人力资源现状分析报告

电子有限公司人力资源管理现状分析本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文献资料管理等五个方面进行诊疗，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考根据)第一节综述一．思路首先分析我司原有的人事管理体制，然后从年纪、专业等方面分析人员构造并与其发展战略规定的人员构造进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行状况，以此阐明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二．重要内容我司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子公司。hs公司开办前属于华阳集团子公司，因此公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工但愿通过导入规范化的人力资源的一系列变革改善现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式,变革中因此存在阻力。总体上，我司的人力资源管理观念和意识已有所起步，部分人员已有了人力资源管理的意识,但是现在的人力资源管理仍然停留在档案解决的传统的管理模式上，已经不能满足我司快速发展的需要。现状分析中发现下列问题:1公司人员构造基本合理,管理层与员工比例为：2：8。（制造密集型公司普通为3：7)但开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的6.8%，不利公司的创新发展.（详阅附图1-2）2中高层管理人员年富力强，62％的人员处在最佳年纪段。但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺少规范化的管理技能和当代化的管理技术手段，适应性较差,不利改革。（详阅附图3）3公司管理层受正规教育程度偏低.公司管理人员中，受过高等教育的大专本科生，累计45人，占31%的比例.管理人员整体素质有待提高。（详阅附图4)4公司的年纪架构正常.管理层以青壮年为主,但学历偏低，管理理念落后,需要调节，引进高素质人才，适应激烈竟争。5销售队伍的构造不合理，专业化程度不高.首先是年纪，其中三分之一人员处在35岁以上，5年后来将开始走下坡，后续需大量储藏销售人才.另首先是专业化.真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例,其它的专业人员占65％.（详阅附图5)6开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有33%（含两个本科的储干，刘路琴和曾仕伟）.后期需大量补充技术力量，提高整体研发水平。（详阅附图6）三．人力资源管理分析公司人力资源管理的功效单薄，以各直线部门干部的经验化管理为主,特别缺少绩效考核体系，人力资源方面现在出现的问题已制约了公司的发展，员工普遍缺少竞争意识、缺少工作压力。由于缺少绩效评定，没有有效的激励,干好干坏差不多，员工逐步失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，造成人才流失严重.公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，特别是通过适宜的人力资源管理来调动员工主动性,增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图7-12）附图1：管理人员与员工人员比例附图2：合升各层人员比例高管中基层管理开发销售员工313572844类别总数月薪日薪高管中基层开发/销售员工人数1050206844313572844附图3：管理层年纪分布图附图4：管理人员学历分布图本科大专高中/中专初中无学历1845102347年纪段17—2526-3031-4041-50人数7056707附图5：销售人员专业分布图附图6：开发部人员学历分布图专业管理营销语言其它人数13211本科大专高中/中专初中2142210附图7：合升现有的人事管理体系工厂数年来执行国有公司人事管理制工厂数年来执行国有公司人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系原有的人力资源管理体系缺少，只有培训程序随着着对应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化原有管理制度贯彻实施数年，形成人们的心理思维定势，难以突破各级人员熟悉操作国有公司人事管理制度，人力资源意识缺少相称一部分人仍认同原有的简朴体系拥有当代人力资源管理技能的专门人才缺少在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大实施新制度面临阻力，短期内难以变化部分人观念附图8：人力资源管理的改善我司人力资源管理在观念上迈进了我司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式管理体系不完善，规划招聘，培训，薪资福利，考核发展欠缺在执法中，新思想与老办法不相协调。有关的整套人力资源制度未制订。选，育，用，留人才观念缺少综合素质高的管理人才缺少大部分人但愿改革，变化现状部分管理缺少知人善用，唯才是举的观念，人力资源概念含糊，管理混乱对市场人才观念认识局限性，难以吸引外来人才，培养人才，留住人才成为改革中的动力，但也因此产生高盼望值附图9：人力资源现有的功效人力资源管理的功效单薄，现在重要以人事资料的保管为主人力资源管理的功效单薄，现在重要以人事资料的保管为主职能现在的做法应当加强的范畴招聘提供简朴的工作职责工作阐明、最低合格规定的资料，各部门人事计划简朴执行。