项目管理(工程)

项目管理的硬和软因素：含义：有形的、可测量的活动和流程，被定议为硬性因素；人的因素和流程，被定义为软性因素；硬性因素包括：资源分配、时间计划、收益大于成本、产生巨额利润等方面（工作、时间和成本）；软性因素包括：关键人物或团队的承诺、认识了解变更的需要、高级管理承诺的影响（承诺、士气、团队合作）很多项目是软、硬因素的混合体；项目经理人的特征：（项目的管理能力，领导力和具体的专业技能）P12~14领袖、领导、联络人、监督人、传播人、发言人、企业家、问题处理人、资源分配者、谈判者；领导才能：他们必须带领项目而不能是简单地参与到项目中。团队才能：他们必须能够组织一个团结的项目团队。顽强：他们必须坚持，尤其是在压力比较大的时候。组织才能：他们必须组织项目的计划、日程和资源。重点：他们必须抓住重点，不允许外部力量影响项目的任务。质量：他们必须渴望执行最佳实践，将保证质量作为根本目标。决策：他们必须能够执行项目决策，并最终为项目决策负责。自信：在实施他们职能的时候，他们必须为项目团队提供目的感和保证感。领袖才能：他们必须能够影响或者劝服别人。大胆：他们必须能够做出具有潜在的高回报的决定好的沟通才能：他们必须能够持续地同项目团队和风险承担人沟通。（这通常被认为是最重要的项目经理才能。）协商才能：协商也相当重要，因为项目经理必须花相当多的时间与团队成员、风险承担人、供应商、管理层等进行协商。政治才能：项目经理分析和采取积极措施来保证项目的政治安全改变代理人：由于企业的利益，他们通常被喊去改变和改进当前的流程、文化或者环境。技术才能：他们必须熟练地执行项目管理任务（例如陈述、时间安排和预算）。PESTLE分析方法：实质是提供了对项目环境影响因素分析的框架；P25P：政治因素：资源的地点、运输管道、潜在的供应中断、战争和分裂等政治的变化会影响供应、税收，其他的激励政策或新管理体系也可能会对项目带来重大的影响；E：经济因素：经济的增长、衰退以及汇率的变动对项目都有影响；S：社会因素：人口变化、时尚、态度及消费的变化对项目有影响；T：技术因素：技术能够使产品更新换代，同样也能改变市场供求结构；L：法律因素：法律的变化对项目的影响比较缓慢。例：项目在使用临时雇工要考虑到劳动法的更改；E：环境因素：随着对“绿色环保”问题的关注，环境因素变得越来越重要；波特的五力模型P26新进入者新进入者客户的势力供应商的势力市场内的竞争客户的势力供应商的势力市场内的竞争可能的替代代可能的替代代市场内的竞争和新进入者：做好采购事业，关键是要洞察市场；供应商和买方的势力，买方不仅仅指项目本身，也包括了项目所在的组织；可能的替代者：市场的变化趋势；公司内部：利益相关者；铁三角P28/P281：成本、质量和时间；通常由项目外部的利益相关方确定；铁三角之间的关系：1、低质量交付并不一定总能降低成本；2、时间和成本之间存在着复杂的关系；项目持续运营的成本，会随着时间的增加而增加。甚至会产生重复成本，尤其是对环境变化敏感的项目；3、时间和质量的联系并不紧密；项目进展慢并不意味着质量好；使用铁三角：铁三角容易测量：可较精确地测量时间和成本，可针对规范要求测量质量；对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个合理的起点；对于许多项目，它是整体的组成部分之一，了解利益相关者对成本、质量和时间的要求，理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分；向利益相关者说明在这三者之间存在一个铁的关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求或质量的主动性；利益相关者矩阵及其应用P33（分析利益相关者的方法）1、利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)大多数情况下，利益相关者可分类如下：

