供应链瘦身术

供应链瘦身术

“做物流真的很辛苦，所以在这个行业里面很少有女

性。”

朱文进却是一个例外，作为一名女士，在以男性主导的

物流界内，她有着毫不逊色的职业历程。在宝洁工作了8年，

从管理培训生做到物流主管，硬是从宝洁的供应链中挤出了

1000万；以副总裁兼物流中心总经理的身份加入百安居中国

区总部，不到两年就重建了物流中心的组织架构；现在，她

又转战宜家，担当物流总监一职。

朱文进说：“性格打算职业J在她的性格中，主要成分

是理性与果敢，从最初的宝洁到现在的宜家家居，从制造业

的物流到零售业的物流，朱文进一直保持着自己的这种行事

风格。这些年来，她已经习惯了每次登上演讲台时众人诧异

的目光。在职场上，她总是毫不害怕的与众多男性经理人分

庭抗礼。

帮宝洁省下1000万

“我在宝洁公司工作了8年，可以说宝洁教会了我怎样

做一个职业经理人。”朱文进说。即时在今日，朱文进作为

一个已经离开宝洁三年的员工，身上依旧带着明显的宝洁烙

印。

1994年朱文进研究生毕业后以管理培训生的身份加入

宝洁。尽管当时她并不确定这次选择是否正确，但朱文进还

是在这里开头了她另一段连续深造的路程。在宝洁工作的几

年时间里，朱文进始终保持着不断学习、不断吸取新学问的

状态，这让她能清楚地感觉到自己的成长。

宝洁是目前国内人才培育机制和公司文化最为优良的

公司之一，它给员工营造了一个良性的个人职业成长环境。

在这里，每一个管理培训生都可以找任何一个高两级的中层

管理人员做自己的职业教练，每一位职业教练也都会尽心尽

责的赐予他们的学生最中肯的建议。

在这么良好的企业环境中，朱文进的感觉自然是如沐春

风。但是，在宝洁的前四年时间里，朱文进坦言自己也一直

处在职业的摸索阶段。

第一年她被支配到一线，工作很辛苦，需要三班倒，在

她心理上好像都有一点难以接受，没想到自己作为一个硕士

研究生竟然还要很辛苦的倒三班工作，更何况自己还是女性。

而作为女性，最终她却走上了最辛苦的物流管理道路。

当时母亲曾为此特地查过英语词典，查“Logistics”究竟

是什么意思，然后问朱文进：“你在公司里做后勤，是不是

就是管管食堂啊什么的？”