建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、培训，协助员工进行职业生涯规划，完整的绩效考核，提高工作效率，相对优厚的薪资福利吸引人才。录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最后录用的决定服从法律规定，考核测试，调查背景，人才测评。培训对员工的资料进行管理，并解决简朴的异常，进行工资的结算公平看待员工，提供培训，协助规划职业生涯，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务用人进行简朴的入职培训后，由各部安排。进行系统的入职培训，主动开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定时开展技能培训，管理培训，职业培训，咨询等。建立有效的晋升机制，唯才是举，发掘有潜力人才。留人各部门主管签辞职单时沟通。人力资源部办理职手续时访谈。无其它方式留住人才。改善公司的福利待遇，改善生活住宿环境，增加福利设施，丰富员工娱乐生活，给员工找到归属感。调查现在有员工代表大会，但无整治意见及方法。进行系统的工作评价，士气调查，发放调查表或随机访谈，制作访谈纪录，并以此做出整治方案。调动人员的调节没有系统化的可操作的流程和办法，各部抽调人员随意，不按流程。建立系统化的调职办法，规范临时性借调，长久调动的程序文献。附图10：现存人力资源问题不利公司发展图示人力资源方面现在出现的问题已制约了公司的发展人力资源方面现在出现的问题已制约了公司的发展我司由于技术处在行业领先，业务增加快速，长久形成人事管理体制及人员管理方式已不能适应当代规定，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重缺少竞争意识，缺少工作压力，缺少绩效评定，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，减少了竞争力和危机感优点缺点公司间的竞争，归根终究，是公司人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争附图11：公司发展人治到法治的转变公司发展到今天需要人治到法治的转变公司发展到今天需要人治到法治的转变人治·人为因素太多不利于公司的进一步发展·易形成集权，随意性·琢磨领导意图，看上级脸色行事·扼杀主动性，发明性人才流失法制·市场经济发展的必然·利于授权、利于公司的近一步发展·有章可循，有法可依，目的明确，有助于竞争·易形成主动进取的良好的工作氛围附图12：人力资源管理模式的运用人力资源管理模式的运用人力资源管理模式的运用外部环境·劳动法·宏观经济环境·同行业国内的竞争激烈程度·劳动力的供应·本公司所在地区的经济发展状况内部环境因素·公司发展的战略·公司目的·组织文化·领导者的风格和经验人力资源管理过程以人为本，重视成果规划和招聘·人力资源规划·工作分析·职位设计·招聘和筛选培训和能力开发·入职培训·在职培训·职业生涯培训计划绩效考核和激励·绩效考核·激励薪资福利·工资·奖金·福利全员承认提高竞争意识提高服务意识第二节规划与招聘现状分析一．思路从行为、成果两个方面去寻找我司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二．重要结论人力资源规划必须和我司的发展战略紧密结合，我司现在的人力资源管理与我司发展战略的结合处在行政事务性结合阶段。具体体现为我司的人力资源管理只限于某些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显.工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制订人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象,并且缺少人力资源补充等自主权,无法形成适合公司发展的人才梯队，对于规划和招聘的所需要的基础工作--工作分析，我司做得非常不好，没有明确的工作阐明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承当,许多工作不安排就没有人员去做,核心岗位人手局限性成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，造成缺少活力。我司在人员招聘上，已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来，并且对外招聘人员缺少安全感。