管理岗位规模较大的企业，可采取专业细化的管理方式，员工要专业，业务要求精良。小型企业可采用职能兼并的管理方式，员工尽可能到达一专多能。真正的企业家是要靠运作组织也就是公司去赚取利润的，也就是说他是这个企业的所有者，他一定要聘请在不同领域里更聪明的员工来组成一个团队，他的职责就是选人、用人、留人、协调、决策，通过专业的人才运作这个系统来为他赚钱。他所追求的目标是使这个企业具有组织思维能力，进而到达“无为而治〞。这是两种不同类型的领导者。站在企业家的角度，企业要健康地开展就必须要用系统的思维去考虑问题，哪个系统出了毛病，整个企业都会失去健康。企业不是投资者的，而是社会的，那么，企业的决策者就要站在社会的高度来看到一切问题。任何事情都不是孤立的，是相互联系的，因此，战略只是一种基于企业决策者个人价值偏好的判断与选择行为。例如，蓝海战略所提出的重建市场边界、关注全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略等原那么的实施，将战略分析重点从企业、行业转到战略行动，所给出的“剔除—减少—增加—创造〞四步动作框架，还有利用价值曲线进行战略图示等方法，其现实运用无一不涉及企业的判断与选择等行为决策过程。所以，只有翻开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱，才有可能真正解决蓝海战略的创新突破问题，对于这一点，?蓝海战略?一书实际上并没有给出解答。可见，管理是一种综合体，简单的在哪一方面都不会成功。诚如彼德·德鲁克所言，管理既不是艺术也不是科学，而是实践——实践需权变、需创新、需特色，需不断探索。〔六〕执行力是有效管理的保障〔重点〕目前，中国民营企业有三个弊端：急功近利、自以为是〔专制〕以及对管理的过度控制或者失控。在企业中，概念建立不困难，制度建设也不难，困难在于如何在工作中实施下去，执行起来。共同标准下的行为，才表达了组织思维。因此企业建立组织思维的第一步应该从管理者本身做起，不要认为制度是定义来让别人遵守的，应给自己首先建立起标准的行为和思维模式。用一句话来说，通过管理者自身的自律和坚持原那么才能建立组织思维。实现企业的组织思维、到达无为而治的境界，是企业家共同追求的目标。老板的角色甚为关键，应该着力营造协调的内部环境，打造和谐的企业文化完善以制度管理岗位的管理机制，放手经营，把握方向，与员工共同开展，这是企业具有组织思维能力的根底。一个组织是有很多员工个体所组成，一个组织只有一个或几个开展目标，如何将这些分散的个体凝聚起来，将他们的思想统一到组织开展目标上来，将是提升执行力的关键所在。那就是看你是否有一个具有强烈吸引力的东西来把员工的言行统一起来，并且心甘情愿地为组织付出。这当中，需要我们首先明确执行力的重要性，然后为执行力在本单位的实施创造条件；最后是未知心理组织设计核心流程，并制定措施。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的开展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。2007年3511，39亿美元时500强榜首现在，很多企业的老总把执行不力的原因归咎于员工，埋怨员工的素质不高，我们现在重点研究一下这个问题。沃尔玛之所以连续多年排名世界500强首位，关键就是企业开展目标能够得到认真执行，公司投资者为企业创造执行气氛。1、企业投资者要敬业，要为企业员工和股东着想，做到基业长青。2、把员工视为合伙人，共同分享组织的一切，并不断鼓励那他们，不能无端指责。3、就企业和员工个人需求进行坦诚沟通和交流，员工之间相互交流。4、感谢你的同事为公司所做的每一件事。5、正确对待成功与失败，成功要庆贺，失败要反省。6、认真倾听每一位员工的意见。7、要做的比顾客或者公司客户所期望的更好。8、比你的对手更好地控制费用，掌握竞争优势。9、专注事业，敢于突破陈旧观念，敢于另辟蹊径，敢于创新。沃尔玛的主营方向是日用品的流通，但随着经营业务的开展，也会不断创新。

