《公司战略与风险管理》第3版 课件 第4章 战略实施与控制

战略实施与控制第4章本章学习目标1.掌握纵向分工结构与横向分工结构的基本类型2.掌握与战略相关的组织结构的类型3.掌握战略控制方法第四章战略实施与控制第一节战略实施概述第二节战略控制第三节组织结构与公司第四节企业文化与公司战略第五节数字技术与公司战略第一节战略实施概述一、战略实施的概念二、战略实施的性质三、战略实施的基本过程四、战略实施的保障措施一、战略实施的概念

战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动。战略实施即战略执行,是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。只有将战略付诸实施,才能实现战略目标。（安索夫）

一、战略实施的概念

战略实施是一个自上而下的动态管理过程,涉及从高层到基层工作目标的分解、落实,常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。二、战略实施的性质

战略实施性质内涵战略维持企业即将实施的新战略与旧战略在内容和方式上基本相同,只是对战略目标进行了一些调整,包括提高目标或者降低目标。战略调整企业即将实施的新战略与旧战略在战略承诺和基本战略上相同,只是对战略目标和实现战略目标的具体战略进行了调整。战略转型企业即将实施的新战略与旧战略相比在战略承诺、基本战略、战略方向等方面发生了重大变化。三、战略实施的基本过程战略实施的基本过程包括编制战略计划、建立与战略相匹配的组织结构、配置企业资源以及评价与控制。（一）编制战略计划

战略计划是企业战略实施的工具,是为保证既定目标顺利完成而将分解的战略目标转化成重大方案、项目、政策和预算等,将企业的总体和长期战略按照时间、层次、业务、职能、活动进行细化,使企业战略实施在进度、组织、活动、程序和资源配置上得到落实。

（一）编制战略计划

战略计划内容内涵战略目标分解将企业的总体和长期战略目标由上到下、由远及近地分解和落实到企业内部的各个经营单位,为有效实施目标管理和控制奠定基础。企业的目标分解必须形成一个互相关联的目标体系。制定任务进度安排针对上述分解的各级目标,明确进度计划,分析论证既定时间框架下的可行性。制定分战略在对总体战略目标进行分解后,需要制定各事业部和各职能部门的分战略,进一步制定出相应的实施措施和策略。明确工作重点和难点明确企业在不同时期、不同阶段和企业各个部门的工作重点和难点,明确工作的先后顺序,以便有针对性地重点推进企业战略的实施,保证战略目标的实现。（二）建立与战略相匹配的组织结构

组织是战略执行中最重要、最关键的要素之一。完善有效的组织结构不仅能为资源或要素的运行提供最为适当的空间,而且可以部分弥补资源、要素等方面的缺陷。一个好的企业战略只有通过与其相适应的组织结构去执行才能起作用。因此,战略决定组织结构,组织结构必须按照战略目标的变化进行调整。（三）配置企业资源

资源配置是战略实施的重要内容,企业在战略实施过程中必须保证资源的优化配置。企业资源的配置包括外部资源配置和内部资源配置两个方面。

外部资源配置是指企业利用外部资源保证战略实施,比如外部的公共关系资源、物力资源等。

内部资源配置包括两部分:第一是在组织不同部门之间,如不同的子公司、分公司、分厂以及不同业务或部门之间分配资源;第二是在同一部门内部分配资源。内部资源包括人力资源、内部的物力资源和财务资源。

（四）评价与控制

企业战略评价与控制是一项综合性的工作,要完成三项基本活动,分别是检查战略基础、衡量企业绩效和采取纠偏措施。各项活动之间紧密相接,按照一定的步骤操作实现。四、战略实施的保障措施战略实施保障措施公司治理匹配的组织结构良好的组织文化战略实施助力“科大讯飞”