人员内部调配缺少适宜的程序,员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一种环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：根据公司发展的需要，为公司培养现在和将来所需要的各级合格人员人力分派规划：根据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配备所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目的，人力规划引导各项人力资源管理活动的目的，无目的的管理活动等于没有我司的人力规划比较灵活，但在久远发展上考虑局限性我司的人力规划比较灵活，但在久远发展上考虑局限性岗位编制严格，工作紧凑岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足久远发展的需求工作岗位职责不清晰，不拟定岗位规划：严格限制编制岗位规划：严格限制编制人员补充：根据业务需要严格原则进入教育培训：实践中的学习为主工作安排：定岗定责，根据个人能力安排人力规划局限性，源于整体规划性局限性，不能满足经营需要人力规划局限性，源于整体规划性局限性，不能满足经营需要经营计划经营计划人员需要计划人员供应计划公司总体经营计划缺少长久规划人力资源部对经营状况不理解没有预先对人员需求进行具体分析业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供应外聘人员离职率高缺少后备人员大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无对的的工作阐明和工作规范，未做工作分析，无对的的工作阐明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其重要内容是理解多个工作的特点以及能胜任多个工作的人员的特点没有进行具体的工作分析，缺少清晰的职责描述与任务描述，缺少具体的职位规定工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明，员工埋怨经常有事不懂得该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用重要凭经验，随意性较大工厂人员的来源比较单一，造成缺少活力工厂人员的来源比较单一，造成缺少活力社会招聘应届招聘内部介绍内部提拔人员来源的单一，使公司内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，公司也因此缺少活力。缺少“鲶鱼”的冲击效应。我司的招聘已向市场化努力，但缺少科学我司的招聘已向市场化努力，但缺少科学测评工作和操作办法试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平面试面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败性格测评知识测评现在没有建立有关的性格测评系统或者办法试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平面试面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败性格测评知识测评现在没有建立有关的性格测评系统或者办法招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺少内部招聘程序人员调配缺少内部招聘程序现行做法内部招聘的优势内部招聘的优势合理运用现有人力资源合理运用现有人力资源充足发掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高增进形成内部竞争机制内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升由领导考虑任命员工处在被动接受安排地位，无主动性第三节培训与发展诊疗一．思路通过大量的访谈总结和调公司的有关的培训统计，反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二．重要结论我司缺少培训规划，培训的局限性使得公司不能整体提高员工知识与技能。仅有的培训方式缺少针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳,针对培训的成果没有进行成果的评定和改善操作。不能够满足规定。员工靠自学来提高自己。我司各类人员参加过的培训都极少，调查显示，80%的员工除了进厂所参加的入职培训和安全培训外,极少参加过其它培训；另外在公司的培训统计中看不到管理人员参加的管理技能的有关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。（有培训计划，但没执行，无培训纪录）我司缺少对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目的，工作动力仅来源于本身的发展目的和责任感。多数员工处在不满和茫然状态，人员流失隐患大.员工普遍但愿在我司成长的同时，看到个人职业发展的但愿，但由于缺少职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目的与组织目的协调一致。培训作为人力资源管理的重要功效在我司未得到发挥培训作为人力资源管理的重要功效在我司未得到发挥满足员工的自我发展需求满足公司现在的业务需求满足公司将来的发展需求高技能的员工队伍培训的局限性使得公司不能整体提高员工知识与培训的局限性使得公司不能整体提高员工知识与技能，无法起到增强公司竞争力及凝聚力的作用新进人员不能快速承认公司文化公司新进人员不能快速承认公司文化公司，凝聚力弱化公司文化培训公司文化培训研发人员不能赶上发展趋势，技术优势削弱管理人员难以有效行使管理职能，缺少当代的管理技能的培训研发人员不能赶上发展趋势，技术优势削弱管理人员难以有效行使管理职能，缺少当代的管理技能的培训技术知识培训管理知识培训技术知识培训管理知识培训市场人员不能充足理解产品状况，服务能力局限性，市场竞争差培训市场人员不能充足理解产品状况，服务能力局限性，市场竞争差培训营销技能培训沟通技能培训营销技能培训沟通技能培训人际关系不够融洽人际关系不够融洽潜能开发培训新员工培训潜能开发培训新员工培训基本基本未开展开发个人潜能开发个人潜能的培训少，难于满足个人发展需要已初步开展已初步开展新员工熟悉环境慢，不能快速适应工作环境，易流失。