在美国，店内诊所正成为一个新兴产业。在2005年开始，全美已有７００多家店内诊所开张，其中，沃尔玛开设了７８家店内诊所。专家预计，到今年年底，将有１５００到１８００家店内诊所陆续开张。许多人去店内诊所看病，主要是因为周末和晚间就诊方便，而且无须等候太长时间，一些医疗保健工程〔如体检、开药、接种疫苗〕比拟廉价。另外，光临店内诊所的顾客中，大约五分之一用现金付费。据沃尔玛统计，在其店内诊所就诊的病人中，５５％的人没有医疗保险。沃尔玛的这些做法看起来与执行力没有什么直接联系，但是每一条，都为执行创造了有力的执行条件，缓和执行者与决策者之间的对立关系。山姆在企业管理中总能做到知人善任，通过各种渠道和方式与下属实现真诚沟通，全面了解企业的每一名职工，并亲自参与企业运作，制定出切合实际的企业目标。然后带头投入到执行的过程中，一个目标实现了，又马上制定下一个目标。这就是说，一个企业的领导着，是执行力的带头者和制定者，执行力不高，不是员工的问题，而是企业领导的问题。中篇如何保证组织不断开展创新一个组织运作到一定时期，会使企业的决策者觉得无所适从，也就是我们常说的“瓶颈〞，只觉得处处力不从心，而不知道原因在哪里？水质是突然恶化的吗？交通是突然堵塞的吗？甲亢是突然变坏的吗？婚姻是一下子破裂的吗？治安环境是几天就可以混乱的吗？企业是突然破产的吗？……我们的时代在飞速开展，我们的思维还停留在过去，流连于所谓的经验，每个人的思维都停留在一个模式，开展就会缓慢。有一句话很有道理：当每一个人都有相同的想法是，每个人都错了。我们常常习惯于传统的思维方式，按照众人流行的思维定律去思考，走别人走过的路，干着别人干过的事，这样永远不会创新。社会的进度和企业的开展是靠创新来推动的，勇于走出“禁区〞就会采撷〔xie〕到丰硕的果实。如何保证组织不断学习和创新？创新的根底是不断学习，通过学习提高组织每个成员以及整体的素质，能够敏锐地观察内外环境的各种变化，分析这种变化会给个人和组织带来什么影响；并及时获取各种信息，管理和使用知识，从而提高群体能力，有能力面对各种变化及时调整，并前瞻性地预测组织的开展方向，采取新措施新方法；是群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和开展。如何解决组织内存在的各种问题？不断开展创新就是我们要做学习创新型组织的目的。

〔一〕学习创新型组织究竟好在哪里？我们现在的企业不管遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型〞；另一类是“非等级权力控制型〞，即我们需要探讨的“学习创新型组织〞。所谓的“等级权力控制型〞企业，它是以等级为根底，以权力为特征，对上级负责的垂直型的纵向先行系统。它强调“制度+控制〞，使人更勤奋地工作，到达企业产值、利润增高的目标。所谓“学习创新型〞企业，是以共同愿景为根底，以团队学习为特征，对顾客和消费者负责的偏平化的横向网络系统。它强调“学习+鼓励+创新〞不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明、更自觉地工作,它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命的意义，自我超越，不断创新，到达企业财富速增、效劳超值的目标。我们国家目前的主流企业管理是正在逐步完善“等级权力控制型企业〞，很少数的企业在向“学习创新型企业〞迈进。但是由于中国传统文化的影响，这项推进工作阻力较大。因此，说能突破这层阻力，谁就能尽快成功。1、学习创新型企业极大地胜过等级权力控制型企业根据上个世纪1994年~1997年连续4年入围“世界500强〞的前10名企业，按学习创新型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行效益比照，结果如下：企业类型比拟内容学习创新型企业前三名等级权力控制型企业前三名比拟倍数利润之和1994-1997717.953〔亿美元〕20.561〔亿美元〕35倍销售利润率4.25%0.11%39倍以上比拟说明,不管在利润绝对数还是销售利润率,学习型企业都比等级权力控制性企业高出30多倍,正如美国麻省理工学院和?财星?杂志指出的那样，：90年代以后成功的企业是建成学习创新型组织。2、为什么学习创新型企业优于等级权力控制型企业等级权力控制型企业在工业经济时代前期发挥了有效地作用，对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极的意义和标准作用。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代以后，这种管理模式越来越不能适应在科技迅速开展、市场经济瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。世界上各个国家的企业家、经济管理学家和管理学家们都在寻求一种更有效的、能顺应时代开展需要的管理模式，学习创新型组织的管理理论，就是在这种大背景下产生的。这两种不同类型的管理，仅从两个方面作以下简要比拟：〔1〕领导者与被领导者的作用等级权力控制型企业学习创新型企业领导者思考、决策〔主动、易盲目〕思考、决策被领导者行动被动，易消极思考、行动上下互动、主动、明了、积极造成结果认为领导有现成答案被动、等待指示低效、低质知道没有人有现成的答案主动、创造高效、高质〔2〕管理重心与创造力等级权力控制型企业学习创新型企业管理思想强调集中控制管理重心上移强调基层为主管理重心下移管理结果有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力命运在自己手中增强学习力、创造力等级权力控制型企业的管理理论强调企业领导者主要有三条职责：一是当好指挥员；二是要制定决策；三是要做好严格的控制和监督。学习创新型企业的管理理论强调企业的领导者主要精力是当好三个角色：一是组织开展的优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人〔效劳者〕；三是做好员工的教练员。强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个组织成为具有不断增强的学习力和创造力的系统，才能不断自我超越，不断向极限挑战，不断创造新的辉煌。3、学习创新型组织的“学习〞有什么特点学习，是创新的根底，通过学习掌握新的知识，才能促进开展。这个学习具有以下特点：〔1〕强调与工作不可别离的学习。①工作学习化即要把工作的过程看成是学习的过程。学习创新型组织强调通过工作过程中的反思进行学习，认为反思是最好的学。如下列图“工作学习化模型〞。