有着“A股市场人工智能第一股”美誉的科大讯飞,自1999年成立以来成功地实现了两次战略转型。第一次转型是在2000—2002年,科大讯飞从面向大众消费市场转向服务华为、中兴等企业市场。第二次战略转型发生在2012—2014年,科大讯飞实现了从感知智能向认知智能的技术转型。战略实施助力“科大讯飞”

在组织结构上,科大讯飞以技术中心作为中间层,连接后台研究院的底层研究成果与前台各产品部门需求。相对于研究院,技术中心的研发更靠近应用层面,目标是将底层科研成果转化为可以产业化落地的应用技术;技术中心的人员也更靠近前端客户,针对客户需求做定制化开发,为前台各事业部、事业群服务客户提供技术支持。

在企业文化层面,科大讯飞强调研究院科学家和研发人员在企业内部的核心地位,并配合股权激励等经济激励手段;在机制设计上,对研发项目“允许试错”,不对专注基础研究的科学家设定与销售或者成果转化挂钩的硬性KPI,但要求其对“失败”项目及时复盘、找到原因。第二节战略控制一、战略控制概述二、战略控制的内容与关键点三、战略控制系统四、战略控制方法一、战略控制概述

（一）战略控制必要性

在战略实施过程中,企业内部缺乏沟通、信息传递和反馈受阻、资源不足、用人不当或人员不尽职、战略决策错误、内外部环境变化等都会导致企业战略实施的结果偏离预定的战略目标或战略管理的理想状态,即战略失效。因此,为避免战略失效,提高战略实施的效率,企业需要进行战略控制。战略失效的类型与原因（二）战略控制的概念战略控制是把企业战略执行过程中产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较,发现偏差,采取措施,以达到预期的战略目标。但战略控制并不等同于预算控制。战略控制和预算控制之间的差异1.战略控制内容检查战略基础衡量企业绩效采取纠正措施2.战略控制关键节点时间节点成功节点资源约束节点二、战略控制的内容与关键节点二、战略控制的内容该活动主要承担了审视企业是否具备战略实施条件的任务。检查企业内部的关键战略要素,一般包括企业研发、生产、营销、财务、人力等各职能的资源配置情况以及企业的品牌声誉、创新能力等方面;检查企业外部的关键战略要素,主要包括竞争者的行动、需求变化、技术变化、经济环境变化和政策变化等方面。该活动主要通过对比实际的战略实施绩效与制定的战略目标,对战略实施的效果进行评价,找出产生偏差的原因。提供能刺激所有必要的控制行为的必要反馈;帮助与利益相关者团体进行沟通;帮助实现激励政策以及绩效管理;增加管理层的动力。如果企业制定了不合适的战略,那么必须从企业实际具备的内外部条件出发,重新修订或制定战略计划,使其符合企业实际。如果企业没能有效地实施战略,那么需要改善企业战略与具体工作间的联系,并从日常的职能活动入手,加强监管控制,确保各项工作都指向企业的战略方向。如果企业内外部环境发生了变化,那么需要根据环境变化的程度,充分发挥战略管理者的管理艺术,在环境变化不大时,对相应的职能战略与各项政策进行微调,使其与环境动态相匹配;如果环境发生了重大改变,那么战略管理者可能需要领导企业进行战略转型,以适应新的环境。检查战略基础衡量企业绩效采取纠正措施二、战略控制的内容成果节点：当一个企业的战略被分割成若干个子战略之后,战略控制不得不针对每个子战略展开。由于子战略并非一定要齐头并进地实施,因此,只要关注每个子战略的完成情况,对其成果进行检查与控制,就可以把握整体战略推进情况。成果节点的方法比较适合由各个部门或各个分公司负责实施部门(分公司)战略的情况,尤其是研发部门。时间节点：是最简单也最容易实现的一种规划性很强的控制节点。一般为一年、一个季度、一个月、一周甚至一天,节点的具体密度视战略类型和实施力度而定。时间节点较适合依靠总量指标进行控制的部门,比如,定期总结销售部门、生产部门的总量指标,以此来控制整体战略的推进速度。资源约束节点：如果在某种战略部署下,多个部门共同完成几个工作项目,那么会碰到几个项目同时争夺某些资源的情况,于是对关键资源的分配和补给就成为实现战略控制的手段。例如,当公司在扩张性战略下考虑在外地同时设立多个分公司时,资金、人才会成为各分公司争夺的资源,此时的战略控制就表现为合理的资源配置与规划。三、战略控制系统(一)战略控制系统的概念与运行步骤

