第三章人力资源计划

第三章人力资源规划李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约430，其中销售部门的员工占了20％，分为4个小组，每个小组有20人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。李先生的苦处从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模不大，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。问题：李先生招聘失败的根本原因是什么？

一、人力资源规划的含义及其作用

1、概念：

HumanResourcesPlanning:Processofanticipatingandmakingprovisionforthemovementofpeopleinto,within,andoutofanorganization.

人力资源计划:就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的发展。2、人力资源规划的作用1）人力资源规划使组织更能适应内外环境变化的需要。

假如柯达没有破产！！“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”2）人力资源规划是组织发展战略有效实施的保证。3）有助于保持组织人员队伍的稳定4）有利于降低用人成本（P58页案例）二、人力资源计划的内容1、定员计划

2、调配计划

3、晋升计划

4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工职业生涯规划7、其他计划

狭义的内容狭义的内容三、ForecastingDemandforEmployees

人力资源需求预测1、影响需求预测的因素(considerations)1）内部环境因素(企业规模、经营方向的变化)军工企业2）Exteriorfactors外部因素包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环境、人口因素等3）人力资源自身因素(技术的变化)

案例：松下的战略调整由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。

1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。拿经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。2、需求预测方法

定性预测经验预测法德尔菲法定量预测统计学方法劳动定员法ManagerialEstimates管理人员经验预测法

即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导把关，最后在最高领导层进行决策。较粗的预测方法；适用于短期预测；可单独使用，也可与其他方法结合使用。

定性分析（Qualitative）DelphiTechnique德尔菲法德尔菲法是一种使专家组织影响某一领域的发展的看法（这里指组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。这里的专家指的是第一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是组织内部的，也可以是组织外部的。需遵循的原则：★给专家充分的信息使其作出判断；★所问的问题应是专家能答复的问题；★不要求精确；★过程尽可能简化，不问与预测无关的问题；★保证专家能从同一个角度理解雇员分类及其他定义，即在整个过程中用到的职务名称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。★向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属单位的益处，以争取他们对工作的支持。统计学方法趋势分析法比率分析法1）TrendAnalysis趋势分析法其基本思路是：确定组织中哪一种因素(businessfactor)与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇员人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。如：对于大学来讲，组织因素的选择可能是学生人数；对医院来讲，组织因素可能是每天的患者数目；对于钢铁公司来说，则可能是钢的产量。①趋势分析的步骤a选择适当的与雇用人数有关的组织因素（BusinessFactor）；b用这一组织因素与雇用人数之间的历史记录作出二者的关系图；c借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；d确定劳动生产率的趋势；e对劳动生产率的趋势进行必要的调整；f对预测年度的情况进行推测。示例：序号年份产量（万台）劳动生产率(台/人)员工需求量12001205040002200230555455320034055727342004605012000520057060116677劳动生产率＝产量/员工需求量根据以上历史数据，如果2008年的产量预计达到90万台，预测企业2008年的员工需求量。平均劳动生产率＝（50+55+55+50+60）/5＝54（台）2008年的员工需求＝900000/54＝14815（人）②趋势分析的局限性趋势分析作为一种初步预测是有价值的，但它有很大的局限性。因为企业的人力资源需求不可能只受单个因素的影响。趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳定时期的预测。

劳动定员法劳动效率定员法设备定员法岗位定员法比例定员法劳动效率定员法

该法根据生产任务和劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。M=QR

/LPcM——定员人数QR——计划期生产任务总量L——劳动效率Pc——计划期预计平均出勤率设备定员法

此法根据及其设备的数量、看管定额和设备的开动班次以及出勤率来计算定员人数。适用于以机械操作为主的工种。M=SiCiAiPc∑M——定员人数Si——计划期某种设备开动台数（台）Ci——计划期该种设备开动班次Ai——计划期该种设备看管定额（台/人）Pc——计划期预计平均出勤率计算机模拟法

即人力资源信息系统四、ForecastingSupplyofEmployees(人力资源的供给预测)InternalLabourSupply（内部供给）ExternalLabourSupply(外部供给)1、内部供给的预测方法1）MarkovAnalysis（马尔可夫分析法）基本思路：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势示例：某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析人员调动的概率EMSY离职高层领导（E）中层领导(M)高级会计师(S)会计员（Y）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20A初期人员数量EMSY离职高层领导（E）中层领导(M)高级会计师(S)会计员（Y）4080120160328566962481661210432预计的人员供给量406212011068B2）管理人员接替图（ReplacementCharts）此法将每个工作岗位均视为潜在的空