这在现在当然只是一个说来一笑的小插曲，可这也从另

一方面看出，当时在物流还不为人知的状况下，要做好物流

管理是多么的困难的一件事情。

1998年，朱文进当时已经担当宝洁公司美发部的物流经

理，她在工作上也渐渐的开头顺手起来。也就是从这一年开

头，宝洁开头逐步丢失掉在中国市场一支独秀的地位，开头

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面临来自市场与竞争对手的压力。于是，从公司内部降低成

本成为宝洁公司变革的主流方向。

这给了朱文进用武之地，也是她的业务水平进行质变的

关键时机。她率领着一个“供应链损失分析小组”，对宝洁

从供应商原材料选购到生产制造，再到供应商成品进入宝洁

仓库，宝洁开头生产，产出最终成品，最终产品进入全国的

配送中心，一个环节一个环节的梳理，查找可以改进的地方。

最初进宝洁时，朱文进接受过一些性格测试，她说：“我

是典型的‘ESTJ'人（外向性、感觉、思想、推断），所以

我特别注意数据分析J

而这一次朱文进对宝洁整个供应链管理分析下来的结

果是，整体上从供应链各个环节中可以节约下1000万人民

币。另外，整个供应链在流程上需要120天才能完成，这其

中也可以找出一些节约空间。

这个结果让朱文进第一次真正感受到了供应链管理的

价值所在，同时也让宝洁的管理层瞠目结舌。当他们看到朱

文进提交的最终的分析报告时，他们简直不敢相信竟然可以

在供应链管理中轻易的就省下1000万，他们也不敢相信在

宝洁一瓶洗发香波竟然要经过4个月才能生产出来。

可是数据就是数据，它的真实性让人无法置疑。从今,

宝洁把“供应链损失分析''作为每年的保留项目，一直连续

到今日，每一年都会依据报告中反映出来的薄弱环节进行重

点改进。

重建百安居物流

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朱文进是一个性格沉稳而不张扬的女性，在宝洁工作了

8年之后，她对制造业物流也就是产品销售前的各个环节都

已经特别了解，从整个供应链考虑，她想进一步了解分销物

流。正好这个时候，国际闻名的家居建材零售商向她抛出了

橄榄枝。

20XX年，朱文进以副总裁兼物流中心总经理的身份加入

百安居中国总部，开头她对零售分销的学习历程。但此时的

朱文进，对工作的看法和作法与之前已大不一样了。

朱文进坦言，宝洁的培训机制对她的工作影响很大，所

以，加入百安居后，她俨然扮演起了一名“老师”的角色。

她说：“我觉得帮助我的下属成长是我的一种责任J从另一

个角度讲，“假如不能让自己的下属尽快成长起来并放权给

他们，而要事必躬亲的话，那就根本谈不上平衡J

当时的百安居中国总部，等待朱文进的是一个百废待新

的局面。这跟原先在宝洁全面系统化、规范化的状况完全相

反，这里全部的流程体系以及组织架构都需要她自己重新去

建立。

朱文进第一次去查看百安居的仓库时，让那些光着膀子

的员工们吓了一跳。然后大家手忙脚乱地套上衣服，用诧异

的眼神看着这位新来的物流经理。这样一个混乱的场面也让

朱文进倒吸了一口凉气，她开头意识到这一次职业转换后所

面对的困难特别之大。

然而，在不到两年的时间里，朱文进基本建立完善了物

流中心的组织架构，让手下的员工快速成长起来并委以重任,

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到朱文进离开的时候，百安居的物流中心已经可以不受影响

的独立运作了。

这就是朱文进追求的，让一切合理的自行运作起来，把

自己从烦杂的琐碎事情中解脱出来。

回顾自己接触零售业物流的经历时，朱文进说：“零售

业物流最大的困难是你永久不知道顾客明天要买什么，要买

多少「如何能把库存降到最低而又不影响客户满足度，这

是一对难以平衡的矛盾，也是对朱文进的挑战。

转战宜家

当百安居的物流架构初具雏形时，朱文进又开头了和宜

家的接触。

宜家有着优秀的供应链管理体系，这让朱文进仰慕已久。

在家居供应链上，宜家自己操持着上游的研发设计以及下游

的分销，而把中间利润微薄的制造外包出去。它是世界零售

企业中惟一一家既进行渠道经营又进行产品经营并取得成

功的企业。朱文进认为，宜家能让她对零售业物流有更为深

刻的熟悉。

20XX年，朱文进开头担当宜家家居中国区物流经理，为

这个世界知名的家居用品零售商管理其在中国2家零售商店

的物流。

1943年，瑞典人英格瓦•坎普拉德创立宜家，起初销售

钢笔、皮夹子和尼龙袜等低价产品。1958年创立了第一家宜

家商场，发展到现在，宜家在全球已经拥有200家商店和7

万多名员工。在33个国家拥有42个贸易分支机构，与55

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个国家1800个供应商合作，20XX年财政年销售额达到132