1.战略控制系统的概念希尔(CharlesW.L.Hill)认为战略控制系统是规范的目标设定、测量以及反馈系统,使管理者能够评价公司是否能实现卓越的效率、品质、创新和客户响应,公司的战略能否成功地实施。(二)有效的控制系统应当具有三个特点:它应当非常灵活,能够使经理们对突发事件做出必要的反应;它应当提供精确的信息,给出对组织绩效的真实描述;它应当向经理们提供及时的信息,因为基于过时的信息制定的决策将是失败的。第一步执行策略检查第二步识别里程碑。里程碑是在识别关键成功因素后识别出来的,是长期目标的短期步骤,能使管理者有效监控行动与结果第三步设定目标实现层次。提出实现战略目标的具体建议和对策第四步监控。对战略过程实施状况进行正式监控第五步绩效衡量。评价绩效指标,对有效实现战略目标的绩效给予奖励2.战略控制系统的运行步骤(二)战略控制系统的构建链接性多样性风险变化竞争优势四、战略控制方法1.预算的概念与常见类型

预算的概念：预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。预算的类型如下：常见的战略控制方法有：编制预算、业绩评价和管理报告2.业绩评价指标。包括财务业绩评价指标和平衡计分卡。财务业绩评价指标平衡计分卡应用实例

并非所有的企业都适合采用平衡计分卡,具体说来,企业需要具备以下条件:具有明确的发展战略,即只有以战略为导向的企业才适合采用平衡计分卡。具有完善的信息传递和反馈系统。建立平衡计分卡需要以完善的信息收集系统为基础,要求企业全体员工通力合作,上下协作。只有具备完善的信息沟通系统,才可能实现各方面量大面广的数据收集与传递工作。具有完整的价值链。运用平衡计分卡要以一个较为完整且明确的价值链为基础,并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。2.平衡计分卡的适用条件一家酒店的平衡积分卡

随着市场竞争的日益激烈,某酒店客户收入减少,餐饮和康乐项目入不敷出,员工对酒店的绩效考核体系不满。酒店目前的考核指标基于预算,以财务指标作为唯一考核依据,采用相互打分的方式,仅仅实现了考核功能。员工并不清楚自己的工作对酒店的贡献,公司对员工关注的高绩效回报没有客观的评价标准,绩效考核流于形式。

据此,酒店对发展战略进行梳理,根据平衡计分卡的四个维度总结了关键成功要素,提取了绩效指标,形成了下一年度酒店的关键绩效指标。3.管理报告报告类型内涵专题报告专题报告是根据企业管理人员的要求,指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究,形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告,以供决策者参考。专题报告有助于企业对具体问题进行控制,有助于企业管理人员开阔战略视野,有助于企业内外信息的沟通。统计分析报告统计分析报告是运用统计资料和统计分析方法,以独特的表达方法和结构特点,表现所研究事物本质和规律的一种报告。统计分析报告通常具有以下特点:以统计数据为主体。用简洁的文字叙述事物量的方面的内容及其关系,并进行定量分析。以科学的指标体系和统计方法进行分析研究说明。通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质。具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体,基本表达方式是叙述事实,让数字说话,在阐述中议论,在议论中分析。在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。第三节战略结构与公司战略一、组织设计六要素与常见组织结构类型二、匹配战略与结构三、组织的战略类型(一)组织设计六要素要素名称内涵工作专门化把工作活动划分为各项单独的工作任务。部门化将工作岗位组合到一起的方式称为部门化。指挥链从组织最高层延伸到最底层,用以界定汇报工作渠道的职权链,能够回答“如果遇到问题我应该向谁求助”这样的问题管理跨度管理者能够有效率和有效果地管理的员工数量,在很大程度上决定了组织层级和组织中管理者的数量。集权与分权集权是决策集中在组织高层的程度。分权是低层组织成员提供输入或做出决策的程度。正规化组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。组织结构是组织内正式的工作安排,是组织为实现共同目标而进行各种分工和协调的系统。管理者在创造或改变组织结构时需要进行组织设计,涉及六项关键因素:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。按照分工与整合方式不同,组织结构可以分成纵向分工结构和横向分工结构。(二)组织结构类型