员工的培训与我司的发展未能员工的培训与我司的发展未能结合起来，重要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长久竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导基本培训不完全，缺少对公司文化，经营哲学等的主动引导长久的培训计划与方向专业知识技能培训配合个人发展的短期培训员工入职培训公司文化培训我司培训体系,缺少层次,缺少培训的需求分析和培训总结,培训的实施简朴,不能够满足当代的规定我司培训体系,缺少层次,缺少培训的需求分析和培训总结,培训的实施简朴,不能够满足当代的规定公司的发展目的是什么？公司的发展目的是什么？各目的特点是什么？各目的人员的条件如何？人员的个人发展道路如何？公司现在的培训只为传授基本知识和技能，未能与公司发展和人员个人发展相结合公司的培训安排随意性大，无具体的计划培训缺少与人员的充足沟通缺少针对不同层次的不同安排培训活动简朴，重要是课堂讲授缺少当代意识的引导无培训的总结和评定组织分析、组织分析、工作分析、个人分析培训需要拟定目的设立目的设立在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的重要工作在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的重要工作拟订培训计划拟订培训计划培养培养技能、传授知识、塑造态度进行培训活动进行培训活动培训的总培训的总结和评定公司公司缺少对员工的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和目的，工作动力仅来源本身的发展目的和责任感录用时无明确的在公司内发展方向的指导人员凭感觉探索提高自己，公司的培训不满足需求上级与下属沟通局限性，缺少人员发展的支持和引导未协助员较好地分析本身，暂无考核绩效来成为引导发展的原则并反馈暂无激励方法，局限性以激励人员主动进取聘任培训考核使用激励人员感受不到公司对个人发展的关心和指导人员的工作动力低抱负状态失落人才流失个人发展和责任心的动力能维持多久？低高个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无原则，主观因素大，既未起到晋升：晋升无原则，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的晋升原则晋升决定经常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为根据多于以能力为根据重要由公司领导决定，主观印象起重要作用，缺少持续的绩效考察缺少对个人特殊性与组织规定的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值第四节考核分析一．思路根据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。因合升条件沿不含有绩效考核,因此暂无考核制度。二．重要结论现在公司没有建立考核制度，造成管理人员工作中出现较多的问题，如没有目的/没有计划，工作成绩及工作能力,态度等等均没有建立较好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强,危机意识不强，更没有创新意识和动力。现在公司没有建立考核体系,因此达不到考核的目的;一种成功的考核体系应当达成下列目的:通过合理的考核体系，应当通过下列方式对人员进行激励并提高公司的竞争力通过合理的考核体系，应当通过下列方式对人员进行激励并提高公司的竞争力能力重要工作职责业绩晋升加薪奖励上级的激励和表彰必定业绩的直接体现激励引导人员某些优秀能力和潜质发挥必定业绩和能力的直接和长久体现给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要重要办法第五节薪酬分析一．思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见,从此折射出我司薪管理方面的问题.二．重要结论工厂薪酬福利体系构成为：管理人员为:基本工资+加班工资;员工工资为:基本工资+加班工资+全勤奖+工龄工资+岗位津贴+效益奖。现在员工的薪资体系不符新的劳动法，需彻底整治。有关的薪资制度应由各中高层管理学习劳动合同法后，共同商议决定。文献资料管理一．思路根据人力资源管理过程中出现的文献资料,诊疗其文献资料管理存在的问题。并提出改善的方向和建议。二．重要结论根据查看有关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺,重要体现在下列方面：公司的“人事档案资料”在同一文献夹中出现多个形式的表格；公司的“人事档案资料"在设计上不完整，不能完全体现出人员的基本状况；在公司的“人事档案资料”中，需要有关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行；在公司的“人事档案资料”中,很大一部分的人员的资料填写不规范/不完整,但是我们没有及时进行纠正和回绝接受；公司的“培训统计表“制表不完整和规范,如：培训教材/教员姓名及资格等均未进行阐明和规范填写；公司的“培训统计表“填写及不完整和规范,如：教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；公司在进行培训后均未对培训的效果进行评定及改善。