亿欧元。

1998年，宜家在X市开办中国第一家零售店，现在中国

已经是它最大的选购国了。而面对中国巨大的市场，宜家期

望能有更大的作为，他们期望到20XX年在中国能拥有10家

商店。

工欲善其事，必先利其器。宜家在发展过程中越来越注

意本地化的经营思路，朱文进便是在这样一个大环境中加入

宜家的，她的前任是一位德国人。

在朱文进刚加入宜家的一段时间里，经常和一线操作工

人一起三班倒，以增加自己对物流操作的了解，而宜家的物

流工作主要是在晚上10点商店关门以后。

从12点开头一直到早上6点，工作人员首先需要清点

整理商品，然后依据销售的订单为货架补货。要知道，宜家

在X市的商店有33000平方米，其中有数不清的货架与各种

类型的商品，一个顾客逛完商店基本需要1个小时以上。在

辛苦的工作中，朱文雅渐渐积累起了对宜家供应链的熟悉。

流程再减3天

削减库存以降低运作成本是对每一个物流经理的必定

要求，但在宜家，朱文进还要考虑顾客的满足度，宜家对此

的要求是顾客满足度必需达到99%,也就是说顾客不管何时

到宜家都要能买到他想要的商品以及足够的数量。

对客户满足度威逼最大的因素是断货，所以销售人员自

然是期望库存越多越好，可是库存越多带来的运作成本也就

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越高，这是一对完全对立的矛盾，如何去把握他们之间的平

衡，让朱文进头疼不已。

在一线操作观看了一段时间后，朱文进发觉，宜家从国

外的配送中心到宜家位于X市的商店，商品竟然需要近2个

月才能送达，这意味着商场在有限的销售面积条件下，需要

增加更多的周转资金及库存。

于是，她开头解剖这个流程里的每一个环节，然后召集

了其中需要涉及的每一个部门的负责人。大家坐到一起后,

朱文进首先对整个流程作了一个分析，并对大家说：“我们

期望能缩短流程时间J

话音刚落，大家就开头大述其苦。那个说仓库必需提前

一周收到订单及捡货，这个说货柜满载率不够无法发货，全

部的理由都归结到每一个环节的时间都是必需的，实在很难

再削减了。

听完这些部门负责人的埋怨，朱文进淡淡的一笑，连续

说道：“我们来算一笔帐吧J每增加1天的送货周期，使得

商场必需多做1天的库存，商场库存增多要求的销售面积增

多，库存资金积压也就越多，同时需要向银行贷款所要支付

的利息也就越多。

算出来的结果让大家大吃一惊，没想到在送货时间的背

后需要付出如此高额的成本代价。这时，大家的态度开头大

逆转，纷纷出谋划策努力优化自己部门的时间。最终，商品

从国外比如马来西亚的配送中心送到X市，原本7-8周的送

货周期减为5周。

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通过建立这样一些快速反应机制，以及优化商场的库存

管理，帮助销售做商品销售分析等等。到20XX年底，朱文

进不仅实现了客户满足度达到99%的目标，同时还使库存水

平下降了30%左右。

工作与生活之间

对于朱文进而言，她不仅是一位物流经理，也是一位女

性，得在家庭中担当妻子和母亲的责任。在工作与生活之间，

她同样需要平衡。

在职业场上，男性的比例要远远高于女性，而在物流领

域，女性更是凤毛麟角。所以如何处理好自己的身份转变是

朱文进事业发展到一定阶段后的困惑，究竟什么才是她最重

要的，事业还是家庭？

这个问题永久没有正确答案，朱文进只能努力的求取平

衡。“从周一到周四，工作到多晚都没关系，但是我周末会

尽量不加班。因为我全托的儿子周末回家，我更期望周末能

陪自己的家庭一起度过，而宜家给了我这样的机会。”朱文

进说。

这其中还有一个故事。1998年，正值朱文进的事业起步

的时候，她成为了一位母亲。而在此之前她的工作一直比较

辛苦，她又特别的拼搏，这时候她还没有体会到家庭生活对

她的重要性。产后的一年，她又开头一边工作一边攻读MBA,

把家务和孩子都撇给了保姆。直到儿子第一声喊的是“爸爸”

而不是“妈妈”，并且只让保姆陪着睡觉时，家庭中的生疏

感立刻让她感到特别的失落。

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于是，她便开头反思自己的目标以及背后的意义，职业

经理人、妻子和母亲，哪一个身份对她更重要？没有一个天

平能衡量出这其中的轻重来。最终朱文进与