纵向分工指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略,选择适当的管理层次和正确的控制制度,并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工结构有两种形式:一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。其中，合理运用纵向分工结构需要处理好集权与分权、中层管理人员数量设置、信息传递扭曲与成本控制、协调和激励四个方面的问题。纵向分工结构集权型结构和分权型结构决策类型优点缺点集权型决策●易于协调各职能间的决策。●易于对上下沟通的形式进行规范。●能与企业的目标达成一致。●危急情况下能够快速做出决策。●高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求。●需要通过集权职能的所有层级向上汇报,决策时间过长。●级别较低的管理者职业发展有限。分权型决策●提高了企业的反应能力。●为决策提供更多的信息。●对员工产生激励效应。●可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性。●不利于企业整体利益的实现。●各部门之间沟通困难。

从横向分工结构考察,企业组织结构有七种基本类型:

简式结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、多部门结构(M型组织结构)、战略业务单元组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构(H型组织结构)。横向分工结构1.简式结构：这种结构通常被组织复杂程度低的小企业采用,中注协CPA辅导教材中将其称为创业型组织结构。职能制组织结构优缺点2.职能制组织结构：该结构将员工按专业知识分配到不同的职能领域，属于组织结构的典型模式。职能制组织结构及其优缺点如下：业务单元战略与职能结构的匹配3.事业部制组织结构

事业部制组织结构优缺点4.多部门结构(M型组织结构)多部门结构（M型组织结构）优缺点公司层战略与组织结构匹配5.矩阵式组织结构矩阵式组织结构优缺点国际化经营战略与结构的匹配国际化经营战略类别结构国际战略国际部结构多国本土化战略全球区域分布结构全球（标准）化战略全球产品结构跨国（经营）战略跨国结构6.战略业务单元组织结构

战略业务单元组织结构优缺点“华为”的组织结构变革

第一阶段,从成立到1995年,直线型/直线职能型组织结构。

1987年,任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司,当时并无所谓的组织结构。1994年,华为的销售额突破8亿元,员工达600多人,组织结构开始从直线型转变为直线职能型。第二阶段:从1996年到2003年,二维矩阵式组织结构。

华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化,员工数量激增且没有专门的职能结构。华为从划分小经营单位开始,建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。事业部的职能一是实行独立经营、独立核算;二是建立产品或市场责任单位,对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化进行统一领导。第三阶段:从2004年到2012年,以产品线为主导的矩阵式组织结构。

这一阶段,华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构转变成以产品线为主导的矩阵式组织结构。第四阶段:从2013年到现在,动态的矩阵式组织结构。

华为已经是一家多元化企业,依然还会保持当前的矩阵式组织结构。这个巨大的矩阵式组织结构是动态的,随时会跟随战略的调整而调整。当企业遭遇外部环境挑战时,这个网络就会收缩并进行叠加,即进行岗位、人员的精简;而当环境向好需要扩张时,这个网络就会打开,进行岗位与人员的扩张。基本的业务流程会保持相对稳定。