所有者和股东银行和其它债权人

供应商购买者和顾客

广告商管理人员

雇员工会

竞争对手地方及国家政府

管制者媒体

公众利益群体政党和宗教群体以及军队

其它2、利益相关者的角色：利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者矩阵：（门德娄）在评价新战略时，对处于D格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要的因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。类似地，因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。梅勒的项目模型P46图3-2：约束：财务、法律、道德、环境、逻辑、激活、时间、治疗、间接影响项目输入：需求/需要 输出：得到满足的需求项目机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术；项目生命周期PLCP68：项目生命周期的四个通用阶段：A：立项阶段，中心是：面对环境和问题产生创新性思路的跳跃，调集人员并获得他们对项目的承诺，项目有关人员一致同意的目的或目标纲要；风险是：严格的选择或定义过程太早会压制创新性，但如果没有选择机制，那么低回报的项目会通过这一阶段，人们常常对项目目标并不认可，不和的团队会使项目发生偏离或发生冲突；问题是：通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证；项目风格应该是开放的，民主的还是集权的；B：计划编制和开发，中心：合理的成本、资金和可交付成果计划；创建团队，形成良好的工作关系；对项目的每一部分—任务、管理和控制都要建立责任制；利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系；团队与利益相关者的会议和其他沟通的结构；风险：利益相关者不参与；该阶段常常被忽略；另一方面，过多的分析会扼杀项目的动力，只留下一个完美的计划，项目却死掉了；问题：活动由谁来负责，何时，怎样负责；C：执行阶段：中心：完成实现目标所需的工作；大量的活动；对问题进行管理；风险：成本、时间、目标、利益相关者的对与，使项目各部分偏离；可能会将人们注意力从项目其他阶段转移出来；问题的不确定性，可能会对项目造成不利的影响；利益相关者常常对项目的了解滞后；项目团对过于注重工作本身，忽视了目标和规划；问题：怎么确信项目进展顺利；收尾阶段何时开始；D：结束阶段：中心：预期成果的交付；对用户进行培训，进行适当的维护，人员调动到新组织中；移交成果；让所有利益相关者都意识到项目的成功；解散团队，归还资源；学习经验；不论结果，开展庆祝活动；风险：项目发生偏离或中止；实现了目标，但是成功却没有得到任可；在其他项目中犯类似的错误；问题：结果、项目的目标、团队意识是什么？对下一个项目有什么借鉴意义？五种解决问题的方法P78：帕累托分析法：清晰你的视野先测度问题，按着按照发生频度或后果排序，再处理最大的问题直到从根本上解决，最后重测度、排序，开始新一轮的循环；五个为什么法：解决应解决的问题重复问五遍为什么头脑风暴法：丢开标准答案做好充分的准备；召开头脑风暴会议；确保会上产生的最好的主意能以某种形式得到应用；不确定性与模糊数学法概率论、期货和期权；模糊逻辑允许项目同时处于成功和失败的两个状态；列温的力场分析法首先描述当前的位置和想达到的位置；确定推动变化的力，它有可能是驱向我们想要达到的位置；最后确定哪些力将会停止或阻碍这种运动；托马斯----基尔马冲突管理模型鱼骨图、因果分析图、决策树P91~95，如何画，决策树是如何算的，算相关成本；六西格玛（DMAIC循环、成功所需的环境）项目管理方法；运用这个方法需要什么样的环境PRINCE2（八项不同层次的活动、优点）项目管理方法P104，八项不同层次的活动，知道优点，P117，三种采购项目类型（传统型、重复变化型、重大变革型）P125~128，特点，每一个项目，的特点是有所不同，每一个项的内容；项目计划要素P139，概述，目标，方法，人员；不同类型的项目团队类型包括职能弄，轻量级，重量级。特点，工作分解结构的含议含义，P143~144，例子，参考P250第十四章结合看，如何使用；项目选择的非财务因素P155，各方面的需要。关键路径法CPM项目管理中通用的重要方法；P168，会计算，得出关键路径，计算各个环节开始和结束时间；熟练掌握；甘特图会画，P172。PERT和GERT了解一下，赶工概念，算出关键路径，改美落后的进度；P179，如何用CPM压缩时间来进行赶工。P282内容也要看一下，组织结构（职能型、项目型、矩阵型）P193，掌握三种基本结构，每一种特点，P316，优点；团队建设阶段及其典型行为掌握模型P197，形成期，风BAO，期，规范期，每一个阶段中有四个阶段，P302，结合内容掌团队建设的四个阶段；谁从项目的监督及汇报中获益（客户、项目管理层、项目参于人）每一个主体是如何获益的，获得哪些利益P209如何对项目进行考核（硬指标、软指标）P214，硬指标P214：时间，质量，挣值，软指档：示气P218监控的方法如何对项目进行监控，报告，会议，演示，讨论，临界时行动对项目进行监控；评估的基本目的；评估的障碍，P232，项目评审，有什么指标，对什么内众进行评审P240，表13-1采购与物流项目的特点P265，特点，案例的时候，结合采购与特流项目的特点；标准工具和技术P268，实战15。3，表15-1软件工具对项目管理的积级作用。微软P270，知道一两个，可以举出例子，软件工具的作用体现在哪里，如何应用；协调，获取信息P271，采购与物流项目的失败因素导到失败的因素，有三种，解释在P286项目的成功因