工作决策

工作决策

决策反思

行动操作

行动操作

经验共享

行动反思

行动反思

文字化②学习工作化即要把学习与工作一样对待，一样严格要求，学习围绕工作内容进行。我们知道，宝钢集团产业开展公司不但要求中层干部“述职〞，还要“述学〞，他们认为决不能将一项重要的工作交给一个不爱学习、不善于学习的人，那样势必造成瞎指挥，造成本钱上升。〔2〕强调个人学习根底上的“组织学习〞学习创新型组织强调的组织学习，应注意三大要素①以信息反响为根底的组织学习；②以反思为根底的组织学习；③以共享为根底的组织学习。〔3〕强调“学后必有新行为〞的学习学习的目的是为了应用和创新，一切学习围绕者更好地运用，只要更好地运用所学的知识，才能保证组织的不断开展创新。4、学习创新型组织的目的就是“变得聪明〞指挥企业做大事情，因为坚持不断地学习和总结，他们能够持续不断地开发独霸世界的产品和效劳，它们以建立价值领先的价格传递这些产品和效劳。“变得聪明〞就会行动聪明，在这个变化快速和竞争剧烈的世界上可能是商业成功的最正确保证。变得聪明需要良好的战略决策；变得聪明要用于研究和开发新产品；变得聪明具有更新或扩大现有业务或产生新业务的能力；变得聪明能够改善任何技术上的相关活动，包括核心能力开发、创新、创造、产品和合效劳过程的改良等。有了这些，组织就有了竞争力，这个竞争能力，就是比别的组织多了这“一点点〞。这个一点点就是，观念要新，敢于不断否认，具备创新所需要的科学文化、专业技术知识。5、为什么组织要不断开展创新〔学习型组织新思维P13〕今天的商业环境面临着快速多变环境变化。〔1〕变化更加剧烈，变化无处不在。有人预言，在这个不确定的时代，唯一确定的就是变化。在市场汇中，不断有新的竞争者进入，有不少的老对手出局；今天的合作者明天就会成为竞争的对手；而市场也在不停地变化和运动，经历着产生、消失、收缩、扩张、拆分、碰撞等；技术也在不断地演变，客户需求也在不断变化等。〔2〕商业环境变得更加混沌与扑朔迷离。随着近年来自然科学对于复杂科学的研究，越来越多的学者开始相信我们所处的商业环境是一个复杂的系统，存在很多混沌与突变，无法完全透析其中的一些开展规律。也无法看清楚变化的趋势与开展方向。无法把握产生革命性影响的变革会在何时发生。〔3〕难以应对突如其来的变化。由于我们很多企业的决策者，在创业初期通过自己的努力取得了一定的业绩，便把这些知识固化下来成为经验。在一段时间里，一切以这个经验来衡量。并因此无视了学习和创新，仍然沿用惯性思维来思考问题，没有因为时间、空间和周边的环境已经发生了巨大的变化，而是自己的知识、处理问题的能力和思维随之而变，当遇到问题就显得无所适从。〔4〕我们的知识、技能、思维频率跟不上开展的节拍。科技和知识的开展是很快的，大约每一年半的时间，知识会更新一遍，也就是说，我必须不断地学习才能跟上形势的开展。如果放松了，就会被飞速开展的形势所淘汰。〔二〕要学会系统思考系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的开展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的外表到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。自我超越共同愿景自我超越共同愿景向上张力系统思考