企业在不断发展的过程中可能会实施多元化战略,业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面上,这时就会成立控股企业。企业成立的子企业具有独立的法人资格,可以是对某家企业进行永久投资的企业,主要负责购买和出售业务。在控股组织结构中,中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业可以将风险分散到多个企业中,有时很容易撤销对个别企业的投资。7.控股企业/控股集团组织结构（H型组织结构）

二、匹配战略与结构

组织结构的功能在于分工和协调,它是保证战略实施的必要手段。战略与结构之间相互依存的关系直接影响企业的绩效。

在企业的分工与协调之上要建立一种称为协调机制的制度,用以协调组织结构和战略之间的匹配关系。企业组织的协调机制基本上有六种类型:相互适应、自行调整;直接指挥、直接控制;工作过程标准化;工作成果标准化;技艺(知识)标准化;共同价值观。企业组织结构进化模式二、匹配战略与结构

另外,战略与结构之间的相互依存关系是动态的,随着时间的推移,企业的规模与复杂性会发生变化,从而带来可预测的模式变化。

成功的创业公司通常先通过提高销量获得成长,然后覆盖更大的地理范围,最后通过纵向一体化进行多元化经营,并进入相关的或不相关的业务领域,因此企业在成长的不同阶段需要不同的组织结构。

在不同的发展阶段,企业应有不同的战略,企业的组织结构也应做出反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略而不是组织结构,即在反应的过程中存在战略的前导性和结构的滞后性现象组织结构类型内涵防御型战略组织防御型组织主要追求一种稳定的环境,试图通过解决开创性问题来保持自己的稳定性开拓型战略组织追求更为动态的环境,其能力表现在探索和发现新产品和新市场上。开拓型组织的开创性问题是寻求和开发产品与市场机会。分析型战略组织分析型组织在定义开创性问题时综合了上述两种组织的特点,即在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。反应型战略组织对外部环境采取一种动荡不定的调整模式,缺少随机应变的机制。结果，反应型组织会永远处于不稳定的状态三、组织的战略类型第四节企业文化与公司战略一、企业文化二、战略稳定性与文化适应性一种价值观、一种意识形态、为企业内部所拥有。

查里斯·汉迪(ChariesHandy)在1976年提出的关于企业文化分类从理论上分为四类:权力(power)导向型角色(role)导向型任务(task)导向型人员(people)导向型一、企业文化文化与绩效

企业文化对绩效的影响是双向的。这种影响取决于企业文化与所处的环境、选择的行业、市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否匹配,以及匹配程度。当匹配良好时,企业文化将提升企业绩效,与长期经营绩效有巨大的正相关性。

企业文化还可以帮助企业维持其竞争优势。杰伊·巴尼(BarneyJ.B.)提出了让企业文化成为维持企业竞争优势的源泉的条件:首先,企业文化必须为企业创造价值,这是通过简化信息处理、补充正式控制、促进合作并减少讨价还价的成本实现的。其次,作为维持竞争优势的源泉之一,企业文化必须为企业所特有。最后,企业文化必须很难被模仿。二、战略稳定性与文化适应性

在矩阵中,纵轴用于衡量企业战略的稳定性,横轴用于衡量文化的适应性。战略的稳定性文化的适应性以企业使命为基础

在第一象限中,当企业实施一个新的战略时,重要的组织要素会发生很大变化,这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。在这种情况下,企业处理战略与文化的关系时要注意以下几点:企业在进行重大变革时必须考虑其与企业使命的关系。发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员具有共同的价值观念和行为准则,有助于企业在文化一致的条件下实施变革。在调整企业的奖励系统时,必须注意与企业目前的奖励行为保持一致。企业文化的变革。重新制定战略