在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料;我司人力资源中存在的问题总结我司人力资源中存在的问题总结规划招聘培训发展考核酬薪激励人力资源管理无系统性激励手段单一激励局限性缺少规范考核，经验居多考核成果无用途薪酬制度造成内外不公平感薪酬激励效果不佳无人力规划不能满足公司长久发展目的规定无制度化，内外部人力资源未得到合理使用和配备培训投入局限性培训引导局限性培训无制度员工发展与公司发展目的未有效结合第七节人力资源管理建议一．思路根据呈现的问题,针对性地给出具体改善方法.二．重要结论初步提出以下人力资源管理的建议：加强人力资源规划，从公司久远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目的，制订对应的人力资源方法。规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序.建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制订职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司规定不停提高本身能力。建立一套完善的绩效考核体系，综合考核各类人员的能力、业绩和重要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的根据；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采用季度360度的考核办法,考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、普通职工评价应采用按月直接上级考核办法，普通职工考核业绩、态度和能力，工人考核完毕工作数量、质量和纪律恪守状况;对营销人员的评价应采用季度直接上级考核办法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一种方面都有具体的指标.在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平,通过外部薪酬调查实现外部公平,通过业绩考核算现自我公平；采用保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮开工资比例。薪酬涉及工资和奖金,工资涉及基本工资和浮开工资，基本工资涉及岗位工资和年资奖;奖金涉及年终红包和特殊奉献奖。年终红包分派考虑三个重要方面：公司目的完毕状况，部门目的完毕状况和个人年度业绩评定成果，特殊奉献奖由总经理拟定.我司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行我司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系原则三：立足于我司整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治原则一：人力资源管理的目的从公司整体经营目的出发进行考虑原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系原则三：立足于我司整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治原则一：人力资源管理的目的从公司整体经营目的出发进行考虑加强人力资源规划，从公司久远发展角度建设公司员工队伍加强人力资源规划，从公司久远发展角度建设公司员工队伍经营设计原则扩大规模强化营销提高质量有效制约和激励人力规划建议加大人员培训发展力度强化以质量为主的管理指标加大营销队伍和技术队伍建设建立完善的考核机制规范招聘制度，建立公司规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象拟定招聘政策规范招聘程序试用人员引导针对营销、研发人员、专业职能人员每年拟定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位阐明、职能规定筛选人员，严格按编制制订、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考察、总经理批、试用、正式聘任程序进行建立完善的试用人员引导的有关制度，并完毕《员工手册》的编写与发放。建立员工发展制度，完善培训建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发培训人员培训内容培训方式培训目的中高层管理者领导艺术，财务管理，沟通能力，现场管理。教育专项培训讲座同业交流经理人及部门负责人职能管理人员管理思想和专业知识培训教育，自我学习和管理培训班职业化管理水平营销人员产品知识、销售技能和服务规范的培训专项讲座、交流、案例讨论高超的销售技能和服务水平研发人员项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力脱产学习、定时技术交流、轮岗成为研发骨干，技术带头人工人各项技术能力技术比武、轮岗达成综合专业技能规定建立一套完善的绩效考核体系，综合考核各类人员的能力、业绩和主建立一套完善的绩效考核体系，综合考核各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的根据人员的业绩规定重要工作规定人员的能力规定硬性业绩指标任务完毕状况软性指标安全质量领导绩效管理财务管理和盈利性团体协作培训和发展实施创新过程控制技术能力人际交往能力影响力员工发展沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务对各类人员的绩效考核和薪酬体系必须体现出特