系统思考

是核心和发动机

团队学习

团队学习根底1、系统的含义系统是由相互联系、相互作用的假设干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态，其本质包括：〔1〕系统是物质世界存在的根本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的。〔2〕任何一个系统都由两个以上要素构成，即成认系统内部应具有可分析的结构，单个要素不能成为系统。如影响一个企业能否运转的有人、财、物、产、供、销、信息等七大主要要素；一个商店失去顾客的相关要素就更多，不再列举。〔3〕系统内部诸要素之间，系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系成一个统一的有机整体。〔4〕系统作为一个整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有相互关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。2、什么是系统思考按照系统思考的要求去研究处理问题，就要把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成局部〔元素或子系统〕，还要看到这些部门之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、物、能量，信息加以除了和协调，因此按照系统思考的方法观察，分析、控制、管理、协调某一个事物时，不能只见“树木〞不见“森林〞，也不能只见“森林〞不见“树木〞，要处理好和兼顾局部与全局的关联事物，做到既见“森林〞又见“树木〞。也就是说，为了处理好企业的事情，解决各类问题，就应该做到既有分析，又有综合；既有分解，又有协调。既要看长期又兼顾近期，看全局兼顾局部，看动态把握静态，即注重战略又注重战术。例如：我们再喝牛奶的时候，会联想到奶牛，奶牛所吃的青草、牛排出的牛粪，肥沃的草原之间的循环联系。还比方，我们的家中突然断电或停水，我们会想到一定要把正在开启的水龙头关闭，把正在工作的电烤箱或者其他电器关闭，不然,当我们离开家中时，水电恢复正常时，会因为龙头的不到关闭溢出泡坏家具，继续不能关闭的电器出现问题导致火灾，没有关闭的煤气泄漏发生危险。。。。。。3、为什么要学会系统思考？为什么要学会系统思考？世界上万事万物都是联系的。自然界的天文、地理、气象和生物等都是相互联系、互相作用又相互制约、相互排斥的；社会领域的经济、政治、文化也是互相作用、相互影响的。一个组织(企业)在经营过程中，一旦出现危机，就必有前提。管理者在发觉这一“前提〞后，“必须有所行动，并在问题扩大成危机之前加以解决〞，这种“主动的行动常能解决问题〞。“但是在处理复杂的问题时〞，决不能顾此失彼，假设是缺乏系统的整体思考，那么往往会使问题扩大，出现更大的危机，甚至到不可收拾的地步。这也称之谓“缺乏整体思考的主动积极性〞。

要特别留神最容易、最迅速的解决方案，这些层面的的表现往往最直接，看起来最好解决，但实际上会对事物的解决起反作用。

系统性思考是教会我们学会如何处理问题，要用开展的眼光看待问题。某个村子里有一个清澈的池塘，池塘里的水供全村的人饮用。一天，在池塘的角落里发现了几片水葫芦漂在水面。，可是水葫芦的数目每天一倍的速度在增加，只要三十天，整个池塘就会布满了。可是，就在二十八天的时候，根本没有人理会这些池塘里的变化，一直到了二十九天的时候，村里的人才注意到了池塘里的一半突然长满了水葫芦，而开始关心起来，但这个时候已经无能为力了。水质受到了严重破坏。

次日，大家所害怕的最坏的事情出现了，整个池塘里长满了水葫芦，池塘里的水也不能饮用了。这个故事告诉我们，当我们看到一件事物，或处理一个问题，不能把它孤立或静止期来对待，应该联想到事物的开展系统起来看，不要等事物开展到不可收拾的地步才发现，为时已晚。4、如何学会系统性思考系统思考是应注意以下几个方面：①应防止分割思考，要整体思考。这与辩证唯物论所提倡的要全面看问题，切忌片面性是一致的。正如毛泽东同志所说，辩证唯物论认为，世界上的问题是复杂的，是由各方面的因素决定的。看问题要从各方面去看，不能只从单方面看。如用系统思考的方法来对历史人物作出评价就应该是不看一事一时，而要看他的全部历史、全部工作。这样才能得出实事求是的结论，经得起历史的检验。②应防止静止思考，要动态思考。按系统论的观点，一个人、一个组织、一件改革的事项都是在一个动态系统中运转的，即包括自然界和人类社会在内的世界上的一切事物，都是在开展变化的，运动和变化是永恒的，“静止〞是相对的。今天人们普遍认为：市场竞争、企业之间的竞争说到底是“学习力〞(同时具有学习动力，学习能力和学习毅力)的竞争，而不再是以前常说的人才的竞争。因为今天人才是与“学习力〞紧紧地联系在一起的名词。没有学习力的人才很快会变成庸才，没有学习力的组织(企业)终究要被淘汰。高学历只能说是准人才，比具有低学习历的人有更快成为人才的优势，但假设不坚持终身学习，不断“充电〞，及时补充新的知识和掌握最新信息，也就不可能成为真正的人才或保持人才的优势地位。③应防止外表思考，要本质思考。系统的运转速度有快有慢，尤其是对某些运转速度很慢的系统，我们必须有耐心地拉大时空了解其全貌，才能准确掌握它的本质。如果仅在一时一地观察这个系统，你看到的仅仅是这个系统丰富多彩全貌的一个小小的侧面，有时这