在第二象限中,企业在处理战略与文化的关系时遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时,组织要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化不一致,或受到现有文化的抵制。这种情况下,企业必须进行文化管理,使企业文化有重大的改变。企业需要从四个方面采取行动:企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。改变奖励结构,重点奖励具有新文化意识的事业部或个人,促进企业文化的转变。设法让管理人员和员工明确新文化需要的行为,形成一定的规范,以保证新战略的顺利实施。根据文化管理

在第三象限中,当企业实施一个新战略时,主要的组织要素变化不大,但多与企业目前的文化不太一致。

企业可以根据经营的需要,在不影响企业总体文化一致性的前提下,对不同的经营业务进行不同的文化管理。同时,企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时,也需要根据文化进行管理。加强协同作用

在第四象限中,当企业实施一个新的战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在采用稳定战略(或维持不变战略)的企业中,这类企业应考虑利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化并利用文化相对稳定这一时机,根据企业文化的需求,解决生产经营中的问题。第五节数字技术与公司战略一、数字技术与组织变革二、数字技术与企业价值网络三、数字技术与竞争战略一、数字技术数字技术主要包括三大类技术,即与数据有关的技术、与网络有关的技术及与计算有关的技术(简记为数据技术、网络技术和计算技术)。在新一代信息技术浪潮中,大数据是核心生产要素,人工智能是具体应用,移动互联网和移动物联网是基础设施,云计算是支撑。工业史和技术史的发展表明,每一次重大的技术变革均会带来生产组织形式的重大变化。现阶段数字技术的发展和广泛应用正在对企业管理产生深刻影响。二、数字技术与组织变革组织变革是指组织根据内外环境的变化，对组织要素、组织结构、组织运行机制等进行调整、改进和革新的过程。技术与组织变革的关系一共存在三种观点：技术决定论、组织决定论、互补论。数字技术对组织变革的影响：组织结构扁平化、组织方式柔性化、组织决策科学化。组织结构扁平化

数字技术则通过减少管理层级、提升管理跨度推进组织扁平化。

一方面，依托大数据、移动互联网、物联网等技术，信息自动采集、实时传输，不同部门、不同层级间的信息屏障逐步打破，自上而下的层层下达或自下而上的逐级汇报不再必要，中层管理者的信息传递功能被弱化。

另一方面，数字技术还提高了员工的工作透明度，包括工作内容、响应时间、分享协同等工作特征可以被实时量化统计，从而使得中层管理者的监督功能被进一步弱化。此外，高效的移动通讯技术增加了沟通渠道，提高了沟通效率，强化了组织内部通信、监控协调能力，从而扩大了管理跨度。组织方式柔性化

依托大数据、人工智能等新技术，企业开始向多品种、小批量、按需定制的生产方式转变，进而构建快速响应、精准管理、灵活制造、高效服务的柔性化组织。

比如华为，以“简化组织管理，让组织更轻更灵活”为新时期的变革目标，从集权控制向小团队作战转变，让“听得见炮火的人指挥战斗”，打造由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”工作小组，其他部门则提供服务保障，这一机制使得企业能够深入理解客户需求，有的放矢的开展合作，充分赢得客户青睐。组织决策科学化

数字技术不仅显著提高了决策相关的信息数量，而且通过深入的数据挖掘和智能分析提高了决策相关的信息质量，从而提高决策的科学性。一个典型的例子是对消费者偏好的预测，大数据技术通过匹配历史数据和即时数据，刻画真实情景与行为规律，将大量具有隐蔽性、易变性、复杂性、情景依赖性的客户潜在需求挖掘出来，从而为企业的产品开发和市场营销提供精准参考。三、数字技术与企业价值网络企业价值网。价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的动态网络。大智移云技术有助于突破空间和时间的限制，推进企业间的分工协作和虚拟集聚，促进价值网络的发展。企业生态系统。企业生态系统的概念建立在价值网理念基础上，是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。依托大智移云技术，企业生态系统突破传统的组织边界限制，实现跨企业、跨区域、跨行业，甚至全球化的发展和合作。四、数字技术与竞争战略成本领先